供应链设施网络决策是什么

㈠ 供应链战略的供应链战略五大策略

一、运营策略
如何生产产品或提供服务的决策取决于企业采用什么样运营策略。是选择库存生产、按单生产还是按单装配，或是上述方式的组合？是选择将生产外包或者追求低成本的离岸生产，还是选择在生产工厂外完成最终的装配而更贴近客户？这些都是关键的决策，因为这将影响并构成整个供应链和投资结构。运营策略决定了供应链的人员构成、工厂运作和仓库情况以及订货处理——就像设计各种工作流程和信息系统一样。
二、渠道策略
渠道策略与让产品或服务如何送达买家或终端用户有关。其中涉及到的相关决策主要包括:是否通过分销商或零售商间接地卖产品给客户，或者通过互联网或直销人员直接卖给客户。由于利润率根据所选渠道的不同而有所差异，所以必须选择最优的渠道组合;并保证在产品短缺或需求旺盛的时候客户都能够拿到货。
三、外包策略
外包策略始于对公司现有供应链技能和专长的分析。自己的公司到底擅长什么？这些专长体现在哪些方面，如果有潜力成为战略优势，这些优势就应该留下来并发扬光大。可以将那些战略重要性较低或者第三方可以做得更好、更快或更便宜的部分外包出去。
四、客服策略
客服策略是另一个关键的策略。应该从两方面来看客服策略:总量和客户所能带来的盈利能力，还要懂得客户真正的需求是什么。这两方面的知识都可以集成到供应链策略中，因为有助于优先关注自己的优势和能力。
五、资产网络
供应链的最后一个策略是关于资产网络方面的决策，涉及工厂、仓库、生产设备、订货处、服务中心等业务组成部分。这些资产的位置、规模和任务等都会对供应链绩效产生影响。

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时代背景：信息时代；技术进步；经济全球化，贸易自由性；消费观念变革；大力提倡绿色生产和绿色消费。顾客需求加大，平衡售前售后服务和运作成本的压力加大，企业内部变革面临压力加大。企业面临要缩短产品研发周期，降低库存水平，缩短交货期，提供定制化服务产品和服务的挑战。
1．价值链：每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的9种活动构成；价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润；利润是总价值与从事各种价值活动的总成本只差；价值活动可以分为基本活动和辅助活动；基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供技术等以支持。注意图1-1
2.波特价值链：一个企业用来进行设计，生产，营销，交货及维护其产品的各种活动的集合。
3.供应链特征：复杂性，动态性，交叉性。
4. 供应链的基本类型：①按供应链尊在的稳定性划分为：稳定的供应链和动态的供应链②根据供应链容量与顾客需求的关系可以将供应链分为：平衡的供应链和倾斜的供应链③根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链分为：有效性供应链和反应性供应链
有效性供应链（Efficient Supply Chain）：主要体现在供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等； 反应性供应链（Responsive Supply Chain）：主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等。

*5.供应链流程分析方法：环节法和推/拉法。注意P18的图1-10和P22的图1-16的画法
6.供应链管理的定义：对供应链所涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制
供应链：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。
*7.业务外包主要方式：1）研发外包：利用外部资源弥补自己开发能力里的不足。 2）生产外包：在各种降低成本的新方法中，生产外包是最重要的一种。 3）物流外包：不仅降低了企业的整体运作成本，更能使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，使供应链能够为客户提供前所未有的服务。 4）脑力资源外包：即雇佣外界的人力，解决本企业解决不了或解决不好的问题。 5）应用服务外包：随着因特网的逐步普及，大量的基于web的解决方案不断涌现，这些都使得远程的基于主机的应用方案成为可能，因此许多企业将信息系统业务在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商，由其管理并提供用户所需要的信息服务。
8.供应链战略与竞争战略是相互匹配的
战略匹配是竞争战略与供应链战略拥有相同的目标；竞争战略目标是满足顾客优先，供应链战略是提升供应链能力，二者匹配。
9．a.自上而下和自下而上相结合的设计原则b.简洁性原则c.集优化原则d.协作性原则e.动态性原则f.创新原则g.战略性原则。
10.a分析核心企业的现状b分析核心企业所处的市场竞争环境c明确供应链设计的目标d分析组成的供应链的各类资源要素e提出供应链的设计框架f评价供应链的设计方案的可行性g调整新的供应链h检验已生产的供应链i比较新旧供应链j完成供应链的运行。
11.供应链体系结构模型中包括：供应链成员、供应链网络结构及类型和供应链的流程连接。
12.建立供应链合作伙伴关系的最基本驱动力：1）核心竞争力（企业自身的优势保持和发展的内在驱动力）2）不断变化的顾客期望（是伙伴关系得以产生的外部驱动力）3）外包战略
13.企业供应链五阶段：a企业重点放在内部功能部门和业务流程改进b供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链的管理和执行，由此带来总成本降低c战略采购部门同重要的供应商建立牢固合作关系，通常邀请他们参与销售和生产计划制定，协作产品设计并共同商讨供应计划以密切满足要求等d充分利用和发挥供应链能力在行业中建立优势地位e供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链的作用，获取市场优势。
14.供应商关系的类型：①制造性企业的物资分类（结合P94的图进行分析）采购量的大小和采购物资对企业上产的重要程度是决定供应商与企业关系的首要因素，对Ⅰ类物资，企业的需求量大，采购该类物资占用的资金较多，其质量好坏对企业的最终产品质量影响很大；对Ⅱ类物资，企业的需求量不大，但是其质量的好坏对企业的生产影响很大，而且企业对该类物资没有多少讨价还价的余地；办公用品、标准件、其它零星物资等品种多、需求频繁、但是每次需求的数量不大、单项产品占用资金不大的物资属于第Ⅲ类物资；一般性的原材料（例如一些辅助原材料、燃料等）属于第Ⅳ类物资，企业对于该类物资需求量大，占用资金多，供应商的数量多，企业的选择余地大，并且其质量好坏对企业的最终产品的质量影响不大。②供应商关系管理模式：与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系；寻找Ⅱ类物资供应商的替代供应商；与Ⅲ类物资的第三方供应商建立一般的契约关系；对Ⅳ类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商。
15.业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）：从根本上考虑和重新设计企业的流程，使成本、质量、服务和速度等关键指标取得显着的提高。
核心：面向顾客满意度的作业流程；实质：面向顾客和信息技术的实质
16.BPR与JIT（Just In Time）的区别：1）追求的目标不同：JIT的原则是无浪费，追求零次品、通过降低库存来提高效率；BPR以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化效率 2）作用范围不同：JIT只局限于车间，BPR不仅包括车间，也包括事物级和管理级的改造
17.系统改造现有流程的原则（ESIA）：清除（Eliminate）、简化（Simplify）、整合（Integrate）、自动化（Automate） （了解下解释）
18.即时制生产的基本思想：彻底杜绝浪费；只在需要的时间，按需要的量，生产所需要的产品
19.即时制采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品
20.生产计划的定义：将企业的生产任务同各生产要素进行反复的综合平衡，从时间和空间上对生产任务做出总体安排，并进一步对生产任务进行层层分解，落实到车间、班组，以保证计划任务的实现
21.运输决策的内容：运输方式；路径和网络选择；内部化还是依靠外部资源；反应能力与盈利水平的全面权衡
*22.运输网路的设计方案：1）直接运输网络 2）利用“送奶线路”的直接运送 3）所有货物通过配送中心的运输网络 4）通过配送中心使用送奶路线的运送 5）量身定做的运输网络。（要会画图并能分析优缺点，P176 177 178，179表8-1）
23.需求变异加速放大原理的基本思想：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，逐级放大，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多
24.供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）的基本思想：VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境
25.联合库存管理（Joint Managed Inventory, JMI）的基本思想：双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。
26.供应链设施决策（即网络设计）包括：1）设施功能 2）设施区位 3）容量配置 4）市场和供给配置. 供应链网络设计决策的核心是供应链设施决策.
27.供应链管理中的信息流控制模式（图在214页）：
1）分散控制（特点：各部门对信息的流向及内容有决定权，能灵活掌握信息需求及信息传播的时间、地点和方式，但企业不能从整体上把握信息的流向及内容，缺乏宏观调控能力并可能导致信息流的混乱及无序，管理效率下降，严重的情况将会使管理失控。）
2）集中控制（特点：信息的流向及内容完全由一个中心所控制，大部分情况下，信息流是固定的，缺乏信息流动的灵活性）
3）综合协调控制（特点：兼具分散控制的灵活性以及集中控制的宏观协调能力；符合供应链管理的群体决策机制，使得信息能快捷流动，无论是物质还是信息，都可使正确的人在正确的时间和地点以正确的方式获得）
优缺点：分散控制强调代理方的独立性，对资源的共享程度低，缺乏宏观调控，很难做到供应链的同步化。集中控制模式把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策，但轻视了代理的自主性，容易产生依赖思想，对不确定性的反应比较迟缓难以适应市场需求的变化。混合模式各个代理一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与协调性的统一。
28.企业间信息系统（Inter-Organizational Information System，IOIS）：两个或多个企业间形成的一个整合的数据处理和数据通信系统，是跨企业的信息系统
29.决策树的概念：决策树是一种图谱，它可用来评估存在不确定因素的情况下所做出的决策。
30.快速反应（Quick Response, QR）的实施步骤：
1）条形码和EDI：UPC和EDI。
2）固定周期补货；
3）先进的补货联盟：共享预测和POS数据；
4）零售空间管理：店铺及商品品种补货和购销。零售空间管理是指根据每个店铺的需求模式来确定其经营商品的花色品种和补货业务；
5）产品联合开发：跟踪新产品开发和适销；
6）快速响应的集成：公司业务重组和系统集成

31.CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）：利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同进行商品需求预测，并在此基础上实行连续补货的系统
32.CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）的本质特点（概念）：
1） 协同Collaborative 2）规划Planning 3）预测Forecasting（特点：双方共同做出最终预测；双方都参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正） 4）补货Replenishment

㈢ 供应链决策层次根据其频度和影响的时间跨度可分为下列哪几个层次

根据其频度和影响的时间跨度，可分为三个层次：

1. 供应链战略(或设计)

在这个阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置，以及供应链的每个环节(组织)执行什么样的流程。这些决策通常也称为战略供应链决策。

公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力，在各个地点制造或存放的产品，根据不同交货行程采用的运输模式，以及将要使用的信息系统的类型。公司必须保证供应链配置支持其在这一阶段的战略目标。

2. 供应链计划

在供应链配置确定之后，公司需要有相应的供应链计划，也即要制定一整套控制短期运作的运营政策，这一阶段的决策必须满足既定战略供应链配置的约束。

计划从预测来年(或时间跨度为三个月到一年)的市场需求开始，包括决定哪个地点供应那些市场，计划库存多少，是否外协制造，补货和库存政策，备货点设定(以防缺货)，以及促销时间和规模等有关政策。

3. 供应链运作

这一阶段的决策时间是周或天，公司根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单的有关决策，其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。

在这一阶段，公司分派订单给库存或生产部门，设定订单完成日期，生成仓库提货清单，指定订单交付模式，设定交货时间表，和发出补货订单。

由于供应链运作是短期决策，通常具有更小的需求不确定性。因此，运作决策的目的就是要利用这种不定因素的减少，在供应链配置和计划政策的约束下取得最优性能。

(3)供应链设施网络决策是什么扩展阅读：

一、供应链的不同优化层次：

对规划过程中的不同程度的优化作了比较分析之后，可以得出，供应链有3种优化层次：

1、战略层，即高层规划，周期通常为长期；

2、战术层，即中层规划，周期通常为一季或一月；

3、经营层，即底层规划（规划、再次规划和实施），周期通常为1周、1天或1班。

二、供应链的四种分析：

1、战略分析：用于分析获取资源和其它决策，如新设施的建立，新产品供应链的设计；

2、长期战术分析：决策公司一年内的整个供应链的供应/制造/配送/库存计划；

3、短期战术分析：包括物流优化、生产计划优化系统；

4、经营分析：包括生产规划优化系统、配送优化系统。

尽管上面描述了不同的计划层次，然而它们没有完全解释不同决策对其它决策的影响，如战略决策优化必须假定战术和经营规划最优。下面将详细描述各种不同层次的优化问题。

三、战略：

供应链管理战略决策主要根据链的网络设计来决定车间、配送中心和供应商的地点、规模和数目，如“每一车间、配送中心和客户的采购和部署计划”。战略决策检测网络设计，同时也考虑供应链中的物流。一般认为，库存管理是战术决策，然而，仓库选址属于战略决策。

四、战术：

战术优化是“给定供应链结构的供应计划、物流设施优化”：

1、供应链网络已经有如下实体：供应商、车间、配送中心和运输路线；

2、供应计划基于时间缓冲理念（供应链计划一般是1月或1周）；

3、供应计划集成考虑车间生产计划和产品原料计划；

4、考虑开工和改建周期，但不是制造设施的影响。

五、经营：

经营层供应链规划可以理解如下：

1、生产规划，包括人员、设备和材料的分配；

2、运输路线和规划；

此类规划实施频率高，需要定期规划以适应机器失效、物料库存、其它延误等。

参考资料来源：网络-供应链战略分析框架

㈣ 如何理解供应链决策机制

个人认为:一整条供应链中所谓的属核心企业，是一个供应链中最为的关键环节，它可以是供应链中的最初环节，也可是中间环节，还可是最终环节。而决定这一切的是供应链中掌握核心技术核心能力核心环节的部门，例如工业加工制造企业，从产供销的一整套配套环节，包括供应链都是按照供需求，有计划的进行原材料供应 成品加工 交付验收等过程环节，其中，能够掌握核心技术能力的企业，尤其是核心技术的垄断型企业就是整个供应链中的核心企业。核心企业的关键在技术，而在技术更高一层的是管理，例如精益管理的鼻祖丰田汽车，它就是以自身的生产为核心，提供定单，围绕这个企业，形成了一二三个批次的供应链条，成百上千个中小企业为之服务。目前，西飞 美的 BYD等企业都已形成了类似的产业链和利益共享体系。

㈤ 对服装制造业而言,三个供应链的决策阶段的决策内容分别是什么

对服装制造业而言,三个供应链的决策阶段的决策内容分别是：
1、 供应链战略(或设计):在这个阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置，以及供应链的每个环节(组织)执行什么样的流程。这些决策通常也称为战略供应链决策。
2、供应链计划:在供应链配置确定之后，公司需要有相应的供应链计划，也即要制定一整套控制短期运作的运营政策，这一阶段的决策必须满足既定战略供应链配置的约束。
3、供应链运作:这一阶段的决策时间是周或天，公司根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单的有关决策，其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。

㈥ 供应链运输管理的供应链运输决策应考虑的问题

1、运输部门的激励机制
进行运输决策时应确保运输战略对企业的发展战略起促进作用。如在决策时只考虑降低运输成本而不顾客户响应程度，将使企业总成本增加。所以企业运输部门的业绩考核应综合考虑运输成本、受运输决策影响的库存成本以及所达到的客户响应程度。
2、选择自营运输和外包运输
考虑使用自营运输，外包运输或二者兼而有之，应基于企业的运输管理能力和运输对企业发展战略的重要性。当运量较小、运输不是企业成功的关键因素时，可以将运输外包给第三方承担，节约成本。然而当运量大、客户响应程度重要时，运输对企业发展战略的成功影响非常大，企业应拥有自己的运输车队。
3、运输网络的柔性
进行运输网络设计是应考虑需求的不确定性和运输的可利用性。忽视需求不确定性会导致大量采用廉价、非柔性的运输方式，如果运输计划不变，这种运输网络会执行得很好。然而当运输计划改变时，往往就很差劲。如果企业考虑了不确定性，在运输网络设计中采用一些柔性的运输方式，虽然会昂贵一些，但可以让企业以较低的成本提供高水平的客户响应。
4、运输成本与其他相关成本
供应链中的运输决策必须考虑对库存成本、设备和加工处理成本上升，协作成本以及提供给客户的响应水平、对不同的运输配置进行评估，按不同的成本、收入以及协作的复杂性把它分成不同的等级，然后进行合适的运输决策。
（1）运输与库存成本
运输与库存成本间的权衡包括运输方式的选择和库存集中。
1、运输方式的选择。包括规划决策和运作决策两方面，规划决策侧重于承运商的选择，运作决策针对的是某次运货的具体运输方式的选择。对于这两种决策，发货方都必须权衡运输与库存成本。成本最低的运输方式不一定降低供应链总成本，越廉价的运输方式提前期越长，装货量也越大，库存水平升高；装载量小的运输方式可降低库存水平，但相对昂贵。因此，价值与重量比值高的货物适合速度快的运输方式，对它来说降低库存是重要的；比值低的货物则适合速度慢的运输方式，对它来讲降低运输成本是重要的。
2、库存集中。将分散的库存集中起来可以使企业显着降低安全库存，然而集中库存会增加运输成本。当库存、设备成本占供应链总成本很大一部分时，集中库存是一个可以考虑的办法。对价值与重量比值高并且具有高度需求不确定性的货物集中库存也是有效的。
（2）运输成本与客户响应
供应链中运输成本与供应链提供的客户响应程度密切相关。如果企业的响应程度高、当天从客户接收到的订单当天完成，由于运量小、车辆利用率低，将导致很高的运输成本。反过来，如果降低响应程度，在发货前经过一段时间集中订单，将会因运量增大带来的规模经营而使运输成本降低，但集中订单因为耽搁了及时发货使客户响应程度降低。