网络如何支撑公司业务高速发展

❶ “支撑业务”向“整合业务”过渡如何规划

下午3点多钟，姚波愣愣地坐在桌子后面发呆。去年的这个时候，他还忙得手脚朝天，连喝口水的功夫都没有，谁知道如今会成为标准的闲人。姚波在这家公司呆了十几年，阴差阳错地负责了IT部门。虽然最初这并不是姚波自己的选择，但是凭着对电脑的爱好，干着干着，姚波的兴趣越来越大，也开始做起了CIO的梦。并不是姚波有多大野心，而是老板曾经让他以为，这个梦会成真，如今姚波已经再没有这样的想法。 去年，历时两年的ERP项目终于成功上线，姚波带着他一点一点组建起来的团队终于松了一口气。姚波所在的这家化妆品公司有1000多人，但是因为很多人在车间工作，其实规模并不算大。这个最初只有姚波一个人负责的IT部门，因为ERP项目，逐渐发展到十几个人的规模，硬件的添加，软件的二次开发，十几个人的团队也经常忙得团团转。当初说服老板增加人手对姚波来说一点都不难，当时公司的业绩涨势喜人，而老板对ERP的热情一点都不比姚波低，姚波的工作开展得格外顺利。 任何一家上过ERP的企业都知道其中的酸甜苦辣，姚波他们也没轻松到哪里去。在那段日子里，加班成了IT部门的常态，但是并没有打击到大家的热情。姚波甚至觉得，和现在的日子比起来，那时候简直是在天堂。 现在姚波不再需要加班，手下的十几个人也逐渐转岗或者离开了公司。在下午3点这个本来最忙的工作时间，姚波坐在空荡荡的办公室里望着电脑屏幕发呆。 去年给各部门培训ERP和进行优化的日子里，姚波并没有感觉到公司的变化。直到今年，ERP已经基本融入企业，姚波兴冲冲地拿着自己设计的下一步信息化建设的蓝图找到老板时，他还对未来充满信心。 老板心不在焉地听完姚波的设想，不置可否地跟姚波提起了公司业绩。老板说企业的新产品开发遇到了瓶颈，公司的发展有些停顿，而竞争越来越激烈。虽然老板的话很婉转，姚波还是愣在那儿。老板最后拍拍姚波的肩膀说：“现在对企业来说，如何尽快地拓展销售非常紧迫，研究一下尽快实现电子商务。” 最后的这句话总算没让姚波的心彻底凉到家，他尽快地出了设计方案，接下来公司原有的门户网站被改造，产品上了网。但如何实现网上销售的突破，姚波所能起到的作用就很小了。十几个人维护一个访问量不大的网站及公司所有的IT设备，显然队伍太庞大了，于是老板开始和姚波借人。有些姚波当初好不容易挖来的技术骨干，在无事可做的状态下选择了离开。 一年下来，姚波的团队只剩下4个人，而老板还没有开始进一步信息化的打算。相反，老板找姚波咨询了半天IT运维外包的情况。姚波被这个消息着实吓了一跳，如果现有设备的运维再外包出去，那毫无疑问的，4个人的队伍都显得庞大，自己很可能回复到最初光杆司令的情况。 现在公司的ERP已经步入正轨，姚波的IT团队所进行的工作也就剩下日常的运维和网站的维护，老板想到运维外包，姚波也能理解，甚至觉得很可行。但是姚波听出了老板的弦外之音，在ERP之后，老板觉得信息化就完成了，IT部门也没什么存在的必要了。姚波当然不同意老板的观点，却苦于无力说服他。
对这家干了十几年的公司，姚波充满了留恋，但是最近他也开始思考未来。曾经听人说过，很多CIO在ERP项目完成后跳槽，姚波还颇不以为然，认为ERP又不是信息化的全部，可做的事情还很多。现在，姚波不得不正视这个问题，是走还是留，姚波陷入深深地思考。 整合业务走出“失宠”困境姚波所面临的困境，相信是很多中小企业的CIO和信息部门经理都会遇到的问题。很多实践表明，对于处在发展阶段的中小企业而言，信息化建设大多为“锦上添花”而不能“雪中送炭”。面对激烈的市场竞争，中小企业所面临的头等大事是“如何生存，如何发展”，信息化建设的中心也是围绕如何提高企业生存能力，如何提高企业发展速度而展开的。一旦企业面临生存和发展的压力，信息化建设只能搁置一旁了。因此，姚波公司老板“心不在焉地听完姚波的设想，不置可否地跟姚波提起了公司业绩”，以及姚波部门所面临的“减员”情况，也就不难理解了。◆ 随着信息化的发展，当信息化工作嵌合在业务中的时候，就成为了驱动力，企业信息化建设也相应地发展到驱动业务发展阶段。在此阶段，企业信息化建设的关注点逐步由内部应用向关注企业所处的外部环境转移，信息化部门的主要价值体现在通过信息技术的应用，为业务的发展创造更大的发展空间，使业务部门寻找新的发展模式成为可能，极大提高企业发现新的市场机会的能力。 因此，企业的信息化建设并不是一成不变，仅仅停留在系统建设、网络建设上，根据企业信息化建设和发展的不同阶段，企业对于信息化建设的要求不同，因此，信息部门在不同阶段的工作重点也不同。◆ 支撑业务阶段，信息化部门的工作重点在于系统建设，包括基础网络，各种信息化系统。 ◆ 整合业务阶段，信息化部门的工作重点在于结合信息技术，协助业务部门优化流程。 ◆ 驱动业务阶段，信息化部门的工作重点在于基于新技术的出现，帮助公司业务寻找新机会的可行性。 通过上面的分析，我们就不难理解姚波的“困境”了，根据案例所示“现在公司的ERP已经步上正轨，姚波所在的团队所进行的工作也就剩下日常的运维和网站的维护”，可见，在ERP实施后，姚波的部门已经基本完成了公司信息化建设的第一阶段工作。 “现在姚波不再需要加班，手下的十几个人也逐渐被转岗或者离开了公司。在下午3点这个本来最忙的工作时间，姚波坐在空荡荡的办公室里望着电脑的屏幕发呆。”可见，在完成企业第一阶段信息化建设工作后，姚波的部门还停留在如何完成业务，如何进行系统建设的阶段。同时，作为CIO，姚波也没能及时发现公司业务所面临的问题，他所制定的“下一步信息化建设的蓝图”也与公司当前“企业的新产品开发遇到了瓶颈，公司的发展有些停顿，而竞争越来越激烈”的现状脱节，这也就难怪老板对于姚波的下一步信息化建设的蓝图提不起兴趣。 因此，姚波目前急需考虑的不是“思考未来”，而应该从眼前做起，根据企业信息化发展的三个阶段，结合公司业务发展的具体情况对公司信息化建设进行认真的思考。 面对老板“IT外包”和“在ERP之后，老板觉得信息化就完成了，IT部门也没什么存在的必要了”的看法，姚波也需要从企业整个信息化建设的角度，向老板讲清楚企业信息化发展的不同阶段，以及在不同阶段企业信息化建设的重点。 借用一句话，“信息化建设，是CIO的生活”，对于姚波而言，在完成第一阶段工作后，应该及时将信息部门的工作重点进行“转移”。针对企业信息化发展不同阶段的工作重点，未雨绸缪，主动出击，积极地寻找、发现机会，从企业业务发展和提高工作效率的角度，从关注企业ERP系统实施迅速转到如何帮助业务部门进行业务流程优化方面上来。 借助ERP系统顺利实施的契机，帮助业务部门进行流程规范和业务整合，提高业务部门的管理水平和工作效率，业务发展了，企业发展了，才有能力和利润支撑企业信息化持续、系统的进行建设，使企业信息化建设顺利从第一阶段“支撑业务”向第二阶段“整合业务”过渡，让姚波这样的中小企业“CIO”真正从“困境”中走出来。留下来，好好干CIO在ERP项目完成后跳槽已经不是新鲜事，常有此类消息见诸媒体。跳槽，无非是有这么几种选择： 找熟悉的行业去相同类型或同行业的企业，这样新单位的业务运作与原单位相似，可以迅速进入状态，可以驾轻就熟，取得成效。 但是信息系统在两家相似企业之间是不能完全复制的，新单位希望新任CIO能融合原单位与本单位的特点，制订出独特的信息化策略。 开拓新行业 跳槽到与现在的单位完全不同行业的企业，俗话说，隔行如隔山，不同的行业在生产、销售、产品开发、质量管理等业务运行模式上会有差异，需要尽快克服行业差异，融入新的团队，对CIO来说，新工作充满机遇和挑战。 但是，放弃已经熟悉的环境，投入其他行业中，有的CIO不能较快掌握新企业的业务流程，甚至无法改变头脑中固有的思维定式，导致无法适应新行业的运作模式，跳槽失败的例子也不少。 甲方变乙方去IT厂商，从甲方变成乙方，由于有甲方CIO工作的经验，知道甲方实施信息化的困惑和目标，能从甲方立场出发进行信息化项目计划的制订和实施。一般可以在短时间进入状态，但是需要与甲方的谈判技巧。跳槽也充满着许多不确定性。 姚波在这家公司干了十几年，历经千辛万苦，亲手将公司的ERP项目成功上线并步入正轨，ERP已经基本融入企业，老板对他的工作还是肯定的。信息化虽然是一项长期的工作，不是ERP系统上线后就万事大吉了，但是一个企业需要在激烈的市场竞争中立于不败之地，光靠实施信息化是不够的。 企业在不同的时间段，有不同的工作重点，当前的重点工作是新产品的开发和销售市场的拓展。因此，作为老板从企业整体的竞争需要出发，采取开源节流的措施是非常可以理解的，并非是老板认为ERP已经正常运行了，信息化就完成了。姚波应该认识到这一层，假如姚波处于老板的位置，是否也会考虑如何降低企业的运营成本。 姚波能带领团队顺利实施ERP，对企业的生产业务流程以及企业的生产经营管理的特点应该是十分熟悉的，目前的状态只是信息化这首乐交响乐中一个速度徐缓的乐章，姚波对这个企业充满了留恋，就应该留下来。IT对企业的贡献是循序渐进的，开始时是提高工作效率，在ERP系统成功上线后，理顺了公司的内部各个部门的衔接，改善了内部流程，企业整体运行效率的提高是显而易见的。
再进一步就是要利用IT系统提高企业的效益，这是投资者比较关心的，投资后要有回报，花大量的资金和精力上线了ERP，希望从中产生经济效益，也只有这样，才能使老板有继续投资IT的信心，通过对系统中大量的数据分析及管理的优化，可以有效降低库存资金的占用，提高资金周转次数。 通过对大量的数据的挖掘、分析利用，可以发现新的业务增长点，可以帮助业务部门改善工作，增加销售和提高效益。再进一步，IT技术可以将企业的客户、供应商进行协同和协作、支持企业业务模式的创新，支持业务的差异化和个性化，通过IT技术实现人无我有、人有我优。
可以将IT部门当前的工作重点，放到充分挖掘和利用ERP系统的数据上。为提高产品销售服务，实施IT部门的转型，也就是从原来的系统维护为主，转到数据挖掘和分析利用上，把生产分析、质量分析、销售分析、财务分析等经营分析，提供数据信息决策，服务公司的业务绩效管理，作为IT部门重要的工作内容
这些工作的开展不需要投入较多的资金，但是需要发挥IT人员的主观能动性和与业务部门进行配合的团队精神。这其中包含了从数据分析过渡到对业务的分析，从数据分析发展到商业智能，再发展到决策支持和决策方法。
IT部门的人员主动与业务部门的人员一起进行数据的挖掘和分析，用数据分析帮助业务人员发现生产经营管理中的问题，用数据帮助质量管理人员进行影响质量因素的分析，为提高产品质量提供数据支持，为销售人员提供销售数据和市场数据的分析等。也就是说要主动出击，拓展IT部门的视野，充分利用自己既懂IT技术，又熟悉公司生产销售业务流程的优势，在为业务部门服务的同时将自己锻造成技术和业务的复合型人才。
能从大量的系统数据中找出问题，提出解决的方法提交给业务部门和最高决策层，实现IT部门的价值。
让老板看到从IT系统中同样能产生效益，而且有些效益是利用了IT系统才能得到提高，姚波就不用担心IT部门萎缩。
寻找提升为CIO的机会
案例中的难题在两年前同样也在困扰着我，直到现在我也是处在矛盾之中。失意时往往埋怨自己当初的决定是错误的，得意的时候又感到自己当初的选择是多么明智，这当然是我后面提到的个人能力和水平限制的因素。
有很多事情，就如案例本身，不是我当时想的那样没有解决的办法，而是深处其中往往无法冷静下来，全面和客观地来分析问题，寻找办法。
寻找更大的发展空间
案例中的企业规模和我们公司差不多，当时我也是从光杆司令干到20多人的IT部门主管，形式上看是“风光过了”，同时付出过程中的那种工作激情也给我带来了难以忘怀的快乐，这就是我们所说的“个人价值的体现”。
案例中的CIO，其心态和我当时是一样的。只是我们所遇到的老板不同。我所遇到的是一个伴随着企业壮大在不断提升自己的老板，同样企业的发展壮大也使我在“失意”之后，找到了一个更高层次的发展空间。
案例中的企业也是在不断的发展中，同样老板所关注的IT项目也在变，“电子商务”是考验和锻炼一个IT主管业务能力最好的项目，信息化水平不高的企业根本就不会遇到这样的锻炼机会。
同样一个CIO如果没有经历过“电子商务”的项目，也很难成长起来。中国本身的“电子商务”水平不高，案例中的IT主管应该从这新项目中寻找新的机会和空间。
另外，从案例中信息化项目前后的变化所出现的一些情况谈一下我事后的一些看法：从风光中走出来 案例中IT部门员工的数量，经历了一个由少到多再到少的过程，这非常符合老板管理企业的实在之处，同时我事后也能理解了老板做企业的难处，前期投入的人力突击，必然会带来后期人力过剩的情况。客观来讲，国内又有多少企业做到了长期的人力资源规划?发展到哪步看哪步的情况是我们必然会遇到的。
案例中的主管千万不要限于“兵强马壮”的风光之中，在企业里人多并不能说明多少问题。企业做这种大型信息化项目必然存在这种人员的变化，我理解之后，当时找老板探讨了这个问题，来帮助老板留住必要的人才，给不适合当前环境的下属指明更好的发展方向，这样利人利己。
提升到CIO的机会 就IT工作本身，发展水平不高时是技术服务的地位，上了ERP或者实行电子商务后，就给了IT主管一个提升到CIO的职业跨越机会。当然这也要客观地分析主管自身的能力和老板的水平。
主管无力说服老板，在我的工作经历中，很多情况下是我们没有从老板的角度对问题进行全面系统的分析，沟通不够使老板难于理解的情况居多，时刻保持积极、乐观的心态对我们的发展非常重要。给姚波支招 1、姚波在ERP实施的过程中，并没有实现从IT主管到CIO的转变，感觉还是一个技术经理。姚波必须实现从技术到业务的转变，才能够始终得宠。
4、如果想成为一个CIO，姚波应该想法把流程管理的职责拿到手上。
5、ERP的实施仅是第一步，维护运行和进一步的投入支持不可缺少比实施重要。姚波应在这一点上与老板取得一致。(赵希林) 产生利润增长点 姚波的困惑很大部分来自心理落差，从最初的备受重视，倒现在的门可罗雀，换了谁心里都不好受。但是企业的长远目标是它的价值，短期的目标是利润。而信息部门不是一个直接为单位创造利润的部门，虽然它的作用非常大，高度信息化远不及业绩的提高更能吸引老板的眼球。
无论是老板还是姚波其实都没有错，关键是看问题的关注点不同。老板在更高的高度去管理整个企业，信息化仅仅是一个提高业绩和利润的工具、手段，不代表企业的全部。也许老板对信息化有所误解，但也不代表不重视，只是在不同的阶段企业的矛盾、目标不同，各个部门受关注的程度自然产生差异。
要知道，每年都要制定和修改的信息化战略不是埋头在技术方面做出几个方案，那么简单的工作还要CIO干嘛?可以肯定，要么姚波没有信息化战略，要么姚波没认真想过或是做过信息化战略。
第四个问题，姚波是走还是留的问题，就是一个没有职业规划的人最常碰到的问题。如果他只是喜欢ERP的实施过程，那完全可以去做一个ERP实施顾问或是换一家刚上ERP的企业去做。
那么，是不是中小企业实施完ERP系统后，信息部门就会无事可做，人员被裁减，CIO也一定面临“失宠”的困境呢?我们先从信息化部门的工作阶段谈起。
一般情况下，从效率和关注点两个维度来分析，企业信息化建设一般分为三个阶段：业务支撑阶段、业务整合阶段、驱动业务发展阶段，在这三个不同的阶段，信息部门在企业所扮演的角色和承担的责任也不同：
◆ 业务整合阶段，企业信息化建设的关注点逐步由如何支撑业务的发展向整合业务方面转移，这一阶段，企业信息化建设对企业所带来的价值有所提升，信息化部门的主要价值体现在如何通过信息技术带来内部业务流程的规范和整合的机会，并协助业务部门进行流程规范和业务整合，在业务整合阶段，信息化在企业应用的效率和灵活度较高。

❷ 怎么做好一名网络公司的业务员求大神帮助

刚刚进公司时，主管给我三句话: 1：你永远不知道客人在想什么(所以不要花心思去猜)；2：你永远不知道自己做的对不对（所以做事情不要缩手缩脚）；3：你永远不知道今天的客户，明天会不会成为竞争对手（所以关系再好，有些事情也要保密）。 1：在工厂时，客人抱怨价格太高时，我总是说一分钱一分货，以质量好来回复。进入贸易公司后，才知道价格才是硬道理，特别是大客人，对价格的考虑绝对是高于对质量的考虑的。而且千万不要以为自己做不了的价格别人也做不了，在你这里一分钱的货，别的工厂半分钱就可以了。以电子厂为例，光是在广东东莞一个地方就有大大小小3000多家，客人的选择余地是非常大的。所以在客人威胁不降价就转单的时候，千万不要以为以他的价钱根本转不出去。 2：如果客人说要验厂的话，你的机会就来了，千万不要嫌麻烦，只有大客户才会在下单之前验厂的。 3：不要过分向有意愿的客户吹嘘现有的业绩。我曾经碰到有的业务，和我谈价格时，大谈他的一个大客户如何如何，说别人一个月200K的订单也是这个价格。这样的谈法，等于是在封我的嘴，我当时就感觉他已经吃撑了，再给饭也不要了。 4：答应的事情要做到，即使完成不了也要提前告诉客人，不要拖到客人来问才说。诚信太重要了，不只是公司，个人诚信也很重要，即使单子没做成，至少保住了在客人面前的诚信，无论是对业务，还是对自己将来的发展都大有好处。 5：报价要有技巧。关于这个问题，已经有很多帖子，但我不吐不快，因为居然有的工厂业务把价格报个天高（比其他工厂高3~4倍！！），还好意思说自己是因为质量过硬，在我追问到底好在哪里，又说工程人员比较清楚，自己不知道！！客人都不傻，如果相同容量的MP3，报价比SONY还高的话，又有谁会感兴趣呢？ 6：接到客人讯盘时要及时回复，即使是一封大众格式的回复都会让客人知道你办事的效率及对客人的尊重。有时候等你考虑好如何回复，报价时，客人已经飞掉了。对于那些在阿里或者环球资源上做广告，每天有大量讯盘的业务，这点尤其重要。 7：生意上的SENSE必不可少。这个东西比较难描述，简单的说是能够发现客人在考虑是否下单时，最主要的因素是什么。我曾经丢掉一个500万美金的单子，具体原因不方便说明，但是当时只要打一个电话澄清一下就OK了，我没察觉出这个电话的重要，结果单子被别人抢了，郁闷了好一阵。 8：不要轻易的对客人说“不”。圆滑的处理是好的选择。例如，客人的目标价格实在是做不下来，可以说“我再帮您和老板争取一下”，或者推荐可以达到目标价格的产品给客人。 9：参加展会时，我最喜欢在第一天去，因为除了第一天，大多数参展的业务都没有了激情，对于客人的寻价几乎是疲于应付。那些自以为有火眼睛睛的业务则对客人区别对待。这些都是很致命的。展会就那么几天，拜托各位打足12分精神，给每一个到你展位的客人良好的印象。 10：坐在办公室里，重复着千篇一律的工作，发邮件，收邮件……很多人干了几个月却没有订单，甚至一点头绪都没有。相信多数的业务员都经历过这样的情况。本人在工厂时也有过这样的迷茫，来到贸易公司，才知道，原来的客户开发很没有目的性，即，根本没抓重点客户，而是泛泛的联系，自然很难有成果。做业务，在开始向新客人发邮件前，一定要确认你的邮件对客人是有价值的。例如，如果你是做廉价小礼品的，又想开发美国市场，你就要知道目标客人是WAL-MART, DOLLAR TREE, DOLLAR GENERAL.……做文具的就要知道目标客人是OFFICE MAX, OFFICE DEPOT……做家电的就要知道CIRCUITCITY, RADIO SHACK, STAPLES……这些客人只要攻下一家，业务量就够老板笑几个月了。 11：关于报价单的问题。现在的客户大都有自己的报价单格式，方便比较，但是有工厂的业务不能理解，甚至偷懒，总是不能及时，完整，正确的填写，总觉得自己的报价单就OK了，不需要再填那么复杂的东西。但是站在客人的立场上，如果一个工厂的业务人员，连报价单那么简单的东西都做不好，怎么会放心把订单交给你呢。 12：关于商业技巧的问题。如果大家想成为真正的业务的话，就要注意一下外贸以外的东西，我是指除了单证，报关等等只有外贸才会涉及的东西，还要多多向国内的业务员学习业务的技巧。这一点我以前也发过帖子，不过并没有得到广泛的认同，而本人在实践中深刻感受到外贸业务在如何做生意，以及商业嗅觉上比国内的业务员差的好多。大家虽然面对的市场和客人不同，但是，商业的技巧是互通的。（PS.本人的LP在世界第一大贸易公司工作，是公认的金牌业务员之一。本人正在LP帮助下学习商业技巧） 13：关于付款方式。做外贸生意，付款风险大，所以，在考虑付款方式时，要首先注意控制风险，这个道理大家都明白，那么，如果客人的付款方式和你的风险控制发生冲突，影响成交时，该如何既拿到订单，又确保收款呢。本人只有笨办法，去找中国出口信用保险公司，虽然手续复杂，但是一旦承保，绝对安全。 14：业务和老板的关系。我在和工厂谈判时，明显感觉到和老板谈比和业务谈有效果，因为业务永远都不知道老板的底线在哪里，这就带出一个问题，业务在准备谈判时，到底该知道多少。千万不要以为老板把BOM单丢给你，就是对你的信任了，如何把握老板的心态，也是业务员要学习的东西，特别是在价格谈不拢时。 15：这一条要特别送给工厂的业务员。因为在我的经历中，工厂，特别是大工厂的业务，服务意识很差。我说的服务不是说客人来了端茶倒水，而是说在日常与客人交流和处理问题上，要有不光做好产品，还要做好服务的意识。例如，我要一个业务帮我处理样品的事情，他做着做着就烦了，抱怨说他的客人中我是最烦人的一个。试想，如果饭店服务员一边给人倒茶一边埋怨客人，他还能干下去吗。这里要提醒一些年轻的女业务，不要在客人面前耍小姐脾气或者撒娇，即使平时和客人关系再好也不可以，外贸生意讲究的是严谨，细致的作风，切不可在客人面前显示出小女人的面目。 16：现在有的营销书上强调业务员在见客户时，一定要不卑不亢。但是很多业务只做到了不卑，在客户面前很酷。酷也就算了，很多问题一问三不知，连工厂的基本状况都还不了解，而且摆出一副“你的问题真可笑”的表情。看来，做到不卑很容易，但是同时做到不亢，就不是那么简单了。 17：在学校里，我也学过一些营销方面的课程，其中心理学的内容也有涉及，不过现在看起来，那些东西不是我辈这种没几年社会经历的人能掌握的，特别是做外贸的，本来人际关系就比较简单，想要在谈判中准确把握客人的心理基本是不可能的。所以，没有足够复杂的思想，就不要浪费时间和精力去猜测客人在想什么，更不要基于猜测做任何的判断，所有的判断一定要有事实做基矗. 18:一份客户联系名单是很重要的，最好是在自己的OUTLOOK里编一份，每隔一段时间就发一些新产品拉，报价拉之类的，虽然只是举手之劳，但是却可以让客人对你保持印象。其实，有价值的客人是有限的，在经过了前期的散网和筛选后，如何让有潜力的客人下单就变成第一要务，而让客人保持对你的印象是成功的第一步。 19 ：客人也是人，也会发昏犯错，也会不礼貌，所以，对于那些不骂不足以平民愤的客人，一定要骂，而且要狠狠的骂，不过，骂完之后，一定要打电话解释，说自己太年轻，比较冲动之类的适当安抚一下，既除了胸中闷气，又不得罪客人。 20 ：我在工厂做业务时，经常觉得采购和财务比客人还要难对付，很多的时间和精力都花在内耗上了。现在想起来，要得到公司内部的支持，就一定在平时就注意搞好人际关系，切忌目空一切骄傲自大。 1.要熟悉自己公司的产品类型和特点，最重要的还有本公司的运作方式 2.要勤奋，多到各论坛发贴，发广告帖 3.查黄页、查资料，搜索潜在客户目标（自己像猎人一样） 4.多进入一些相关行业的交际圈（例如QQ群、行业论坛等）一方面是混人缘，一方面是自己熟悉这个市场、这个大环境，最重要的是可以获得和一些同行建立业务合作的机会。 5.要不屈不挠，不要害怕挫折，我本人做IDC销售的时候，做成100个客户的同时，是200个以上的失败记录，呵呵，一定要不停寻找新的机会去弥补失去的东西。 6.现在的时代是快鱼吃慢鱼而不是大鱼吃小鱼的时代，你一定要迅速。 7.在力所能及的情况下，一定要保持自己的一份良心，不仅是给客户的，而且是为自己留的一条生路。

❸ 什么是业务运维，企业如何实现互联网+业务与IT的融合

业务运维并不是一个新概念，针对传统信息架构提出的业务服务管理就是把以业务为核心的IT系统与IT基础设施性能进行整合运维的解决方案。然而随着互联网+转型的不断推进，基础设施的智能化和广泛云化成为IT发展的“新常态”，只关注IT基础设施、系统与应用软件的稳定性与性能状况的传统运维手段，越来越难以满足企业业务高速发展的需求。
互联网+时代的业务运维是IT运维与互联网深度融合的产物，是运维管理在云计算、大数据技术推动下的必然结果。业务运维是以用户体验为核心，以业务价值为导向，严格遵循业务运维监控指标体系和业务运维考评规范，通过梳理业务系统、支撑系统和管理系统的业务流程，对业务数据和IT性能进行大数据采集、整理和关联分析并实时映射到全局业务拓扑图上，借助数据可视化工具呈现出来，从而帮助管理者在纷繁复杂的业务数据和IT性能数据中找到业务规划和企业发展的方向，实现应用性能的持续提升和业务的高速增长。

以互联网成熟度最高的电商行业为例，当IT系统发生故障，通过浏览器、手机应用访问电商平台的广大用户会第一时间得到业务不可用的报错信息，传统IT面向技术和基础架构的运维模式由于缺乏对业务系统的深入了解，在接到运营部门反馈的业务故障投诉后，需要对各种关联系统的网络、应用、数据库、主机进行逐一排查，故障处置周期长、效率低，对业务造成严重影响。
因此，互联网+业务与IT的融合首先要求企业转变传统运维模式，在对基础架构和系统的运行质量进行主动式运维监控的同时，从真实用户体验的视角出发对业务系统的实际支撑环节进行关联和透视，并以此为基础构建起企业业务运维支撑平台。

业务运维支撑平台的构建要从业务系统、业务管理和IT支撑三个维度入手，对所有IT系统进行有效梳理。业务系统是企业生产、经营的基础，也是业务数据产生的源头，从功能上覆盖企业的营销规划、销售管理、客户管理等，具体包括ERP系统、交易系统、订单系统、支付系统、物流系统、供应链系统、CRM系统等;业务管理解决企业内部人员、绩效问题的组织系统，包括业务流程、业务结果、业务效率和业务评价等;而IT支撑则不但要覆盖传统IT运维IT基础设施监控，还要包括针对网络、应用端主动监控和应用性能管理的相关产品模块;这三个维度的系统和数据构成了业务运维的三维立体模型，并根据业务指标与用户体验指标建立起基于业务质量的动态监控指标体系，形成相应的S-KPI、KQI，为后期业务运维建立指标基础。

运维部门把业务系统、业务管理和IT支撑服务模块遵循三维模型映射到底层应用拓扑，再从业务流程环节对设备、平台、云资源、应用/服务、外部API进行梳理和关联，得到业务拓扑的分层逻辑架构视图，通过基于用户行为的端到端全栈性能问题定位、基于全球分布式网络的用户体验主动感知、基于云端压力测试平台的业务容量规划系统具对不同数据源的业务数据和性能数据进行实时采集、处理、预测和关联分析。

最后，把业务指标数据、性能指标数据和趋势分析、预测数据在业务运维大屏上进行实时展示，运维人员可以业务视角开展系统运维工作，第一时间发现业务性能瓶颈，快速准确的定位问题，提升业务和系统性能综合管理能力;运营人员能够实时了解前端用户体验、后端业务系统与底层基础设施架构之间的关联关系，正确应对各种突发状况;企业管理者能够根据数据分析报表进行准确的商务决策，从容应对快速变化用户需求和激烈的市场竞争。
业务运维在企业的落地，能够基于大数据技术对现有IT系统进行快速而高效的信息整合，围绕用户体验和业务价值实现用户、产品、业务环节之间实时交互和有效交流，让生产、经营和管理的网络化和扁平化成为现实，为企业的数字化、网络化、智能化、服务化转型打下坚实的基础。

❹ 宽带业务如何发展

宽带上网业务在网民中的使用率为82%,并在逐年上升，而包含3G技术在内所有的无线方式上网的使用率仍只有22%。宽带上网业务在全业务竞争时代的重要性可见一斑。


中国移动在宽带用户市场中处于绝对弱势地位，但是细细探究中国的宽带业务市场，中国移动的弱势不仅仅体现在市场占有率上。下面从几个方面对中国的互联网业务市场进行初步的分析探讨，以供决策者参考。
一、 互联网网间互联结算问题将日渐突出，需要从多维度采取措施提前布防。
“凡事预则立，不预则废”，如何在严峻的局面出现之前作好相关的筹划，确保中国移动在宽带业务竞争中获得一席之地，可以从以下几个方面着手：
（一）从政府的政策制定层面着手，改变现行的单向结算政策。
（二）积极拓展互联网内容，大力发展相关互联网业务
二、 加强互联网骨干网、宽带接入网络及相关支撑网络等方面的建设，从网络的硬件设施上对中国移动宽带发展提供有力支撑。
（一）加强国际出口带宽、互联网骨干网等互联网基础资源的建设
（二）加强宽带接入网络建设
（三）加强宽带网络的支撑网络资源建设
三、 宽带业务市场竞争策略需要全面的统筹规划，分阶段地组织实施。
（一）加强包含宽带接入业务的品牌建设，从广告宣传方面为宽带业务的发展营造良好的氛围。
（二）建立分步推广、逐步推进的市场营销策略
（三）延续“业务和服务双领先”战略，在追求宽带业务领先的同时提供优质的客户服务

❺ 作为一名企业职工,谈谈如何运用网络提升工作能力和治理能力

提升工作能力应做到：

一是要带着责任做工作。

责任感是一个人的思想素质、精神境界、职业道德的综合反映。责任感虽然无形无状、难触难摸，但是力量巨大，影响深远。一个人有顾责任感，就有积极主动的态度，深入扎实的作风、认真负责的精神。

就有不甘落后的志气、百折不挠的勇气和奋力开拓的锐气;就会有信心、有决心、有恒心;就可以出思路、出办法、出成绩。就大多数人的工作而言，绝大部分是平凡、具体、琐碎的，看似简单位和容易。

而把认为简单的事情年复一 年地都做好，就是不简单;把认为容易的事一件一件地落实好，就是不容易。就是不容易。这就需要责任感，有责任感的人受人尊重、招人欣赏、让人放心。

二是要带着激情做工作。

激情是吹动船帆的风，船就不能行驶;激情是工作的动力，没有动力，工作就难以有起色。如同灵感可以催生不朽的艺术，激情能够创造不凡的业绩。如果缺乏激情，疲沓懒散，很可能一事无成。

因此，我们在日常工作中虽然感到很辛苦，但是有辛苦就会有收获，特别是一个人能够在自己有限的人生中，有好的环境和条件，做一点具体的事情，同时自己也相应地得到提高，也许这不是辛苦而是幸运了。

再说，如果大家都能同心同德、尽心尽力，把工作开展得有板有眼、有声有色，让人有目共睹，有口皆碑，从这一角度看，也许又不仅仅是幸运，而是一种幸福了。

三是要带着感恩做工作。

每个人保持正确的心态至关重要。正如一位哲人所说，心态决定一切。它能够左右一个人的思想、影响一个人的行为，甚至决定一个人的命运。

心态正确就会宁静而安详，感到生活温暖;就会迸发出干劲和活力，感到工作愉悦。如果心态不好，就会在顺利时自以为是、傲气十足、得意忘形，在逆境时怨天尤人、牢骚满腹、烦躁不安;就会既笑别人不如已，又怕别人比已好，斤斤计较，患得患失。

甚至会为了牟取一已之利而不择手段，这样势必害事业、害组织，最终也会害了自己。因此，要不断学会以感激的心态对待工作、对待他人、对待组织。生活就像一面镜子，你对它笑，它也会对你笑。只要你用感恩的态度对待别人、别人就能给你关心和帮助、给你支持和鼓励、给你提醒和教导，让你感受到真诚、感受到友谊、感受到温暖、使你感动、使你感激、使你增添精神支撑。

四是要带着清醒做工作。

实践经验表明，只有始终保持头脑清醒的人，才能不断取得成绩、获得成功，才能顺利成长、日臻成熟。作为领导干部要时刻清醒地认识到：在个人与组织的关系上，一个人的成长和进步离不开组织的培养和造就;在职务与能力的关系上。

一个人的工作能力不是随着职务的提升而自然提高，官大了不等于本事大了，地位高了不等于水平也高了。

在工作与成效的关系上，一个人肯干事是态度、想干事是热情、会干事是能力、干成事才是本事，这种本事靠上级封不出来，靠权力压不出来、靠自己吹不出来，只有靠实实在在做人、认认真真做事，才能逐步得到提高。

五是要带着正气做工作。

领导干部既要有本事，也要守本分，坚持权为民所用、情为民所系、利为民所谋，不断加强党性锻炼，提高修养，不断地防止和扫除自己身上的“灰尘”和“微生物”，始终保持光明磊落、清正谦洁，自觉遵守党政领导干部廉洁从政的有关规定，力求有本事、能干事、不出事。

(5)网络如何支撑公司业务高速发展扩展阅读：

提高治理能力应做到：

一、用老板的脑袋思考

安度裁员潮，甚至还能取得升迁机会，你必须用老板的脑袋思考，换句话说，你不只顾好手上工作，还要思考更深、更广、更周全。不论你现在处于哪个位阶，试着站在比现在职位至少高一层的位子思考工作。

这样做尤其能帮你判断手上工作的优先顺序，例如你是不是花最多力气和时间在做老板、主管认为最重要的事。

二、发展多职能力

而且，只拥有一种专业能力已经过时，现在职场需要“七十二变”的孙悟空。 过去认为，只要不断精进自己的核心专业能力，就能牢牢捧住饭碗，但现在这种想法可能让你在职场 上升迁受阻，甚至被淘汰出局。

专家指出，外界环境变化太快，企业为求生存，必须不断调整经营方向，因此，今天企业重视的某些 专业能力，明天可能变得不重要。这种情况下，只固守一种专业职能的人，如果无法符合企业未来的发展 需求，当组织重整，精简人力时，很可能就被裁掉。

例如年年考绩拿 A，专业技术优秀的研发工程师，碰上市场需求转变，研发生产的产品卖不出去，或 现在手上工作可以外包，而个人除了研发技术，又没有其他专长，如不熟悉市场状况及需求的行销能力， 不懂得销售产品的业务能力，当公司组织重整时，可能被迫丢掉饭碗。

所以，要在竞争激烈的职场上求生存，捧牢饭碗，需要积极让自己成为“多职能”人才，增加不同职 务上的历练。 例如科技公司的研发人员除了必备专业技术，也要透过进修等方式，拓展自己的行销能力，了解市场 需求;行销人员可加强自己的财务管理能力等。

三、培养领导能力

领导能力好，不仅可抱牢工作，也助你在职场更上一层楼。 领导能力分为两方面，一方面是对内整合公司的人力资源，适才适所，安置每个下属在最适合他的职 位，整合团队一起达成公司订定的目标;另一方面则是对外整合客户的能力，和客户建立良好关系，为公 司创造最大利益。

如果是一直担任专业职，或目前没有管理经验，可以先争取担任大型专案负责人(project leader)， 练习整合资源、内外及跨部门沟通协调等等能力。

四、确实的执行力

订出一个好策略固然重要，但是光有策略不够，更重要是能执行出成效，专家认为。执行力好的人能 将策略马上赴诸执行，并且过程中不断追踪确认，如果发现偏离了企业订定的目标，就尽快调整修正执行 内容，以避免离目标愈来愈远，浪费公司资源。

❻ 一个新的网络公司如何在当地扩展业务发展

这种情况，有两种，一种是你有技术有业务，那样的话你公司可以很好的生存下去，不用很多，一个技术一个业务，先慢慢生存，公司也是要靠养的。还有一种情况就是你什么都没有，那就看你会做什么了？ 会做技术还是会做业务？如果自己可以都做，那你拼搏几个月，公司慢慢做起来，呵呵！当初我公司就是靠两个人慢慢养起来的。呵呵！！ 努力吧！

❼ 如何完成铁通维护站收入指标

摘要 铁通公司自正式成立以来，收入管理工作从无到有，不断加强并逐渐走上正轨。但在通信业务中，由通信行业收入结构变化及固话劣势加大可以看到，固定电话新增用户持续下降，移动电话用户保持高速增长，互联网用户进一步宽带化。据工信部发布2010年1-4月通信业运行情况：2010年1-4月，全国电话用户净增3297.9万户，总数达 109405.0万户。其中，固定电话用户减少613.9万户，移动电话用户净增3911.7万户。由此，从铁通固话业务的特殊性可以看出，加强收入管理，有效堵塞收入管理中的各种漏洞，是经营工作中的重中之重。

❽ 公司行政部门怎么样才能支撑公司业务发展

摘要 您好，很高兴为你服务。我是职场导师希珍。拥有12年以上职场经历及3年以上的生涯职业规划经验，擅长入职辅导（简历、面试、背调、谈薪资）、职业规划、优势挖掘，企业培训等，帮众多职场疑问人员解决了职场问题。

❾ 将来网络会朝着什么方向发展呢

下一代网络的发展方向:IP电信网

信息产业部电信研究院总工程师／IP与多媒体标准技术委员会主席蒋林涛

网络（电信网，Internet，企业网）发展进入十字路口，下一代网如何发展，方向不明，认识不清，技术理念冲突激烈。

电信网受到Internet的强烈冲击，原有技术信念动摇，基于TDM技术的传统电信网新业务拓展能力差，不是发展方向，运营商也不会再用传统电信技术来大规模扩建网络。全面照搬Internet技术与设计理念，构建电信级IP网，也问题多多，无法用于电信商业网。电信网下一步怎么办？这一问题困惑着电信界的技术专家。

Internet存在严重的商业模型问题、安全问题、服务质量问题，困扰着Internet的发展。NGI的7年（自1996年美国Inter�net2项目算起）努力成效不大。IPv6搞了10年，除地址问题有实质性进展外，其余目标（安全问题、服务质量问题、商业模型问题）都没有实现，下一步怎么办，也很迷惘。

企业的业务已全部IP化，目前完全采用基于Internet理念设计的IP网来构建企业网也困难重重。安全问题、服务质量问题都解决不了，不得不采用2层（ATMVPN）＋3层（物理独立的IP网）模式。其扩展性极差，也是困难重重。

经济的高速发展和国民经济信息化，使得业务发展很快，业务种类越来越多，多业务网、单一承载网的体现结构是下一代网的必然架构，否则运营商不堪重负。此外，业务自身的技术综合性（如：多媒体电话等），对这类业务很难区分是宽带业务、窄带业务、实时业务、非实时业务，新业务要求新网络来支持。目前的网络无法支持业务对网络的这两个要求。业务发展的需求，引发下一代网的研究和实现。

业务的IP化是不可阻挡的历史潮流。电信业务除电话外，已全部IP化。电话业务中长途电话70％已是IP电话，企业网业务100％已IP化。网络是用来支撑业务的，业务潮流已明朗，网络发展也应顺应历史潮流。

IP网的发展趋势

业务的走向决定网络的发展方向，通信网（包括电信网、In�ternet和企业网）中业务全面IP化的发展趋势，决定下一代网络必定是一个IP网络。4年来的历史已经证明，基于Internet设计理念设计的IP网不能满足下一代网业务发展的要求，简单地照搬基于Internet理念的IP网不是下一代网的发展方向。下一代网络是要建立一个更大、更快、更安全、可信任、为用户提供灵活业务的可管理网络，可以达到电信网服务质量保证的和具有可赢利的商业模型的网络。这个网络将是集Internet和电信网之长，用电信设计理念来设计IP网，这个网将是IP电信网。

下一代网络的特征

下一代网络将具有如下的特性：下一代通信网应该能够支持通信业务的持续发展，它必须有丰富的地址资源和良好的网络可扩展性；下一代通信网是一个商业网，它需要有良好的业务商业模型和具有一条增值的价值链，能使在该价值链上的商家有获利的能力，以保持通信产业的可持续发展；下一代通信网应拥有Internet网的灵活性，能提供现有Internet的全部业务；它还应拥有电信网的高稳定性、可靠性和高度的可管理性，能够按运营者对业务的设计要求自主地调度全部网络资源，保证现有的电信业务，以及今后可能产生的业务的服务质量；下一代通信网是一个安全的网络，一个可信任的网络，网络提供信任度和安全机制；下一代通信网是一个可管理的、可维护的，能够为运营商提供完备售后服务能力的网络；下一代通信网及其业务网系统应该是一个开放式的体系结构，能够很方便地生成新业务，并能向第三方运营商提供服务。

关键技术问题

首先是服务质量问题。近年来，IP网的网络节点设备（路由器）技术上获得很大的发展，路由器的性能有了很大的提高，高端路由器中包转发时延和节点设备的丢包率甚至与ATM交换机一样好，技术的进步，使得IP网络有能力保证在网上运行业务的服务质量。目前的关键问题是：如何来调配网络资源，以满足不同业务对网络资源的需求，进而满足不同业务的不同服务质量要求。IP网是一个不面向连接的网，任何面向连接技术的措施实际上都是违背IP网的设计初衷的，也会大大增加网络的复杂度，是不可取的。要解决IP网业务的服务质量问题，最理想的方法是仍采用不面向连接的技术来解决。服务质量问题的关键是保证业务能够获得它所需的资源，当每一类业务能分配到他所需的网络资源，就能保证该类业务的服务质量。DWDM大量商用，传输成本大为降低，固然不会采用无限带宽来解决服务质量问题，但用资源的粗放管理来解决服务质量问题是办得到的。

其次是安全性和可信任性。目前运营商的IP网只是简单地照搬基于Internet理念的IP网，除了为维持网络的生存收取一定的网络接入费，并为此具有一定的用户鉴权等管理机制外，其余的事情网络运营者一概不管。Internet的这种不管理和无序，导致了网络的不安全性和不可信任性。这种不管理和无序的网络显然不能成为下一代网络。下一代网应该是安全和可信任的，网络的安全性和可信任性问题可从4个方面去解决：1.业务网之间的严格隔离，包括业务网之间的信息隔离和业务网使用资源的隔离，完全的物理隔离已经证明是有效的，并已经广泛使用，完全的逻辑隔离也是可以做到的；2.业务网中用户之间的隔离，这可以通过业务层面的用户鉴权来保证业务层面用户之间的良好隔离；3.节点之间建立必要的信任关系，包括网络节点之间建立必要的信任关系、业务网设备之间建立必要的信任关系和业务网用户层面与业务网管理和控制平面的良好隔离；4.网络运营商负责网络的安全，而不是建立在用户自律基础上的安全，因此必须对用户主叫地址进行严格检查。

再者是网的可运营、可管理性。下一代网是商业网，将具有商品的基本特征，要为用户提供服务。因而，它既要保证QoS，又要有足够的安全性、可靠性，以满足用户对所提供业务服务的要求和用户通信安全的要求；网络还必须有很强的可管理性和可维护性，以确保对网络资源的控制和管理，确保向用户提供良好的售后服务。

其次是良性生态商业模型。商业模型是运营商最为关心的问题。一个不能赢利的网，一个赢利能力不足的网，一个在运营过程中不能使自身经营得到维持、并且有足够利润去进一步发展的网是不可能受运营商接纳的。因而下一代网的商业模型也是一个极为主要的关键技术。商业模型是要由技术来支持的，不同的商业模型导致不同技术的产生。电信网的商业模型的实现要从IP网的体系结构和业务网的体系结构出发来考虑，从全局出发来考虑的。传统电信网在这方面有很好的可借鉴的经验与技术，用新的思路来规划IP电信网。

IP电信网的概念的提出已有近两年了，业内接受了这个概念，并已经开始付诸实施了。IP电信网是我国首创的，在下一代网络的发展方面，中国已经走在世界的前列，这是一个难得的历史机遇，抓住这个历史机遇将使我国在通信领域内获得跨越式发展。

❿ 你对智慧高速人文高速生态高速如何发展,如何建立

摘要 智慧高速公路包括信息采集—传输网络—资源支撑—信息应用。信息采集需采集高速公路上的各种实时数据，并将数据上传到数据中心；信息传输即包括光纤通信系统在内的高速公路通信网络，可以承担高负荷的信息传输工作；资源支撑即为智慧高速公路业务的开展提供平台，包括软硬件的支撑，因此信息支撑中包括各种储存结构化和非结构化数据；信息应用将各平台的分析决策信息进行整合，为高速公路的业务管理及行驶车辆提供支持。