软件项目网络规划

1. 网络工程需求分析包括哪些内容

网络规划与需求分析 需求分析从字面上的意思来理解就是找出"需"和"求"的关系,从当前业务中找出最需要重视的方面,从已经运行的网络中找出最需要改进的地方,满足客户提出的各种合理要求,依据客户要求修改已经成形的方案. 本章重点 2.1需求分析的类型 2.2如何获得需求 2.3可行性论证 2.4工程招标与投标 2.2.1应用背景分析 应用背景需求分析概括了当前网络应用的技术背景,介绍了行业应用的方向和技术趋势,说明本企业网络信息化的必然性. 应用背景需求分析要回答一些为什么要实施网络集成的问题. (1) 国外同行业的信息化程度以及取得哪些成效 (2) 国内同行业的信息化趋势如何 (3) 本企业信息化的目的是什么 (4) 本企业拟采用的信息化步骤如何 需求分析的类型 P33 2.2.1应用背景分析 应用背景需求分析要回答一些为什么要实施网络集成的问题. (1) 国外同行业的信息化程度以及取得哪些成效 (2) 国内同行业的信息化趋势如何 (3) 本企业信息化的目的是什么 (4) 本企业拟采用的信息化步骤如何 需求分析的类型 P33 2.2.2业务需求 业务需求分析的目标是明确企业的业务类型,应用系统软件种类,以及它们对网络功能指标(如带宽,服务质量QoS)的要求. 业务需求是企业建网中首要的环节,是进行网络规划与设计的基本依据. 需求分析的类型 P33 2.2.2业务需求 通过业务需求分析要为以下方面提供决策依据: (1) 需实现或改进的企业网络功能有那些 (2) 需要集成的企业应用有哪些 (3) 需要电子邮件服务吗 (4) 需要Web服务吗 (5) 需要上网吗 带宽是多少 (6) 需要视频服务吗 (7) 需要什么样的数据共享模式 (8) 需要多大的带宽范围 (9) 计划投入的资金规模是多少 需求分析的类型 P33 2.2.3管理需求 网络的管理是企业建网不可或缺的方面,网络是否按照设计目标提供稳定的服务主要依靠有效的网络管理.高效的管理策略能提高网络的运营效率,建网之初就应该重视这些策略. 需求分析的类型 P34 2.2.3管理需求 网络管理的需求分析要回答以下类似的问题: 是否需要对网络进行远程管理,远程管理可以帮助网络管理员利用远程控制软件管理网络设备,使网管工作更方便,更高效. 谁来负责网络管理; 需要哪些管理功能,如需不需要计费,是否要为网络建立域,选择什么样的域模式等; 需求分析的类型 P34 2.2.3管理需求 选择哪个供应商的网管软件,是否有详细的评估; 选择哪个供应商的网络设备,其可管理性如何; 需不需要跟踪和分析处理网络运行信息; 将网管控制台配置在何处 是否采用了易于管理的设备和布线方式 需求分析的类型 P34 2.2.4安全性需求 企业安全性需求分析要明确以下几点: 企业的敏感性数据的安全级别及其分布情况; 网络用户的安全级别及其权限; 可能存在的安全漏洞,这些漏洞对本系统的影响程度如何; 网络设备的安全功能要求; 需求分析的类型 P34 2.2.4安全性需求 网络系统软件的安全评估; 应用系统安全要求; 采用什么样的杀毒软件; 采用什么样的防火墙技术方案; 安全软件系统的评估; 网络遵循的安全规范和达到的安全级别. 需求分析的类型 P34 2.2.5通信量需求 通信量需求是从网络应用出发,对当前技术条件下可以提供的网络带宽做出评估. 需求分析的类型 P35 应用类型 基本带宽需求 备注 PC连接 14.4kb/s~56kb/s 远程连接,FTP,HTTP,E-mail 文件服务 100kb/s以上 局域网内文件共享,C/S应用, B/S应用,在线游戏等绝大部分纯文本应用 压缩视频 256kb/s以上 Mp3,rm等流媒体传输 非压缩视频 2Mb/s以上 Vod视频点播,视频会议等 表2-1 列举常见应用对通信量的需求 2.2.5通信量需求 未来有没有对高带宽服务的要求; 需不需要宽带接入方式,本地能够提供的宽带接入方式有哪些; 哪些用户经常对网络访问有特殊的要求 如行政人员经常要访问OA服务器,销售人员经常要访问ERP数据库等. 哪些用户需要经常访问Internet 如客户服务人员经常要收发E_mail. 哪些服务器有较大的连接数 哪些网络设备能提供合适的带宽且性价比较高. 需要使用什么样的传输介质. 服务器和网络应用能够支持负载均衡吗 需求分析的类型 P35 2.2.6网络扩展性需求分析 网络的扩展性有两层含义,其一是指新的部门能够简单地接入现有网络;其二是指新的应用能够无缝地在现有网络上运行. 扩展性分析要明确以下指标: (1) 企业需求的新增长点有哪些; (2) 已有的网络设备和计算机资源有哪些 (3) 哪些设备需要淘汰,哪些设备还可以保留 (4) 网络节点和布线的预留比率是多少 (5) 哪些设备便于网络扩展 (6) 主机设备的升级性能 (7) 操作系统平台的升级性能 需求分析的类型 P35 2.2.7网络环境需求 网络环境需求是对企业的地理环境和人文布局进行实地勘察以确定网络规模,地理分划,以便在拓扑结构设计和结构化综合布线设计中做出决策. 网络环境需求分析需要明确下列指标: (1) 园区内的建筑群位置; (2) 建筑物内的弱电井位置,配电房位置等; (3) 各部分办公区的分布情况; (4) 各工作区内的信息点数目和布线规模; 需求分析的类型 P36 2.3.1获得需求信息的方法 1. 实地考察 实地考察是工程设计人员获得第一手资料采用的最直接的方法,也是必需的步骤; 如何获得需求 P36 2.3.1获得需求信息的方法 2. 用户访谈 用户访谈要求工程设计人员与招标单位的负责人通过面谈,电话交谈,电子邮件等通讯方式以一问一答的形式获得需求信 如何获得需求 P36 2.3.1获得需求信息的方法 3.问卷调查 问卷调查通常对数量较多的最终用户提出,询问其对将要建设的网络应用的要求. 如何获得需求 P36 问卷调查的方式可以分为无记名问卷调查和记名问卷调查 2.3.1获得需求信息的方法 4.向同行咨询 将你获得的需求分析中不涉及到商业机密的部分发布到专门讨论网络相关技术的论坛或新闻组中,请同行给你参考你制定的设计说明书,这时候,你会发现热心于你的方案的人们通常会给出许多中肯的建议 如何获得需求 P36 2.3.2归纳整理需求信息 通过各种途径获取的需求信息通常是零散的,无序的,而且并非所有需求信息都是必要的或当前可以实现的,只有对当前系统总体设计有帮助的需求信息才应该保留下来,其他的仅作为参考或以后升级使用. 1.将需求信息用规范的语言表述出来 2.对需求信息列表 如何获得需求 P38 2.3.2归纳整理需求信息 需求信息也可以用图表来表示.图表带有一定的分析功能,常用的有柱图,直方图,折线图和饼图. 如何获得需求 P39 2.4 可行性论证 需求分析所取得的资料经过整理后得到需求分析文档,但这种需求分析文档还需要经过论证后才能最终确定下来.参与论证活动的人员除了需求分析工作的负责人外,还要邀请其他部门的负责人,以及招标方的领导和专家. 可行性论证求 P40 2.4.1 可行性论证的目的 可行性论证是就工程的背景,意义,目的,目标,工程的功能,范围,需求,可选择的技术方案,设计要点,建设进度,工程组织,监理,经费等方面作出可行性验证,指出工程建设中选择软硬件的依据,降低项目建设的总体风险. 提供正确选择软硬件系统的依据 验证可行性,减少项目建设的总体风险 产生应用系统原型,积累必要的经验 加强客户,系统集成商,设备供应商之间的合作关系 降低后期实施的难度,提高客户服务水平和满意度 可行性论证求 P40 2.4.1 可行性论证的目的 在编写可行性论证报告时,主要对下列项目逐条说明: 1.系统建设的目的 2.技术可行性 3.应用可行性 4.人员,资金可行性 5.设备可行性 6.安全可行性 可行性论证求 P40 2.5 工程招标与投标 为了保证网络工程的建设质量,网络建设方应该以公开招标的方式确定承建商.参与投标的承建商拿出各自的标书参与投标,其中标书的主要内容就来自于需求分析报告和可行性论证报告. 工程招投标是一个规范的网络工程必需的环节. 工程招标与投标 P41 2.5.1工程招标流程简介 1.招标方聘请监理部门工作人员,根据需求分析阶段提交的网络系统集成方案,编制网络工程标底; 2. 做好招标工作的前期准备,编制招标文件; 3. 发布招标通告或邀请函,负责对有关网络工程问题进行咨询; 4. 接受投标单位递送的标书; 5. 对投标单位资格,企业资质等进行审查.审查内容包括:企业注册资金,网络系统集成工程案例,技术人员配置,各种网络代理资格属实情况,各种网络资质证书的属实情况. 工程招标与投标 P41 2.5.1工程招标流程简介 6. 邀请计算机专家,网络专家组成评标委员会; 7. 开标,公开招标各方资料,准备评标; 8. 评标,邀请具有评标资质的专家参与评标,对参评方各项条件公平打分,选择得分最高的系统集成商; 9. 中标,公告中标方,并与中标方签订正式工程合同. 工程招标与投标 P41 2.5.2工程招标 计算机网络工程招标的目的,是为了以公开,公平,公正的原则和方式,从众多系统集成商中,选择一个有合格资质,并能为用户提供最佳性能价格比的集成商. 编制招标文件 招标 工程招标与投标 P41 2.5.3工程投标 投标人在索取,购买标书后,应该仔细阅读标书的投标要求及投标须知.在同意并遵循招标文件的各项规定和要求的前提下,提出自己的投标文件. 编制投标文件 投标 1,递交投标文件 2,评标 3,中标 4,签订合同 工程招标与投标 P41 标书内容 (1)参评方案一览表 (2)参评方案价格表 (3)系统集成方案 (4)设备配置及参数一览表 (5)公司有关计算机设备及备件报价一览表 (6)从业人员及其技术资格一览表 (7)公司情况一览表, (8)公司经营业绩一览表 (9)中标后服务计划 (10)资格证明文件,及参评方案方认为需要加以说明的其他内容 (11)文档资料清单 (12)参评方案保证金

2. 网络方案设计过程主要分哪几个步骤

步骤如下：

1，需求调研

2，需求分析

3，概要设计

4，详细设计

设计方案内容包括：网络拓扑、IP地址规划、网络设备选型等等。

(2)软件项目网络规划扩展阅读：

网络工程设计原则

网络信息工程建设目标关系到现在和今后的几年内用户方网络信息化水平和网上应用系统的成败。在工程设计前对主要设计原则进行选择和平衡，并排定其在方案设计中的优先级，对网络工程设计和实施将具有指导意义。

1，实用、好用与够用性原则

计算机与外设、服务器和网络通信等设备在技术性能逐步提升的同时，其价格却在逐年或逐季下降，不可能也没必要实现所谓“一步到位”。所以，网络方案设计中应采用成熟可靠的技术和设备，充分体现“够用”、“好用”、“实用”建网原则，切不可用“今天”的钱，买“明、后天”才可用得上的设备。
2，开放性原则

网络系统应采用开放的标准和技术，资源系统建设要采用国家标准，有些还要遵循国际标准(如：财务管理系统、电子商务系统)。其目的包括两个方面：第一，有利于网络工程系统的后期扩充；第二，有利于与外部网络互连互通，切不可“闭门造车”形成信息化孤岛。

3，可靠性原则

无论是企业还是事业，也无论网络规模大小，网络系统的可靠性是一个工程的生命线。比如，一个网络系统中的关键设备和应用系统，偶尔出现的死锁，对于政府、教育、企业、税务、证券、金融、铁路、民航等行业产生的将是灾难性的事故。因此，应确保网络系统很高的平均无故障时间和尽可能低的平均无故障率。

4， 安全性原则

网络的安全主要是指网络系统防病毒、防黑客等破坏系统、数据可用性、一致性、高效性、可信赖性及可靠性等安全问题。为了网络系统安全，在方案设计时，应考虑用户方在网络安全方面可投入的资金，建议用户方选用网络防火墙、网络防杀毒系统等网络安全设施；网络信息中心对外的服务器要与对内的服务器隔离。

5， 先进性原则

网络系统应采用国际先进、主流、成熟的技术。比如，局域网可采用千兆以太网和全交换以太网技术。视网络规模的大小(比如网络中连接机器的台数在250台以上时)，选用多层交换技术，支持多层干道传输、生成树等协议。

6，易用性原则

网络系统的硬件设备和软件程序应易于安装、管理和维护。各种主要网络设备，比如核心交换机、汇聚交换机、接入交换机、服务器、大功率长延时UPS等设备均要支持流行的网管系统，以方便用户管理、配置网络系统。

7，可扩展性原则

网络总体设计不仅要考虑到近期目标，也要为网络的进一步发展留有扩展的余地，因此要选用主流产品和技术。若有可能，最好选用同一品牌的产品，或兼容性好的产品。在一个系统中切不可选用技术和性能不兼容的产品。

3. 简述软件项目进度计划在哪个阶段制定及背景

软件项目的生命周期包括项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目控制阶段和项目收尾阶段。项目启动阶段的任务是识别客户需求内容，对客户提出的需求内容进行可行性分析、评估和立项。项目规划阶段的任务是为拟研发的软件项目制订一个详细的解决方案。为各种可交付成果准备工作计划。项目执行阶段就是具体实施项目规划中制订的各项工作内容。项目控制阶段任务是定期监测与度量项目执行情况阶段各项工作进展情况，识别是否有偏离计划之处，对于项目执行过程中出现的问题，及时发现并采取纠正措施，以确保项目目标实现。项目收尾阶段是交付产品以及总结经验教训。
一、项目启动阶段
（1）项目识别。开发部门接到业务部门提出的客户需求后，对客户需求内容进行确认，对客户需求做可行性研究分析，通过与客户进行交流沟通、分析评估后，对需求的可实现内容和不能实现的内容达成一致意见，开发部门对于确认的需求内容纳入公司整体项目管理体系中管理。并配合与业务部门撰写出详细的项目需求说明书。
（2）项目立项。软件项目通过评审后就可以进行立项，编制需求开发任务书。软件公司接到项目任务后，首先由公司项目管理办公室按照公司IT项日管理流程，为新项目建立信息档案，编制项目代码，启动项目开发工作。
二、项目规划阶段
（1）项目范围规划。包括给出项目背景描述、项目目标描述，对项目工作结构进行分解（WBS）。制订里程碑计划和工作责任分配矩阵。
（2）编制项目工作计划。项目工作计划编制要依据合同对工期的约定和要求、里程碑计划、WBS，参照公司类似项目的历史信息和项目内外部条件，各种资源状况等内容，编制项目工作计划，常用的技术方法是PERT网络技术、甘特图法。具体包括项目进度计划、项目人力资源计划、项目费用预算、风险控制计划、质m控制计划、项目采购计划、培训计划和方案评估计划。
（3）设计项目实现方案。包括项目技术实现方案、项目开发方案和项月测试方案。
（4）确定信息沟通与披露渠道。确认项目沟通的渠道和方式，建立项目信息披露机制。
（5）项目信息管理。通过专用的项目管理软件为项目编号建立信息档案，详细记载项目生命周期中每一个阶段产生的项目信息资料，要求项目组随时提交项目信息，逐步建成一个项目信息管理知识库。
三、项目执行阶段
（1）建立项目开发团队，明确团队组成形式。依据业务需求开发任务书中对项目完成时间、费用的要求，确认项目开发团队人员数量，明确项目经理，建立以项目经理为项目负责人的开发团队。团队组建完成后，项目经理组织团队人员进行交流学习和互相熟悉，说明项目任务、目标、规模、人员组成、规章制度和行为准则，个人岗位和责任，建立团队与外界的初步联系及相互关系，确立团队的权限，建立团队的绩效管理机制，争取公司各方面支持，根据团员特点分配职责，收集有关项目信息。
（2）实施项目开发测试。依据软件项目设计开发制度要求和软件项目管理规范，按照需求实现方案为项目具体开发做好准备。
（3）实施项目采购。项目经理及项目成员按照公司采购制度和流程控制要求，了解软件产品供应商市场，咨询市场询价，采购招投标及与中标供应商签订合同。
（4）项目信息人档管理。在项目的研发过程中，会产生很多来自不同层次和客户的项目管理所需信息和文档资料，及时、正确地搜集好这些项目信息并纳人项目信息管理档案中统一管理，为跟踪项目进程、提高项目控制能力及项目后评价、项目绩效考核打好基础。
四、项目控制阶段
（1）项目进度与费用控制。做好项目进度和费用分析。撰写项目进度报告。每周定期召开项目工作例会，并与项目外包商沟通会议，及时解决存在的问题。根据里程碑计划中制订的需求分析完成时间、系统设计完成时间、编码完成时问、测试完成时间和投产完成时间，在每一个阶段完成时召开会议，确认该时间段是否按计划完成工作。
（2）项目资源的控制。项目的资源包括人力资源、开发环境资源、测试环境资源、设备资源等，在项目开发过程中。项月经理要根据项目开发进度情况，优化资源分配，合理安排项目使用的开发和测试环境，调整开发人员和测试人员数量和工作内容，通过项目资源优化，确保项目开发进度和质量。
（3）采购过程及合同控制。监督和控制软件项目采购过程，要确保供应商招投标及中标是否按流程工作。供应商的资质是否符合要求，要求提供的文档资料是否齐全。对于中标的供应商要做好合同管理，确保卖方符合要求，买方要根据项目进度情况，做好项目阶段付款、合同内容变更管理。
（4）需求变更管理。在软件项目的研发过程中，对于需求内容变化请求都要求做出快速的响应，这需要制订相应的变更什理工作流程，控制来自各方面的变更，同时更新项目计划内容，并及时把更新项目信息资料存人项目信息管理档案。
（5）项目风险控制。根据项目规划阶段对项目开发过程中不问风险的识别及应对策略，实行项目“实时监控、实时询问、及时披露”制度。在项目开发过程中，对于出现的风险要及时向上级领导、客户反映，同时要采取措施把风险减小到低程度。对于外包商，项目经理需要密切监控项目的实施情况。
（6）项目质量控制。按照质量确保计划，由质量控制员全程跟踪项口研发过程中质量控制点，提醒项目经理提交项目管理需要的质量信息资料，对于发现的问题要及时通知项目经理改正。
五、项日收尾阶段
（1）项目验收。由客户进行验收测试，验证软件项目实现的功能是否实现了需求的要求。
（2）项目后评价。项目开发结束，需要项目开发团队撰写项目报告，总结分析整个项目研发工作，分析项目开发期间出现的问题原因及解决的方法，撰写出项目总结分析报告。为以后项目研发提供借鉴经验。
根据具体项目活动，对项目进行分解和活动的接点界定，明确项目组织和工作任务的分配，采用关键路径法制定详细的进度计划表，主要包括任务工作量、开始时间、持续时间、结束时间、版本号以及人员和资源分配。使每个人都知道自己工作任务的时间表及其工作任务的排序。管理主管总体掌握其业务时间在项目的地位，建立互动机制。操作人员根据实际情况写出乐观、悲观、可能完成时间、问题等情况。运用关键路线图的方法将工作分解结构和活动，按照逻辑关系加以整合，计算出某项活动的最早开始时间和最迟结束时间等，并且安排各子系统负责人，用统一格式编写小组情况报告。
项目进度控制
在项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度。其中定期检查的主要形式是周项目例会。规定在每周三下午定时召开任务进度情况汇报会，了解项目的实际进度。根据负责人汇报的工作情况，对完成情况与计划进行比较，如果出现偏差，及时调整，给出解决措施，纠正偏差。定点检查主要是事先设定的检查点如：里程碑，基线，对其完成情况进行检查，如果有偏差，需分析原因，判断偏差影响，并制定出解决方案。对愿意主动承担项目任务的员工多发奖金和公开表扬进行激励，或者不必要的功能和过度修饰。在项目进度动态监测后，形成项目进展报告有概要级进度控制报告，主要是针对整个项目对干系人进行汇报；管理级进度控制报告，主要是以分项目为对象由分项目主管进行汇报；业务管理及进度控制报告，主要是以某重点部位或重点问题为对象由普通研发工作人员进行汇报。这些报告除了日常报告，还有例外报告和特别分析报告的形式。项目进度报告的有效管理和制度的健全，可以帮助本项目的进度有效控制，便于项目干系人能够及时理解项目的情况。为以后项目经验教训的总结提供了有效的依据。