网络化组织知识共享

❶ 新华网评：尊重版权是知识共享的前提，实现知识共享都有哪些途径

为了实现知识共享，必须按照人际交往规律和知识市场规律建立知识共享机制。V. P. Ko chikar博士认为，知识共享机制的建立涉及三个方面：内容结构——包括企业内外知识的内容、类型定义、编制知识地图、组织内享有知识内容的审查、编辑、出版、维护等；技术结构——包括建立中央知识管理门户，对内部网络和外部网络上的知识进行查询，并提供协作所需的技术和工具。

有两种方法可以建立这种可持续的商业生态环境。一是建立良好的知识共享机制，让知识的吸收促进智力的生成。另一方面，它通过外部使用竞争情报来帮助企业做出决策。竞争情报的应用使得没有必要以牺牲他人为代价来赢得市场优势。

就像很多公司把经营战略固定在合作、联盟、创新上一样，从而创造了良性竞争的商业生态。并购浪潮也可以说明这一点:只要有共同的利益，最强的竞争对手就能结成联盟。随着企业越来越重视竞争情报，企业将变得更加具有社会意识，从而可以有效避免恶性价格战等事件，企业将因其努力而获得更多利益。因此，建立可持续的商业生态环境是在这种环境下实现所有企业双赢的唯一途径。

❷ 如何实现企业内部的知识共享

知识是指经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物，也包括与个人的经历和背景密不可分的隐性知识。庆羡辩那么如何实现企业内部的知识共享呢？

要实现企业内部的知识分享，知识管理就应从软件和硬件两方面着手：

1、 应建立一个全天候开放的内部信息网，并提供相应的软件和硬件设备，使企业职工能随时接触到信息网内的知识，同时还要鼓励职工向企业网络内填充知识和信息，使每一个员工的知识都成为企业系统知识平台的组成部分。

2、 建立相关企业间的知识网络，包括专家网络、技术员网络、主管部门信息网络、供应商网络、经销商网络、合作机构网络等。当一个公司同顾客、供应商、劳动力组织、大学和其他组织之间建立了大批知识联盟，并且彼此加强、互相促进时，就能充分的实现企业与外部的知识分享，进而达到企业知识生产的持续发展。

3、 为了减少知识供应者和知识接受者之间的知识梯度，企业还应定期举办各种职业培训，使员工可以获得多种技能，具有公司所需要的更广泛的能力。同时，管理者要认识知识分享的益处，在共有的、开放的知识交换状态下，个人知识才有可能得到增长，而不被使用和交换的知识将老化并失效。

4、 为了防止管理者故意创造出知识的不对称性或知识供应者因不能得到知识回报而不愿提供知识，企业还应该制定各种规章制度和激励政策，鼓励员工进行知识交流，并将绩效考核与知识分享挂钩。特别是要建立一种旨在促进知识交流和知识分享的技术规范。

5、 为了真正实现企业的知识分享，就要消除中间知识流通环节，派瞎减少知识的扭曲。为此有必要将原有的、官僚的功能型部门结构转化为易于接收和传播信息的网络型或扁平型的结构。

6、 有效的知识管理还要求企业管理者把企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识分享并具有共同价值观的企业文化，培植团队精神，消除知识背誉缺景差异造成的阻碍。

上述就是关于如何实现企业内部的知识共享的全部内容。

❸ 组织结构的网络化

组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限,各部门及成员以网络形式相互连接,使信息和知识在企业内快速传播,实现最大限度的资源共享。
企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络,纵向网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织,例如供应商、生产商、经销商等上下游企业搜没之间组成的网络,如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限,大大提高了资源的利用效率及对市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。
这些企业之间发生着业务往来,在一定程度上相互依存。最为典型的例子是日本的财团体制,大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联,管理上相互参与,资源上共享,在重大战略决策上采取集体行动,各方之间保持着长期和紧密的联系。
组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存,使各种资源的流向更趋合理化,通过网络凝缩时间和空间,加速企业全方位运转,提高企业组织的效率和绩效。

❹ 如何实现团队知识共享与团队学习

企业要持续发展，必须加强知识管理，关注员工进步，员工要进步，必须习惯于分享知识。所以，谈起企业文化，必须先谈学习文化。以员工成长推动企业发展，以企业发展带动员工进步，推动知识管理，倡导学习文化，打造学习组织。 简单说，知识管理就是知识开发、知识共享的过程。企业必须建立一个独特的知识体系，并不断地进行知识开发，并在企业内通过共享的方式，使员工共同进步，最后推动企业的快速发展。 知识体系是知识管理的基础。有了知识体系，员工可以更加清晰地描述知识需求，组织也可以系统地补强或开发、管理、推广知识。例如，公司前期发布的课程体系就是知识体系的一种表现形式，它标志着公司知识体系的建立。课程体系一方面在学习需求与资源供给之间提供了沟通桥梁，为学员提供了课程资源选择；另一方面将重要知识及技能的型态加以分类、并将各类知识及技能的程度加以区别，为讲师的教材开发工作提供了结构化方向。 知识开发是知识管理的关键。大多企业或个人错误地认为知识开发仅仅是培训管理部门的事情。实际上，知识开发包括培训管理者、内部兼职讲师、学员在内的所有员工的责任和义务，尤其是管理者必须给予高度关注和参与。一般情形下，知识开发一般体现在课程开发上，这些工作由培训管理部门推动，全体讲师共同来承担的、学员可以提出课程具体需求。其中，各级管理工作者必须首先承担起相应的课程开发工作，共同推动公司知识开发工作，这就需要高度的责任意识和清晰的团队学习意识。 知识共享是知识管理的核心部分。花大量力气将知识开发出来、提炼出来，就要让员工学到、悟到、用到。知识共享的实施由知识提供者如讲师、接受者如学员以及培训管理工作者共同完成。培训项目实施只能给员工提供学习机会和资源，但学员悟到、用到，还需要员工学会学习，这是知识共享的关键。 因此，谈知识管理，不得不谈团队学习，而团队学习的灵魂在于团队学习的意识。首先谈培训责任意识，作为讲师必须清楚地知道自身的优势，并积极地推广出去，通过内部交易为员工、企业创造更大价值，不能既抱怨下属能力弱、又不愿积极提供培训。再谈学习目的意识，作为学员必须具备清晰的学习意识，细分培训需求，明确学习目标，不能对培训或讲师做过高的期望或要求，既要求有理论、又要求有实践，既要求严谨，又要求轻松。这样的心态也只能破坏了自身的心态、影响了个人学习甚至知识共享的效果。 实际上，掌握团队学习意识并不难，难的是走出第一步。