论述在虚拟网络中如何研究竞争者

㈠ 网络经济下企业的竞争策略有哪些 网络经济学

网络经济下企业的竞争策略有：
1、品牌和市场定位。通常情况下，中小企业缺乏品牌力量，选择细分市场时有很大局限。从购买力的角度，一般只能选择中低端市场；从市场容量的角度，一般应该选择大企业相对忽视的、容量较小的、非主流细分市场。如果能够创造性地划分出新的细分市场，最为有利，例如重庆奥尼推出首乌洗发水，将包括宝洁、联合利华在内的洗发产品划归到化学洗发的阵营，以植物洗发的崭新理念，为自己开辟出一个没有竞争者的市场。

2、区域市场细分。中小企业很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一个或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。1997年8月在广州成立的七喜电脑公司是电脑整机市场的后起之秀，七喜首先把目标锁定在广州，然后发展到广东，用了近三年的时间攻下华南市场。在联想、方正等国内大厂商视线之外，静悄悄地成长起来，虽然在全国市场还比不过联想，但是在华南地区，已经可以和联想"强强对话"。

3、市场沟通。中小企业资金实力不足，更应该在如果宣传、如何进行市场沟通方面多下功夫，而不能象大企业那样，以"一掷千金"的方式在大众媒体大作广告。华帝颇具特色的市场沟通一直广受称赞。在成立初期，华帝采取了一些很"土"的办法：在广珠公路做路牌广告：在京广铁路和陇海线沿线，以每平方米1.8元的价格做沿线的民墙广告。在销售终端，华帝又很超前，利用当时很少见的CI来提升企业形象。这些措施花钱不多，但是非常有效。

4、联盟。中小企业可以通过建立广泛的联盟来整合资源，加强竞争力。联盟主要有三种。第一种是业务相同的企业之间的联盟。第二种是互补型企业之间的联盟。例如微软与英特尔建立的wintel联盟，互联网经济时代广泛出现的"鼠标＋水泥"式合作。联盟使企业能够以"系统的力量"对付"个体的力量"，容易在竞争中占据优势地位。第三种是产业链上下游企业之间的纵向联盟，中小企业如果能在这种联盟中找到大型强势企业作为合作伙伴，将会促进自己的稳定成长。"大联想"渠道中的大大小小的经销商通过与联想的紧密关系能够最大限度发展自己，同时，也不妨碍他们去经销其他企业的产品。

㈡ 企业如何找准竞争对手呢

在发展的过程中，企业不仅要关注自身，还要关注行业里的竞争者，然而许多企业对于竞品的认知并没有那么清晰，更不知道什么才是最大的市场威胁，那么该如何进行竞品分析呢？

一、正确找到竞争者

即将消灭你的那个人，从来不会出现在一份既定的名单里，所以有的企业往往看不到真正的竞争者，是对手藏得深还是惯性思维惹的祸？

首先，要明确自己产品的定位，一般来说很多企业往往以相似性去定位竞品，从自身产品业务、服务内容、公司规模、区域用户雷同，属性相似度高就是竞品，真的是这样吗？
显然并不，在考虑未来的对手时，不能只看相似性，还要考虑同根性，也就是说如果两家公司都在满足同一种用户需求，那么这个企业很有可能就是竞品。
说到生产和用户，一个行业最重要的是哪一端？谁决定着谁？生产决定用户还是用户决定生产？ 生产思维下，往往会用生产界定产业链，认为生产商品才是商业。

而如今，用户决定市场，市场决定生产，用户的多少是商业价值的核心，所以在这条商业链条中，用户决定了生产走向。

所以要站在用户的角度，而不是生产的角度，去看整条产业链，就会发现产业链变成了营销链，谁占据链条的重心，谁才是真正的王者，甚至可以通过占据用户资源，反向延展产业链，从而侵蚀另一个“行业”。
拆解一个产品的运营逻辑就是看此项目市场占位与定位、产品、价值、渠道、宣传、CRM等，而这些基本都能够通过网络渠道获得，分析出竞争者在运营推广中的侧重点能够在自身产品推广上面少走许多弯路。

剖析产品的功能进行分析，可以按照主要功能、次要功能、附加功能这样的思路来进行分析规划，数据采集也能够帮助企业有效分析竞品，可以通过多形式多渠道的数据进行分析，然后对比出竞品的亮点所在。

一般情况下，我们可以通过截图对比，来查看相同模块的界面对比，再思考如何把这些细节应用在自身的产品设计上。

情感共鸣的产品设计细节也不容忽视，包括交互设计、视觉设计、动效等，需要把这些归结到用户的感受方面，让用户能够明确的定义我们的产品。

研究竞争对象的目的是让企业的产品变得更好，所以通过竞品分析，发现其他产品的优点，思考优点背后的东西，是如何解决用户的痛点等，为产品设计给出建设性意见，给企业产品赋能才是竞品分析的真正目的。

㈢ 竞争者分析怎么写啊问学市场营销的朋友！

主要体现在以下内容：
一、 竞争对手分析的框架
面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。
笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。
1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。
下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。
只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。
在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。
2．波特的竞争对手分析模型
在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。
现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。
竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。
分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。
3．中国经营报开发的竞争力监测系统
中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。
二、 竞争对手分析的主要的内容
以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。
1．竞争对手的市场占有率分析
市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。
竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。
分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。
分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。
分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。
2．竞争对手的财务状况分析
竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。
竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。
比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。
竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。
其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。
3．竞争对手的产能利用率分析
产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。
分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。
4． 竞争对手的创新能力分析
目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。
对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行：
1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。
2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。
3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。
4）管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。
通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。
5．对竞争对手的领导人进行分析
领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。
对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。
三、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题
企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题：
1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作
要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。
竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时地信息。
同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。
2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型
不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。
3．加强竞争对手分析的针对性
对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。

㈣ 产品经理如何研究行业并分析竞争对手有哪些知识可以推荐

产品运营怎样科学研究领域并剖析竞争者？

一、整体构思

汇总一句话便是：科学研究、效仿、超过。大家科学研究竞争者，并非因为掌握他最终获得的信息结论，最重要的是根据科学研究敌人，你需要清楚的了解你需要花时间精力资金投入什么工作中，才可以获得很好的收益。

我能对站点的综合性数据信息做好剖析——如网站域名、网络服务器申请注册时长、网络收录状况、网络收录总数、权重值，网址的总流量评定、网址的具体由来、网址的关键营销推广、竞争者平台的时间变动状况、关键字排名设定、社交媒体总流量等数据信息类的剖析。

㈤ 如何有效分析竞争对手

确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。

1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。

2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：

其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。

其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。

其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。

实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。

3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。

4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。

㈥ 如何收集竞争对手的情报

收集的方法主要有：

（一）直接收集竞争对手情报

通过与竞争对手的直接接触，来收集竞争对手的情报，这需要寻找接近竞争对手的机会，如借参观和学习的名义接近，在竞争对手举办展览会时接近竞争对手等。除此之外，了解竞争者的方法还有：参加公开的展销会，互联网收集等。

1、通过参观或学习获取情报

通过参观或学习获取情报。最可靠最直接的情报来自最贴近、零距离的参观或学习，以此了解掌握竞争品牌的生产规模、制造程序。参观主要以投资考察或寻求合作的方式进入竞争品牌的防范区，获得敏感信息；学习则以技术交流或派助“实习生”“交流学习”一些重要信息、技术。如再配以高科技的“情报术”，效果更好。这一套在西方企业大为盛行。比如在美国百威，50年代以前为扩大其品牌影响力，吸引人才，每年总要接待来自各个啤酒大专院校的毕业生参观实习，进入60年代，这种敞开式的参观基本停止，因为出现了“学生间谍”。为防止意外，百威取之以更严格的身份筛选和数量限制或电脑流程式参观，而学校也逐渐采取模拟实习。

2、通过各种展览会收集

通过参加各种相关的展览会，接近竞争对手，从而获得竞争对手的情报。参加展览会时，安排几名销售人员专门在展览会上收集竞争产品的相关信息，将其产品定位、产品功能特点、价格体系、销售区域、销售政策等弄清楚。

（二）利用竞争对手资源

也可充分利用竞争对手的现有资源收集其情报，如购买其产品，招聘其离职的员工等。

1、购买竞争产品进行研究

购买竞争对手的产品进行研究也是一种收集情报的常用手段，一是研究它的价格、质量、包装，二是研究它对本企业的冲击有多大，用什么样的产品和策略可以有效防御和反击。

2、招聘竞争品牌的骨干人员

竞争品牌的骨干人员，往往掌握竞争品牌许多关键信息、资源，甚至核心秘密，因此利用各种招聘渠道，采取各种合法手段，招募竞争品牌的骨干人员，是获得竞争对关键情报的有效手段。

比如可录用竞争对手离职人员，这要求该人员必须已解除与原单位的雇佣关系。他们在原工作单位形成和具有的经验、知识与技能，应属于他个人所有，不存在泄密和他人违反使用的问题。即使有些“跳槽者”带来的信息和知识是在原单位供职期间获得的，只要原单位未有偿独占这种知识，雇员离职后其保密责任己解除，原单位的经营信息己成为他自己知识的一部分。

（三）借助第三方资源

还可借助第三方资源，来收集竞争对手的情报，主要有：

1、通过与经销商和零售商的接触

企业可通过与经销商和零售商的接触，来获得竞争对手情报。大多经销商和零售商都同时经营几个同类产品，他们对竞争产品的价格、促销和通路情况等都了如指掌，通过他们可获得丰富的情报。这里有一个最直接的方法，那就是跟经销商和零售商搞好关系，让经销商和零售商拿出其与竞争品牌签订的销售合同，上面有竞争品牌的销售政策，比如价格、返利、促销政策和年销量等，这种方法既简单，又准确。因为刚听经销商和零售商口头说说，一个客户一个说法，往往不准确。

2、通过人际网络收集

通过与竞争对手内部的员工建立人际网络来收集信息，是企业竞争情报工作顺利开展的重要基础。因为竞争对手企业内部蕴藏着丰富的信息资源，企业各级管理干部、工程技术人员以及基本员工等涉及面广，在与外界人际交往过程中可能会及时发现一些对企业至关重要的新情况，以及竞争者的新动向等。从而形成了多点收集信息的网络，极大拓展了竞争情报的收集渠道，信息的及时性和多样性也得到提高和丰富。

企业竞争情报内部人际网的形成和运行并非能短期见效，影响其运作的关键问题是，必须营造一个有利于信息沟通与共享的工作氛围，促使员工自觉地关心企业的生存与发展，关注企业的竞争环境，主动提供相关信息。

3、其它相关渠道

企业还可以从其它相关渠道获取竞争者的信息。如银行、广告商、供应商、上级主管部门、运输公司和行业协会等。因为一个企业不仅需要收集外部环境信息，而且也要将自身的有关情况，在与上述组织的接触和合作过程中相互交流和传递。这些信息中既有公开发表过的信息，又有半公开的信息。因而，通过其它相关渠道也可以了解竞争对手的情报。

㈦ 网络营销环境的外部环境

在网络经济的条件的情况下，为了适应网络营销的要求，企业与供应商的关系主要表现出下述变化。
1,、企业对供应商的依赖性增强
2、企业与供应商的合作性增强
供应者是指向企业及其竞争者提供生产经营所需原料、部件、能源、资金等生产资源的公司或个人。企业与供应者之间既有合作又有竞争，这种关系既受宏观环境影响，又制约着企业的营销活动，企业一定要注意与供应者搞好关系。供应者对企业的营销业务有实质性的影响。 营销中介是协调企业促销和分销其产品给最终购买者的公司。主要包括商人中间商，即销售商品的企业如批发商和零售商；代理中间商（经纪人）；服务商，如运输公司、仓库、金融机构等；市场营销机构，如产品代理商、市场营销咨询企业等。
由于网络技术的运用，给传统的经济体系带来巨大的冲击，流通领域的经济行为产生了分化和重构。消费者可以通过网上购物和在线销售自由地选购自己需要的商品，生产者、批发商、零售商和网上销售商都可以建立自己的网站并营销商品，所以一部分商品不再按原来的产业和行业分工进行，也不再遵循传统的商品购进、储存、运销业务的流程运转。网上销售，一方面使企业间、行业间的分工模糊化，形成“产销合一”、“批零合一”的销售模式；另一方面，随着“凭订单采购”、“零库存运营”、“直接委托送货”等新业务方式的出现，服务与网络销售的各种中介机构也应运而生。一般情况下，除了拥有完整分销体系的少数大公司外，营销企业与营销中介组织还是有密切合作与联系的。因为若中介服务能力强，业务分布广泛合理，营销企业对微观环境的适用性和利用能力就强。 竞争是商品经济活动的必然规律。在开展网上营销的过程中，不可避免地要遇到业务与自己相同或相近的竞争对手；研究对手，取长补短，是克敌制胜的好方法。
1.竞争对手的类型
(1)愿望竞争者：指满足消费者各种愿望的竞争者。
(2)一般竞争者：指以不同的方法满足消费者同一需要的竞争者。
(3)产品形式竞争者：指满足消费者某种愿望的同类商品在质量、价格上的竞争者。
(4)品牌竞争者：指能满足消费者某种需要的同种产品的不同品牌的竞争者。
2.应如何研究竞争对手
在虚拟空间中研究竞争对手，既可借鉴传统市场中的一些做法，但更应有自己的独特之处。
首先要利用全球最好的八大导航网查询竞争对手，这八大导航网是：yahoo、altavista、infoseek、excite、hotbot、webcrawler、lycos、planetsearch。
研究网上的竞争对手主要从其主页入手，一般来说，竞争对手会将自己的服务、业务和方法等方面的信息展示在主页上。从竞争的角度考虑，应重点考察以下八个方面：
(1)站在顾客的角度浏览竞争对手网站的所有信息，研究其能否抓住顾客的心理，给浏览者留下好感。
(2)研究其网站的设计方式，体会它如何运用屏幕的有限空间展示企业的形象和业务信息。
(3)注意网站设计细节方面的东西。
(4)弄清其开展业务的地理区域，以便能从客户清单中判断其实力和业务的好坏。
(5)记录其传输速度特别是图形下载的时间，因为速度是网站能否留住客户的关键因素。
(6)察看在其站点上是否有别人的图形广告，以此来判断该企业在行业中与其他企业的合作关系。
(7)对竞争对手的整体实力进行考察，全面考察对手在导航网站、新闻组中宣传网址的力度，研究其选择的类别、使用的介绍文字，特别是图标广告的投放量等。
(8)考察竞争对手是开展网上营销需要做的工作，而定期监测对手的动态变化则是一个长期性的任务，要时时把握竞争对手的新动向，在竞争中保持主动地位。

㈧ 网络市场的竞争有何特点

网络市场中的产品市场的形态特征

更多的企业数量和更低的进入壁垒
传统的地理分割的产品市场，由于企业的规模和能力的限制，并不是所有的企业都可以参与所有的地理市场的竞争，因此，产品的竞争限制于局部的地理市场，而在局部的地理市场中的企业数量是极其有限的，因而竞争是极不充分的。但是，由互联网连接起来的全球化的庞大的网络市场虽然并不能直接增加现实中的企业数量，可是由于这一交易平台对于一般的企业是开放的，它们进入这一网络市场的成本较低：一部电脑、一根电话线和一笔不大的投入就可以参与全球性的竞争。因此，在网络产品市场上同类企业的数量远多于传统的局部的地理市场，大大小小的企业将在网络交易市场中参与同样的竞争。
商业和产品信息更加透明
由于网络技术的特性，网络市场中的信息交流的交互性、直接性和即时性远高于传统的地理限制的市场。又由于参与交易的企业和可选产品的数量的众多，提供了丰富的产品信息和企业信息，这极大的改变了传统市场中的企业和消费者的信息不对等性，使得网络市场上商业和产品信息更加透明、更加完全。
更多不同质的产品
对于绝大多数行业而言，由于网络市场中的消费者数量极其众多，消费者的需求也更加多样化，为了满足消费者的需求，为了更好的竞争，企业大大加强了消费者对产品定制的能力。因此，企业间甚至同一企业的产品绝大多数是有差异的，不完全同质的，为消费者提供了更加丰富的产品选择。
根据现代产业组织理论对产品市场结构的划分原则，由以上网络市场中产品市场的形态特征的分析可知，对于网络市场中的绝大部分产品市场来说，是属于垄断竞争市场结构的。即使对于传统市场中更接近于寡头垄断市场的行业来说，网络市场的出现和迅速发展也大大促进了它们向垄断竞争市场的进一步转变或趋进。

网络市场中的竞争分析

但是，网络市场这一垄断竞争市场又是一个极不稳定的市场，是一个行业总体平均利润逐步降低的市场，产品间价格差异减小，因此它是一个存在着一定的完全竞争市场特征和有着垄断减弱趋势的市场，相对于地理分割的传统市场，网络市场中的产品市场的同业竞争大大加剧了。网络市场的这些特征从根本上说是由互联网的特点带来的，其主要体现在以下几个方面：
众多的竞争企业数量
由于网络市场是全球化市场，参与同类产品竞争的企业数量特别巨大，与传统地理市场中的企业数量不是一个数量级，许多行业甚至要高出两三个数量级。由于规模、利润、研发投入、原材料等种种因素，这些企业间的成本差别巨大；因此，企业仅靠成本优势和价格策略很难在竞争中奏效。
消费者的主导地位的提高
由于企业能力的种种限制，进入传统地理分割的市场的企业数量很少，因而同类产品的可选种类也很少，对于有需求的消费者来说，接受这个较小的可选产品种类集合是不得已的事情，消费者的地位相对来说是非常被动的，这些企业间的竞争相对较小，甚至它们还可以相互构成一定程度上的供应商联盟，以索取更高的市场利润。而对大多数行业来说，网络市场是一个同类企业数量巨大，同类产品种类和相应信息极其丰富的交易集市，消费者可以非常容易的寻找到大量的同类产品，加以详细比较，甚至还可以很方便的得到大量的关于此产品的众多评价信息。消费者选择产品的机会增加，选择产品的能力增强，选择产品的成本大大降低，导致消费者的品牌忠诚度有所降低；更重要的是消费者在供求双方的交易过程中的地位由被动转变为主动，从而为争夺消费者，企业间的竞争加剧，建立价格联盟的可能性下降，企业的利润空间进一步降低。
产品的可替代性增强
虽然网络市场中同类产品绝大多数都是不同质的，但由于产品极为丰富，因此，同类产品的差异度减小，从低端到高端产品分布的连续性增强，故同类产品的可替代性大为增强。
网络空间中交易的虚拟性
网络市场中的交易是电子化交易，它具有直接性、响应速度快、交易成本低等特点，交易成本的大幅度下降和交易速度的提高，可以使得众多无力承担巨大的客户寻找成本（包括巨额的广告费用）、谈判与订约成本、筹建和控制庞大的营销网络、分销商网络的成本的中小企业能够与大型企业展开直接的竞争，直接面对数量众多的消费者。
产品生命周期的缩短
网络市场中产品的易模仿性，企业设计、生产和营销等技术扩散的速率加快，促使企业不断的加强自身的研发和创新能力，迅速的推出适应客户需求新产品，这大大缩短了产品的生命周期，又导致了市场产品的不断更替和产品市场的不稳定。
由以上网络市场竞争的特征我们可以看出，对于绝大多数企业来说，随着网络市场进一步的成熟和发展，它越来越要面对数量众多的企业的更加有效、更加全面的激烈竞争，一个企业想要保持长久的垄断地位将越来越困难，这充分体现了网络市场中竞争加剧的事实，也充分展示了网络市场中的垄断相对于传统市场的弱化趋势。

网络市场中的垄断分析

通常讲来，经济行为上的垄断，可以包括所有单一的个人、组织或集团排他性地控制某种经济资源、产品、技术或市场。在网络市场这一全球规模、竞争加剧的虚拟空间中的交易市场中，虽然有着垄断弱化的趋势，但仍然存在着许多垄断行为和垄断厂商。网络市场中的垄断和传统市场中的垄断的本质都是一样的，都是为了保持较长期的市场地位或者较高的市场利润，但是两者在垄断的行为特征和作用影响上有一定的不同，详见表2：
网络市场的兴起也并没有从根本上改变市场中垄断行为和垄断厂商出现的根源。相反，网络市场的成熟和发展同时也导致了内生的垄断加剧和集中的趋势，其主要原因有如下几点：
垄断的产生根源未变
只有在市场进入壁垒足够高,从而使潜在竞争者难以进入市场情况下,生产集中才导致垄断。而进入壁垒的三个主要成因是独有的自然资源、领先的科学技术水平、较强的规模经济性（含范围经济性）。网络市场的出现虽然在一定程度上降低了竞争者的进入门槛，但也主要只是直接降低了市场营销的成本，并没有使竞争性企业在上述三个方面得到根本性的改善。
网络市场的规模经济性和范围经济性
网络市场带来的全球范围的消费者和丰富而近乎连续的产品线需求，使得垄断企业不需要对组织管理及生产流程做大的改造和资金投入，就可以得到规模经济性和范围经济性带来的低成本和竞争优势，这进一步提升了原有的垄断企业的垄断能力和垄断程度。
客户定制和消费者的主导地位
消费者越来越多的个性化的需求使得客户定制这一新兴的生产驱动模式逐渐成为企业生产模式的主流，它对企业的研发能力、生产能力、资金、配送能力等提出了严峻的考验，而这些适应能力恰恰是大多数中小企业的弱点。
产品信息的透明性和易得性：在网络市场中，同类产品的信息是非常丰富的，也是非常容易直接得到的，因此，消费者可以很方便的对不同企业的同类产品进行比较，这将使他们的选择比较容易的集中到最能满足大部分消费者的产品上来，从而可以使生产此产品的企业获得一个优势地位，如果这个优势地位能够得到保持和增强，则就会导致产品的网络效应和客户锁定，进而形成垄断。
由以上分析可以看出，网络市场上的垄断行为同时存在着弱化和强化的倾向，其根本原因在于网络市场的规模、交易特征和消费者地位相对于传统市场的巨大变化，也是网络市场中竞争加剧的直接体现。
总之，在这一个接近于垄断竞争的全球网络市场上，一个突出的特点就是企业的高成长与高风险并存，这个市场是变化迅速、极不稳定的，也是竞争更加充分的，想取得垄断地位和长期保持垄断地位都是非常困难的，风险是相当高的；同时，获得竞争优势的机会也是相当大的。企业要想更好地生存和发展，就必须将客户的需求放到首要位置，加强研发与创新，提供优质的服务，努力提高自己适应网络化市场环境的能力。