1. 浜哄伐鏅鸿兘镞朵唬鍝浜涗笓涓氢汉镓岖揣缂猴纻
棰勬祴链𨱒ョ殑鐑闂ㄤ笓涓氩叿链変竴瀹氱殑涓岖‘瀹氭э纴浣嗗彲浠ユ牴鎹褰揿墠镄勭戞妧鍙戝𪾢瓒嫔娍鍜屽竞鍦洪渶姹傛潵杩涜屽垎鏋愩备互涓嬫槸涓浜涘缓璁镄勪笓涓氾纴鍙鑳戒细鍦ㄦ湭𨱒ユ垚涓哄氨涓氱垎娆撅细
1. 浜哄伐鏅鸿兘涓庢満鍣ㄥ︿範锛氶殢镌绉戞妧镄勪笉鏂杩涙ワ纴浜哄伐鏅鸿兘鍜屾満鍣ㄥ︿範鍦ㄥ悇涓棰嗗烟镄勫簲鐢ㄨ秺𨱒ヨ秺骞挎硾锛屽寘𨰾镊锷ㄩ┚椹躲佸尰鐤椼侀噾铻嶃佹暀镶茬瓑銆
2. 鏁版嵁绉戝︿笌澶ф暟鎹鍒嗘瀽锛氶殢镌鏁版嵁閲忕殑鐖嗗彂寮忓为暱锛屾暟鎹绉戝﹀跺拰澶ф暟鎹鍒嗘瀽涓扑笟浜哄憳镄勯渶姹傚皢鎸佺画澧为暱銆
3. 鐢熺墿鎶链涓庣敓鐗╁尰瀛﹀伐绋嬶细鐢熺墿绉戞妧棰嗗烟镄勭獊镰村皢鎺ㄥ姩鐢熺墿鎶链鍜岀敓鐗╁尰瀛﹀伐绋嬬殑鍙戝𪾢锛屼粠锘哄洜缂栬緫鍒扮敓鐗╁埗钻锛岃繖浜涢嗗烟镄勪笓涓氢汉镓嶅皢链夊緢澶х殑甯傚満闇姹伞
4. 铏氭嫙鐜板疄涓庡炲己鐜板疄锛氶殢镌VR/AR鎶链镄勫彂灞曪纴铏氭嫙鐜板疄鍜屽炲己鐜板疄鍦ㄥū涔愩佹暀镶层佸尰鐤楃瓑棰嗗烟镄勫簲鐢ㄥ皢瓒婃潵瓒婂箍娉涳纴鐩稿叧涓扑笟浜烘墠闇姹傚皢鎸佺画澧为暱銆
5. 鍙鎸佺画鑳芥簮涓庣幆淇濇妧链锛氶殢镌鍏ㄧ悆瀵规皵鍊椤彉鍖栭梾棰樼殑鍏虫敞锛屽彲鎸佺画鑳芥簮鍜岀幆淇濇妧链灏嗘垚涓烘湭𨱒ョ殑鐑闂ㄤ笓涓氥
6. 閲戣瀺绉戞妧锛团inTech锛夛细閲戣瀺绉戞妧琛屼笟灏嗘寔缁澧为暱锛岀浉鍏抽嗗烟鍖呮嫭鍖哄潡阈俱佸姞瀵呜揣甯併侀噾铻嶆暟鎹鍒嗘瀽甯堢瓑銆
7. 链哄櫒浜轰笌镊锷ㄥ寲锛氶殢镌链哄櫒浜烘妧链镄勪笉鏂鍙戝𪾢锛岃嚜锷ㄥ寲鍜屾満鍣ㄤ汉棰嗗烟镄勪笓涓氢汉镓嶉渶姹傚皢鎸佺画澧为暱銆
8. 浜哄伐鏅鸿兘浼︾悊涓庢敛绛栵细闅忕潃浜哄伐鏅鸿兘鍦ㄥ悇涓棰嗗烟镄勫簲鐢锛屾湁鍏充鸡鐞嗗拰鏀跨瓥鏂归溃镄勪笓涓氢汉镓嶅皢链夊緢澶х殑甯傚満闇姹伞
闇瑕佹敞镒忕殑鏄锛岃繖浜涗笓涓氱殑闇姹傚彲鑳藉洜鍦板尯銆佺粡娴庣姸鍐靛拰琛屼笟鍙戝𪾢钥屾湁镓涓嶅悓銆傚湪阃夋嫨涓扑笟镞讹纴杩橀渶瑕佺粨钖堣嚜宸辩殑鍏磋叮鍜岀壒闀胯繘琛岀患钖堣冭槛銆
2. 在互联网 的时代，人力资源面临的挑战有哪些
一、人才供应链打造与人才防护链构建的挑战
在产业互联网时代，选人比培养人更重要。既要打造人才供应链，找到最聪明、最能干的人，又要构筑人才被挖角的防火墙（人才防护链）。
1、人才供应链打造的挑战
招募部门专家化。传统企业积极应用互联网技术进行转型升级、经营改造，最稀缺的人才是领军的经营人才及互联网技术研发人才，企业如何去搜索并识别那些最聪明、最能干、最有兴趣的人，是人才招募部门面临的核心命题。这对人才招募部门选人的能力、选人的技术、选人的标准提出了新的要求。现在很多企业招募是全球人才招募，人力资源部门本身的专家化水平也是巨大挑战。
跨界人才思维。过去用人才可能是基于行业、基于企业自身特点，到了产业互联网时代，是实体经济人才与虚拟经济人才的相互交融，企业要生产满足消费者需求的好产品，需要不同领域的顶尖人才参与，用人需要跨界思维。比如华为手机在欧洲的设计部门，请了不少历史学家、美学家、音乐家、设计专家，完全是跨界的人才组合。
粉丝人力资本。一个企业要将各方面所需要的人才都招到并拥有，不现实也难以实现，但可以通过积累粉丝人力资本，在企业的粉丝、产品的粉丝中寻找到能够为我们提供产品创新、创意的人才，构建特殊的粉丝人力资本社群，使得人力资本不仅仅限于企业内部，更要能够充分利用到全球的人力资本。某种意义上，员工就是客户，客户就是员工。产品的迭代创新需要粉丝客户参与，人力资本需要拓展到客户，在客户中寻找能粉丝，在与粉丝的互动的过程中逼近消费者真正的需求。
人才潜能二次开发。再就是，基于互联网转型以及产业转型，需要对人才必须进行转型与能力提升。这包括对存量人力资源的潜能开发、能力转型与新领导力的发展，以及对增量人才进行二次开发和评估。比如一个互联网技术人才到了传统企业，不是简单地让他去做电商，或者让他简单地去做互联网的技术，实际上要对他的能力进行二次开发，更好地适应企业的要求。
2、人才防护链构筑的挑战
传统经济、实体经济与虚拟经济在相互融合的过程中，企业必然面临着人才的竞争，企业如何来构筑人才被挖角的防火墙是另一重挑战。要留住高素质的人力资本，要留住那些特殊的人力资本，仅仅是简单用工资已不能凑效，需要用期权、金手铐留人，包括建立共同投资基金、开发人力资源流动趋势模型、同业竞止以及签订一些互不挖角协议等等举措去避免人才流失。企业不仅要全球挖人，还要防止人才被挖。
二、新思维模式与文化融合的挑战
产业互联网时代，企业所面临的最大问题，是互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互联网技术人才在传统企业里的成功率？
1、思维模式上作出根本性改变
首先，是人力资本价值思维方式。传统企业人力资本成本低，而互联网人才普遍高薪，空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大，如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异，是不得不面临的问题。
其次，互联网时代强调客户价值优先、得先烧钱。传统企业家关注成本对钱的投入要看的见摸的着，投入就希望短期能看到实际效果，但我们知道互联网的投入是先大量烧钱，这让那些一直处于“投入就得看到回报”思维下的传统企业家心里没底。
再次，互联网人才的个性尊重与授权。在传统产业里，强调员工服从、标准化作业，而互联网人才习惯了个性尊重、有效授权。在传统产业的氛围之中，如何有效激发互联网人才的创新、实现客户价值，我们不得不去思考。这还涉及到新沟通与领导方式，传统产业的企业家要学会与互联网人才进行积极有效沟通，这是一个难题。
最后，是低容错率与高容错率的矛盾。传统产业很多东西都是标准化的，是不允许出错的，但是互联网时代，需要允许他们犯错，在迭代创新中不断逼近目标，是一个不断试错的过程。
2、不断优化人才生存土壤
首先是文化上的开放包容。传统企业向互联网企业融合过程中，首当其冲的是进行企业文化的变革与整合，优化人才的生态环境。
其次，要帮助互联网人才找到价值创造点。这是互联网人才在传统产业存活的关键。企业要帮助互联网人才理解传统产业，让人才找到自己的价值创造点。互联网技术真正应用到传统产业，是以互联网思维、互联网技术去改造企业的运营，改造企业组织，改造供应链、价值链，这比在传统电商时代对互联网的技术与互联网人才的要求更高。到传统产业的互联网人才不应该二流三流，应该是超一流人才。
再次，高管团队的新领导力发展。最近，我碰的几家企业都面临着这个问题，引进的人才和高管团队没法进行沟通，面临着基于互联网思维，如何来对传统产业企业家与高管团队进行新领导力的发展提升。
最后，要习惯人力资本价值主导。必须接受这个现实，互联网组织里是人力资本价值主导，而传统产业里是货币资本主导，所以在传统产业跟互联网产业的融合过程中，传统产业也要逐渐习惯人力资本的价值主导，让人力资本有更大的企业决策的话语权。
3、赋予人力资源管理新职能
我们需要去创新工作环境，创新人才的评价与激励方式，传统产业的评价机制、评价方式已经不适用评价新型的创新性的人才，包括需要去创新人才的培养机制，实现跨界人力资源管理。
三、角色、定位、职能转型与新能力的挑战
转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
1、面临新角色的转换与新定位
在产业互联网时代，人力资源部门到底扮演什么角色，如何重新定位，如何职能转型与能力提升，这些都是传统企业人力资源管理新的课题。从整个人力资源管理的发展大趋势来看，人力资源管理正逐渐走向战略与业务伙伴角色，走向专家中心与共享中心定位。
2、新趋势：人力资源管理平台化（三支柱模型）
目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯，都开始推行三支柱模型，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。
三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心（COE），像现在华为专门有全球COE中心，COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部（SSC），负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。像腾讯已经不再叫它人力资源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各个分子公司，各个业务单元需要共享的一些人力资源的服务全部放到平台部来进行。第三个是人力资源业务伙伴（HRBP），主要负责人力资源政策落定、制度落定、了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化的解决方案。所有这些变化，意味着人力资源的组织结构发生了革命性的变革。
3、多数传统企业难以满足三支柱模型的条件
第一，专家型人才稀缺。三支柱模型构建是基于客户的流程化组织，人力资源管理的战略层次与业务驱动。其应用适合于人才高度密集、人力资源管理水平高的企业，而中国绝大多数企业连人力资源的专业职能都没有建立。你要搞人力资源专家中心，企业内部就要建立起专家权威，让专家在重大政策制订、公司决策上有投票权。我们很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。
第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台共享服务中心是大数据人力资源管理，平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。我们很多集团公司，连多少员工、员工基础信息都没有，更谈不上什么大数据。但作为发展趋势来讲，未来人力资源要提高效率，还是要走上平台化、共享化之路。
第三，HRBP专业能力短缺。目前的现状是，HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致HRBP没有专业的自信，也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。
4、三大系统面临协同与闭环运营的巨大挑战
很多企业上了三支柱模型以后，依然面临着三个部门之间的协同、闭合循环运营的困境。
三支柱模型的核心是基于客户价值，真正把人才当成客户为他们提供的共享交互服务，上要对接战略，为公司战略服务，下要员工服务，为业务经理服务。企业整个流程体系，必须基于内部客户关系来构建人力资源的业务流程，而我们现在很多企业的业务流程，根本不是基于客户价值来构建人力资源的业务流程体系，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。
此外，三个大系统建立起来以后，专家中心、平台中心、HRBP的价值创造点分别在哪？很多企业根本没有找到。首先，作为专家中心，它价值创造点是战略性人力资源产品研发，跨团队疑难问题的会诊，研究公司战略，基于战略、基于外部环境的变化，制订人力资源的政策。比如针对各个下属公司，针对人力资源的各种疑难杂症，专家中心能否有能力解决。其次，作为共享服务平台中心，基于大数据的人力资源产品服务能否满足，一要帮助提高效能，二要为各个业务系统提供模块化、标准化的产品服务支持。最后，作为HRBP，则是个性化的人力资源业务解决方案的提供，这些解决方案考验着HRBP的专业能力。
所以，三个部门共同都是基于战略和客户价值来实现有效的协同，过去是选用育留出，现在是基于三个支柱之间的协同。因此，我们在流程上、在管理机制上、运行体制上都要发生巨大变化。
5、理念、观念、技术、业务体系的系统革新
进入产业互联网时代，我们的HR部门越发趋向网络化、模块化，人力资源管理的工作方式也发生变化，走向项目管理，而不再是职能化的人力资源管理。在腾讯和华为，现在都是项目小组制，组织内部围绕客户需求，围绕公司战略，需要开发什么样的产品，要进行什么样的人力资源管理职能活动，都通过项目小组来进行。项目小组成员，有来自COE中心，有来自HRBP中心，有来自共享服务中心，有来自其它业务部门，项目化运作打破了人力资源职能边界墙，组织项目任务小组与业务部门融为一体，人力资源管理呈现的是项目式管理模式与分布式的网络结构。
包括绩效考核也要发生变化了。我称之为复合式绩效。这里既有岗位绩效，又有项目绩效。
所有这些对我们人力资源管理传统职能，以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。总而言之，三支柱模型是顺应产业互联网时代的一个必然的人力资源职能转型的发展方向，转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
四、人力资本价值管理的挑战
人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。
1、人力资本分享权和决策权不断增长
进入产业互联网时代，人力资本成了企业价值创造的主导要素，这样的前提下，人力资本必然要拥有两个权利，一个是剩余价值分配权，一个是决策话语权。
在传统经济条件下，货币资本占主导地位，剩余价值分配货币资本说了算，占了70%、80%。进入人力资本价值时代，情况发生了变化，人力资本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，这就面临着到底该如何给人力资本进行定价，人力资本在整个企业价值创造之中，分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。
人力资本成为价值创造主导要素后，就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始人唐岩，公司上市前股权是39.8%，决策权也是39.8%，但是美国上市IPO以后，股权被稀释到26.3%，但是话语权却提高到了78%，也就是说在董事会的投票权提高到78%，这意味着什么？人力资本比货币资本有更大的决策话语权。过去叫同股同权，现在是同股不同权，人力资本不仅参与企业利润分享，同时还要比货币资本更大的话语权。因此，话语权的界定的对企业提出了新挑战，尤其是在传统企业中，货币资本仍然占据主导地位的前提下，如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。
2、人力资本对货币资本的侵犯
许多企业都在引进人力资本合伙制度，人力资本有了更多的利益分享，更大的话语空间。过去是资本对劳动的剥削关系，现在我们逐步发现人力资本反过来又在侵犯货币资本的利益，尤其是现在很多上市公司，由于内部人控制，很多上市公司随意侵犯中小股东的利益。过去我们研究的货币资本怎么剥削人力资本，现在又要研究人力资本怎么剥削货币资本。
如何实现货币资本与人力资本的价值平衡，是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势，现在是人力资本由于内部信息控制，导致人力资本侵犯货币资本的利益，甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。
3、人才定价模式的探索难题
产业互联网时代，出现了很多新概念，像人才众筹、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定价模式上，面临着大量的创新和尝试。
4、价值管理新论
所以，当进入人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。我认为，无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。我这里给大家分享我最近总结提炼的“价值管理六大法则”。
价值管理六大法则
谁来定义价值：不会是企业自己，而是客户。
谁能创造价值：不仅是企业家和高管，互联网时代人人都是价值创造者。
如何创造价值：业务模式创新与组织模式创新，激活人力资本的价值创造。
如何高效创造价值：由单打独斗的个人英雄到共享与协同，人力资本与货币资本实现“共创、共治、共享”。
如何评价价值：计量化与全面认可评价。
如何分配价值：相关利益平衡与分享，分享是最好的控制。既要防止货币资本侵犯人力资本的利益，又要防止人力资本侵犯货币资本的利益，分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。
五、去中心化、自组织、创客化对基于能力的任职资格的挑战
“互联网+”以后，尤其产业互联网以后，企业组织模式都发生了变化，新的组织模式是去中心化、自组织、创客化，因此，对基于能力的任职资格提出全新挑战。
1、任职资格标准的挑战：后天看明天
过去，我们在构建任职资格标准的时候，是站在昨天看明天，各种人力资源任职资格标准的设计，依据优秀绩效总结最优实践，形成任职资格体系。基于过去的成功来看明天，来为明天选拔人才。
而在产业互联网时代，我们则需要的思维是站在后天看明天。任职资格标准需要有超前性，需要基于未来，要基于企业战略演绎、文化演绎，不再仅仅是成功关键事件提炼。
2、任职资格与项目制组织的矛盾
互联网时代，人才无法清晰描述职业发展通道。传统的职能式组织结构中，人的职业生涯是可以非常清晰的规划出来。但是以项目为核心的组织结构，像在小米，连职位都没有，人人都是工程师职位，这就面临着传统的任职资格等级制度在互联网时代面临挑战，传统企业转型时到底还要不要继续坚持搞任职资格。
还比如过去的任职资格很多是基于能力发展通道，是基于岗位，但是现在人可能三分之一的时间在岗位，三分之二的时间在各个项目。今天在这个项目组，明天在那个项目组，对任职资格本身来讲，如何来建立复合式人才标准的任职资格，打造新的成长链成了巨大难题。
过去，我们岗位对人的要求有系列标准动作。现在更多是自选动作，没法预先没法确定，这也是职责设计所面临的挑战。
3、职业发展通道与员工创客化的矛盾
互联网时代，很多企业没有中心，去中心化、员工创客化，员工有一个创意，公司认为好，就可以给你一个项目，做得好，可以发展一个公司，最后员工变成了老板。这种创客模式与传统的职业发展通道相矛盾，完全颠覆旧有的任职资格体系。
而任职资格仍然是人力资源管理的基础工作，需要赋予新的含义，需要创新任职资格的内容，要创新任职资格的方法，以及创新在网络化、项目化组织之中，任职资格的运行基础。
六、员工满意度、敬业度的挑战
新理念：基于回报的需求满足。既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等。
1、基于回报的需求满足
传统企业现在面临很大问题，是如何提高员工满意度与敬业度的问题。薪酬的设计是基于回报还是员工需求的满足？这个问题看上去很简单，但涉及到整个人力资源薪酬体系的重新构建。事实上，在理论上已经出现了争纷。
在华为，这点是非常明确，薪酬是一种回报，不是一种需求的满足。但在互联网企业，是基于员工的需求满足来开发人力资源产品服务。
因此传统企业现在做薪酬的设计面临两难，是员工为企业做出贡献才给你回报？还是先去满足员工需求，再要求员工为企业做贡献？不可回避的事实是，现在很多企业人力资源完全是基于如何先去满足员工需求，提高员工对人力资源产品服务的价值体验。客观来说，企业人工成本肯定是大幅往上涨。
同时也不可忽视的是，最有名的世界级企业是惠普，还有诺基亚，这些企业一味基于员工需求来构建人力资源体系，导致过渡福利化，人工成本居高不下，结果他们倒了。
所以，我现在提出的理念是，基于回报的需求满足，既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。像建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等等。
2、全面认可激励
另外一个重要举措是，对员工全面认可激励。对组织的价值贡献及工作努力，及时给予特别关注、认可或奖赏，从激励员工开发潜能、创造高绩效，提升员工满意度、敬业度。像员工只要做出有利于公司、有利于客户价值、有利于自我成长的事，都给予肯定或奖励，认可的内容包括：绩效认可、员工发展认可、管理改进认可、文化认可、员工关爱认可、合作认可、客户认可等等。包括利用移动互联网随时在手机上进行评价认可、微认可。
七、创新人才激活的挑战
如何解决活力衰退、持续激活的问题，如何创新持续激活的人力资源机制与制度是核心关键。
互联网时代，还有一个挑战是创新人才如何持续激活的问题。资本市场造就大批富翁员工，当这些员工富裕起来，企业靠什么去持续激励他们？
互联网企业强调小资、追求工作生活平衡，传统企业强调狼性，互联网人才跟传统企业一结合，狼性跟小资之间如何实现有效协调？比如互联网企业一杯咖啡实现有效沟通，传统企业就认为咖啡、茶点是成本。
现在做企业更需要尊重人性、洞悉人性，但最终要回归到以价值创造为本。可以强调小资，更要引入竞争淘汰机制。我认为竞争淘汰机制是持续激活企业一个永恒的人力资源管理的真理。
企业经常会称，要让员工幸福，要让员工体验价值，关键让谁幸福，让谁有体验价值。如果这个企业让懒人、庸人、不创造价值的人都幸福了，这个企业离死亡就不远了。
八、人力资源效能的全面挑战
最后一个挑战，是互联网时代最终还是会回归到人力资源效能的管理，如何基于大数据优化人力资源的共享服务，如何提升人才的价值创造力和战斗力，如何开发人力资源效能评估体系，这都是我们现在人力资源管理面临的全新挑战。时间关系就不展开。
3. 5g对运营商员工的影响
5g对运营商员工的影响
5g对运营商员工的影响，现如今网络的发展是非常的成熟了，5G也成为了大家关注的重点，但同时对于5G的使用其实现在还有部分的人都不是很了解，以下5g对运营商员工的影响。
你还记得4G到来的时刻吗？
从2013年年底开始4G正式进入人们的生活，无论是上网还是看电影网速都有了很大的提高，而手机从半智能变成了现在的智能机，越来越方便人们的生活。
从2G到3G再到4G回想一下网络的转型，你的手机换了几代手机了？回想一下，感觉时间过得真快啊，一晃十几年过去了。想当初为了买个手机和父母商量的时光，想当初为了上个qq偷偷的在教室玩手机，不想学习就偷偷拿起手机看电子书。
从去年开始三大运营商就开始布局5G网络，中国联通2018年8月13日发布了“5GNEXT”计划，北京首批5G站点同步正式启动，标志着首都已经开始迈进5G时代，中国联通表示在2019年进行5G的试用商，2020年正式商用。
5G的到来会改变人们的生活方式，然而5G的到来也意味着会有一部分人失业，同样也会有有新的岗位突起。沃达丰对5G网络提出网络性能自动优化和故障预测要求，5G时代，由于新的网络架构、全新的网络技术、多样性的业务应用、全云化的设备部署，将对网络运维造成极大影响，正因为这些影响。导致5G人才岗位需求也发生了较大变化。我们先来看一下5G带来的变化。
5G的到来，给我们带来了四大方面的变化：频段和组网变得越来越复杂、新技术带来OPEX不断攀升、业务多样性带来管理的复杂性、端到端网络云化。由于这些变化的存在，导致了今后5G的岗位需求发生了变化。
第一个变化是网络的频段和复杂网络的频段以及组网变复杂了。
在可预见的将来，现网中的2G 3G 4G甚至5G都会长期共存。那这样一来就会造成现网中会有很多的频段，它们在网络中会长期共存。比如说有2G的800MHz, 900MHz，包括1800MHz, 3G的2000MHz，包括LTE2.3GHz，2.6GHz，甚至包括5G的3.5GHz, 4.8GHz, 甚至毫米波。那么，现网中所存在频段会变得非常非常多，会让网络变得越来越复杂，干扰变得越来越大。
另外组网也会变得越来越复杂。5G的部署，现网会出现宏站，微站，灯杆站包括皮站等各种各样的共存。而且随着5G网络小区半径的缩小，我们今后的站点将会以小站和微站为主，宏站所占的比例会大幅度缩小。由此可见5G它让我们整个网络，包括组网变得越来越复杂了。
第二个变化是新技术带来OPEX不断攀升。
OPEX是我们网络的运维成本。今后网络里面会出现各种各样的新技术，比如说多扇区，一般我们宏站是三扇区，它今后在一些特殊的战略里面可能出现六扇区，甚至更多，还有包括像Massive MIMO，即增强性的MIMO。5G的天线数量将达到64T64R，今后在毫米波里面甚至会出现128T128R。
所以整个网络天线会变得非常复杂。随着网络技术的变化，运营商投入到这个认为这块的一个成本会越来越高，也就是所谓的OPEX会不断的攀升。复杂的网络让运营商的OPEX不断攀升，OPEN/REVENUE比例高达70%。
第三个变化是业务多样性带来的管理复杂性。
我们都知道5G有三大应用场景，有eMBB，uRLLC，mMTC。以虚拟现实为例。它对速率的要求超过1G，对时延要求在10毫秒级别，比自动驾驶相对要求会低一点。所以今后5G里面不同的业务场景，对网络的诉求是不同的，有些业务它要求低时延，有些业务要求高带宽，有些业务要求大连接，所以今后我们网络它的一个管理性管理的复杂性会越来越突出。
第四个变化是端到端的网络云化。
首先我们看到呈现在我们面前的是五朵云，那这五朵云的话我们发现有小有大。左边这朵云是本地DC，或者叫边缘DC，与基站相连。里面的设备都是比较靠近基站侧或相对比较低端一点的。
中间这朵云叫区域DC，它所处的位置位于本地DC以及右边这两朵核心地市之间，一般是在整个地市的承载网上面，主要是cloud NGC，也就是5G的下一代核心网。最右边这两朵云，我们把统称为核心DC，核心的数据中心。会放置上层业务、运维、运营等相关功能。不管是哪一朵云，每一朵云里面的基础设施是一样的，架构是一样的。也就是底层的服务器加上层的云操作系统（红色区域）。
5G人才需求分析
从整网的生命周期出发，从前期的网络的规划设计到后面的网络部署，到后面的网络的运维和运营，以及到最后的网络的优化，整个端到端的环节。5G人才岗位划分其实也就是整个网络的生命周期。
第一个岗位：在网络的前期，会有网络的规划设计岗主要负责无线网络的覆盖容量规划，包括网络参数，核心网的网络参数，无线网，传输网的参数的规划，以及软硬件的规划。
第二个岗位就是设备维护。当网络规划设计好以后，现网开始大规模的建设，那这个时候就需要我们这种岗位的人才发挥作用。对于5G来讲的话， 5G的设备维护设备的部署可以分为两大类，一类是CT类的，一类是IT类的。在5G里面，IT类的设备所占的比例会越来越高，比如说像核心网，传输的SDN控制器，无线网CU底层都是基于IT架构。所以今后设备的维护会分成CT设备部署维护和IT设备的部署维护。
第三个岗位是业务的编排。主要负责网络架构的设计。NFV的管理和业务编排主要负责整个架构设计，还有今后的业务的部署的编排。比如说在不同的网络里面应该部署什么业务，应该在什么位置部署业务，还有整个网络切片的设计，不同的业务怎么去设计它的切片，怎么去保障业务的Qos。这个岗位相对于以前的2G，3G，4G来讲，是新增的岗位。
第四个岗位是自动化运维。前面我们也提到了5G的网络，它的频段、组网、技术都变得越来越复杂，如果按照传统的运维模式，网络的OPEX势必会越来越高。所以这就要求今后的5G网络运维要能够做到自动化、智能化。就需要今后的5G网络实现基于AI的智能运维，以及基于大数据的运维。目前业界都在做大量研究。
第五个岗位是业务的体验和优化。5G里面业务种类非常多，不同的业务对网络质量的诉求不同。对于今后的业务部署来讲，需要专门岗位的人才，对各种各样的业务做相应的测试与体验，并且给出相应的反馈。最终通过参数的优化去调整网络的业务体验。类似于现在的网络优化，但是会基于不同的业务。
第六个岗位是解决方案。这里所提到的解决方案，更多是针对垂直行业。比如说针对水表公司，宝马公司，无人机公司，该提供怎样的网络方案，需要解决方案去做前期的需求调研分析，并且基于客户的需求调研分析，设计出符合客户需求的解决方案。
5G人才岗位能力要求
5G人才岗位的变化，同样带来了5G人才能力需求的变化。从广义上来讲，除了传统技术能力要求之外，今后的5G人才，应该具备哪些综合能力呢？
第一是基础能力，要具备移动通信的底层技能。包括像无线通信的原理，信令协议。
第二是网络的规划与设计能力。我们对4G的工程师来讲，同样有这块要求。会负责站点的规划设计，包括组网规划设计以及参数的规划设计。
第三是网络的云化能力，包括核心网的NFV技术，传输的SDN技术，以及我们无线CloudRAN技术。我们发现今后5G的网络是端到端多元化的，所以对今后的5G人才的话，它的云化能力也是非常重要。
第四是大数据和AI技术，为什么要把这块技术列入我们今后5G人才的综合能力要求呢？因为前面我们分析过5G的网络，他会变得越来越复杂，那如何去降低这个复杂度，如何去降低运营商的一个运维的成本？那就是这就要求今后的网络工程师，必须要具备智能化的自动化的运维。所以要求今后的工程师要掌握数据的清洗和挖掘、数据的分析建模，机器学习，深度学习，甚至包括编程。
最后是行业解决方案能力。从长远来看，今后的5G网络，它面向的对象不仅仅是我们现在的消费者，可能今后更多的是我们垂直行业。那么针对不同的垂直行业，诉求、需求是不一样的。这就对今后的5G人才，能够熟悉整个需求调研的一个过程，能够对不同的垂直行业做相应的需求调研分析，并且根据客户的需求去设计整个方案架构，最终完成解决方案的开发并满足客户的需求。
5G的到来，注定要引起一番风波，面对5G的的到来，你的.技能要求达到5G的标准了吗?如何在5G的到来之际让自己不受这场风波的影响，欢迎关注免联考在职MBA 公众号，提升学历，提高能力，提高知识，提高人脉......
5G投资压力不可小觑
5G网络高带宽、低延时的特性，需对现有的传输网、承载网、接入网、核心网等进行全范围的升级改造，同时5G将应用更高频段，基站数势必会增加。此前电信专家韦乐平就表示，5G的基站数至少是4G的2-3倍，5G网络的升级改造将给运营商带来巨大的压力，而Verizon的声明也证实了这一点。
在本月初，国内三大运营商获得5G中低频段试验频率使用许可，这意味着5G商用的大幕已经徐徐拉开。三大运营商为了实现2020年实现商用的目标，势必会在这一年多的时间内进行较大规模的5G网络建设。
与国外运营商不同的是，国内运营商承担着更多的社会责任，可以预期网络建设规模会更大，投入规模也会更大。就拿4G网络来说，据工信部此前发布的最新数据显示，目前的网络覆盖率达到95%，试想5G网络要达到这样的覆盖规模，将会是一笔不小的投资。
由此看来，国内的三大运营商面临着比其他海外的运营商更大的投资压力。那么海外的运营商都开始进行组织结构的调整，优化人员配置，试想国内的运营商是否也会进行这种操作来应对5G的巨额投资。
优化人员配置是必由之路
任何企业在转型过程中，不可避免的需要进行组织结构和人员的优化，对运营商来说也是如此。
以国内三大运营商为例，据三大运营商2017年年报显示，截止至2017年底，中国电信员工数28.4万，中国移动员工数46.5万、中国联通员工数25.3万。员工数量庞大，而且大部分均是基层员工。
到了5G时代，人工智能的引入，自动化程度加深，可以预见未来很多岗位不需要太多人工，精简组织结构优化人员配置将是必由之路。对于运营商人员而言，面对这样的大趋势，如何避免成为被“优化”的那一部分，首要的任务是优化自身的知识结构。
此前AT&T发言人表示，“电信行业习惯于花费几年时间开发部署路由器、交换机和其他物理设备来部署、运营自己的网络。在今天，这种模式无法持续，运营商需要从以硬件为基础的网络向以软件为基础的网络转变。网络虚拟化可以使功能、业务部署更快速、高效和可扩展性，而且是低成本。”
对此，早在2015年，AT&T为了充分利用网络虚拟化功能（NFV），实现由传统的专有硬件系统向软件定义网络（SDN）的转变，对其全部员工进行再培训。所以，对于运营后端的人员来说，不仅需要精通硬件设备，同时也要会软件，写代码，因为未来5G网络是软件定义的网络。
5G拥有三大应用场景，eMBB对于运营商来说已经是轻车熟路，但商业模式短期内难以革新。面向海量物联的mMTC和高可靠低时延的uRLLC就成为了极具特色的5G全新业务，也将带来巨大的市场机会。事实上，5G也将更寄望于潜在的垂直行业应用。同时，运营商也寄希望与通过5G来改变其管道公司的形象。
因而，对于运营前端的人员来说，需要深入到垂直行业，而不是还是以前卖卡卖专线卖管道这么简单，发掘行业应用，做行业应用专家。5G即将在国内开启建设浪潮，运营商将承担建设重任，而5G网络的建设需要大量的资金投入，可以预见的是，5G网络升级，CAPEX只会有增无减，运营商也只有通过缩减OPEX来应对如此大额投资。
笔者认为，三大运营商极有可能会进行人员的精简，如何才能不被“精简”，则需要各位运营人完善自身的知识结构，来应对数字化转型的挑战。
5G是什么概念呢？5G时代是科技的进步，更是我们的生活
5G时代开始了，网络时代的发展真的是十分的迅速，2012年4G手机面世了，而在今年5G时代也要即将开始了，你们知道5G时代是什么概念吗？在2G的时候我们只会用按键机上QQ发消息，在3G时代已经可以在网页上偷菜，看小说了。那4G时代就不需要说了。过去4G的网络延时是20ms左右，而5G的延时可以做到1ms的级别。这就是俗话说的“手指一点就来”的极致体验。
5G比4G能在相同的空间连接更多的设备。相信大家都有过体验，在人多的地铁站中，手机的网络数据就特别差，刷不出来任何内容。5G时代就不会存在这个问题。5G带给科技的进步，推动大数据进一步发展。大数据就是将一切行为数字化，记录、汇总并进行分析的技术。5G通信成为了数据的收集和传输过程中最好的载体，助力海量数据从用户端传送到服务器进行存储。
过去这个动作都是通过光纤主干网络实现的，有了5G技术加持，有一部分直接可以通过无线传输，效率大大提高。协调人工智能。人工智能需要后端丰富的计算资源时，通过5G在应用前端与计算后端之间传输数据流，保证人工智能的正确运行。想想你家的网络带宽是多少，有时候看超清视频时，缓冲半天，快进也缓冲半天，有了5G,你想看4K视频都可以不缓冲。
低时延，什么是时延，你看新闻时，主播与现场记者的连线吗，主播说完话后，记者半天才反应过来，就是信号传输时延太大了。时延小，就可以实现很多对时间差要求极其严格的事物，比如我遥控高速飞机，还有5秒撞山了，我发出转向信号，结果中间信号传输就花了5秒，5秒后飞机才收到转向信号，已经晚了，如果用5G传输信号，信号传输0.1秒，飞机收到信号就还有时间转向。
大容量比如你家现在的无线路由器，只可以连接5个设备，你有十部手机要联网，连接容量不够啦。如果连接容量超大，你可以把你每只袜子都连上网，这样找不到另一只袜子的时候，问手上的袜子──另一只在那里，另一只袜子就会回应──在你口袋里。他的三大特性，可以在工业和生活中发挥极大能量，当然你也可以想想他带来的改变，带给你的机遇与挑战──如没有4G网络，你会用手机看视频直播吗？会视频聊天吗？
如果你认为5G仅仅是让我们手机上网的速度变快，那就太短浅了。从目前来看，在C端市场，云游戏、AR/VR体验都已经有着明显的市场发展前景。而在，B端市场，超算、自动驾驶、远程医疗、智能制造等都是5G深入应用的场景。今后5G将从方方面面改变我们的生活，万物互联是5G的一个发展趋势，它使我们的生活更加方便快捷，我们静待5G技术的成熟和5G网络的普及，它将是我们未来要经历的生活。
4. 互联网市场对人才需求
一、整体上，出现供大于求的状态，一个职位有大量的人才投递
二、局部上，能力素质强，业务能力强的人还是比较受欢迎的。
5. 人才需求分析和预测网络信息服务体系的构建及运行
一、人才需求分析和预测网络信息服务体系构建
依据高等院校人才需求分析和预测的有关内容和要求，充分发挥和利用高校图书馆在内外网络资源及知识和信息收集与整理、存储、加工与集成、参考咨询、联系与协作等方面的功能优势，构建高等院校基于网络环境的图书馆人才需求分析和预测信息服务平台系统(图3-12)。本系统包括以下五个组成部分：①服务对象系统。根据区域人才需求分析和预测、行业人才需求分析和预测、专业人才需求分析和预测的不同层次关系，确定不同层次的主要服务对象。从人才需求分析和预测信息服务平台规划设计服务对象的总体特征来看，虽然从总体上来说，服务对象为高校的专业人才需求分析和预测，但这一对象又可以进一步划分为不同的研究对象，包括：特定的学科专业、不同的研究领域和方向、不同的区域和不同的行业。人才需求分析和预测信息服务平台规划与设计应以学校特定的行业依托、主要学科专业为主要服务对象，在此基础上兼顾地区和个别专业的人才需求分析；②服务中心系统。本中心按照功能要求划分人才需求要素信息服务中心、人才需求数据库信息服务中心、人才需求分析信息服务中心、人才需求预测信息服务中心。人才需求要素信息服务中心主要提供影响学校人才需求不同层面作用要素的信息支持；人才需求数据库信息服务中心用于提供学校专业领域相关的各种人才需求和供给方面的资料、数据及信息资源；人才需求分析信息服务中心主要侧重于相关人才需求分析的方法与过程；人才需求预测信息服务中心可以就不同专业、行业及地区人才需求状况开展具体的需求预测；③服务平台系统。按照上述服务中心系统的功能分区，依次设立人才需求影响因素信息服务交互平台、人才需求数据库搜索信息服务交互平台、人才需求调查分析信息服务交互平台、人才需求预测与反馈信息服务交互平台。通过这些平台可以实现不同服务内容和功能的模块化；④服务信息系统。分别按照宏观经济社会发展、区域经济社会发展、行业经济社会发展、专业领域发展状况、企业人才需求状况、其他单位人才需求、用人单位人才需求数据库、相关院校人才培养数据库、供需双方信息反馈数据库、人才需求分析调查、人才需求分析方法、人才需求分析数据处理、人才需求分析结果发布、人才需求预测模型、人才需求预测处理、人才需求预测信息反馈等方面设置专门化信息服务系统，以满足不同方面功能的实现；⑤图书馆网络信息保障系统。内含有服务基础条件分析、服务需求分析、操作层建设、知识库建设、系统维护与更新等功能，以充分发挥图书馆的网络信息优势，保障网络信息服务平台的服务需求定位、系统分析与设计、数据库建设、系统链接、系统的维护与更新等。
图3-12 高校图书馆人才需求分析和预测网络信息服务体系构建
二、河北省地质科技人才需求影响因素分析
1.河北省地质科学基础与理论问题研究的重点领域
根据中国地质学会确定的我国地质类各学科发展的重点与方向及河北省实际情况，可以确定河北省地质科学基础与理论问题研究的重点领域是：
1)非金属矿产地质。加强非金属矿产地质学和矿产应用技术的研究：第一，加强对非金属矿床成矿地球化学、放射性同位素、成矿流体与包裹体、成矿微环境、成矿物质交换和成矿模拟实验研究；深入开展矿床后期改造研究；第二，深化非金属矿床特征、含矿建造、成矿系列、成矿模式等研究，将地壳构造演化-成矿地球化学-矿床形成过程-矿床后期改造作为一个时空统一的成矿系统加以研究；第三，加强非金属成因矿物学、找矿矿物学、应用矿物学、环境矿物学和矿石工艺学的研究，开展各矿种新用途的开拓及矿石提纯、超细(包括纳米级)、改性和改型研究，以满足尖端科技和市场发展的需要。
2)勘查地球化学。重点研究的领域包括：第一，超低密度地球化学填图理论与全球地球化学填图方法研究、元素垂向迁移机制与覆盖区地球化学勘查方法研究；第二，区域矿床地球化学模型与矿产资源远景评价、原生地球化学模型与深部隐伏矿的预测、区域环境地球化学填图理论方法与技术研究；第三，多目标地球化学调查成果的综合评价研究。
3)矿床科学。第一，开展新一轮贫矿资源的调查评价，促进贫矿资源勘查，开发利用研究和技术引进与推广；第二，加强对低品位难利用资源、非传统矿产资源和尾矿资源利用及技术的研究；第三，重点突破难利用铁矿资源的利用技术，低品位铝资源的利用技术，低品位铜多金属矿的综合利用技术，复杂铅锌多金属矿的利用技术，高砷高硫复杂金矿的合理利用技术和低品位钒矿的合理利用技术。
2.国民经济发展需要解决的地质问题
根据《国务院关于加强地质工作的决定》，结合河北省国民经济发展的要求，河北省未来地质科技的主要任务和研究重点为：
1)突出能源矿产勘查。加快煤炭基地普查和必要的详查，加强煤炭勘查。
2)加强非能源重要矿产勘查。以国内急缺的重要矿产资源为主攻矿种，兼顾部分优势矿产资源，按照东部攻深找盲的方针，实施矿产资源保障工程。重点加强铁、金等矿产的勘查，形成一批重要资源基地。
3)做好矿山地质工作。按照理论指导、技术优先、探边摸底、外围拓展的方针，搞好矿山地质工作。加强矿山生产过程中的补充勘探，指导科学开采。加快危机矿山、资源枯竭城市接替资源勘查，大力推进深部和外围找矿工作。开展共生伴生矿产和尾矿的综合评价、勘查及利用。做好矿山关闭与复垦阶段的地质工作。
4)强化地质灾害和地质环境调查监测。实施地质环境保障工程，全面提高地质灾害防治和地质环境保护水平。尽快完成重点地区地质灾害普查，建立健全群专结合的地质灾害防治体系，继续做好重点地区地质灾害防治工作。
3.影响河北省地质科技人才需求量的因素
在全国科技大会上，温家宝总理精辟论述了我国当前的基本矛盾为：“现阶段，我国社会经济发展面临着两大基本矛盾：一是社会生产力发展与人民日益增长的物质文化需求之间的矛盾，这个矛盾还将继续存在；另一个是经济社会快速发展和人口增长与资源环境约束的矛盾，这个矛盾随着工业化和城镇化的推进，还会更加突出。”
满足人民日益增长的物质文化需求，推进工业化和城镇化，最大的问题是资源环境约束，解决这个问题，需要加强地质工作；而地质工作的加强，要依靠地质科技人才。
(1)主要影响因素分析
影响河北省地质科技人才需求数量的因素主要有四个方面：经济发展、社会发展、全球化、地质科技发展。
1)经济发展对矿产资源、能源的需求会带来对以商业性地质工作为主的地质工作的需求，进而引发对地质科技人才的需求。经济发展通过工业化、城镇化，矿业发展对矿产资源、能源产生需求力，矿产资源、能源将该需求力传递给商业性地质工作，最终引致出对地质科技人才的需求。
2)社会发展对公益性地质服务的需求会引发对公益性地质工作的需求，进而引发对公益性地质科技人才的需求。社会发展通过环境保护和地质灾害防治、工程建设及国土整治、地质数据信息化等对公益性地质服务产生需求力，公益性地质服务将该需求力传递给公益性地质工作因子，最终带来了对地质科技人才的需求。
3)全球化要求我国的地勘单位要走出去参与全球资源配置，资源全球化战略势必会引发对地质科技人才的巨大需求。全球化通过原料市场、矿产品市场、资本市场对全球资源配置产生需求力，全球资源配置将该需求力传递给商业性地质工作，最终引发对地质科技人才的需求。
4)地质科技发展需要科技创新、技术支持机构，这些机构将需要更多的地质科技人才。地质科技发展、专业地质调查机构、科技创新单位、技术支持机构对科技创新、技术支持产生需求力，科技创新、技术支持将该需求力传递给公益性地质工作，最终引发对地质科技人才的需求。
同时，上述四个方面影响因素之间也存在着相互促进、推动，相互影响、制约的关系，通过它们的复杂联系进而对地质科技人才的需求数量产生影响。
(2)影响地质科技人才需求量的因素解释
1)经济发展对矿产资源的需求。它是由经济发展的三个客观规律决定的：
一是工业化过程需要消耗的量能源和矿产资源客观规律。根据工业化进程中的“S型”曲线和消费强度理论，可知工业化进程中需要消耗大量能源和矿产资源。河北省已进入了工业化中期，即重化工业加速发展的时期，但所采取的传统工业化模式对能源、矿产资源的消耗量大，利用率低，使得河北省面临着严重的资源紧缺问题。在未来20年的发展进程中，绝大多数城市还要继续走新型工业化道路，而能源、矿产资源仍旧是工业化的粮食。对资源、能源需求量如此巨大，需求时间如此漫长，使得急切地需要加强石油、天然气资源勘查，大型煤炭基地的普查和详查，以及铀、铁、铜、铝等国内急需的重要矿产资源勘查，增加矿产储量。这将需要大量地质工作的保证，进而引发对地质人才的巨大需求。
二是城镇化对矿产资源的高度依存规律。一个城镇是依靠大量的矿产资源堆积而成的。河北省是一个村镇占很大比例的省份，城镇化的范围很广大，而城镇化又需要大量的矿产资源来支撑。因此城镇化的推进会带来对地质工作和地质人才的巨大需求。
三是矿业发展、地质工作、资本市场三者相互依存的客观规律，这已被西方发达国家的市价所证实。资本市场是矿业发展的重要融资渠道，大力发展矿业资本市场是全面振兴矿业发展的一项重要的战略任务，它有利于国有矿业企业和地勘单位的结构调整与战略性改组，加快非国有矿业经济的发展。矿业发展、地质工作、资本市场三者相互制约、相互影响的关系，就决定了矿业发展，矿业资本市场的发展对地质工作的深度和广度的要求在不断提高，对地质人才的数量和质量的需求也在不断攀升。
综上所述，经济发展对矿产资源的需求扩大，矿业进入了一个快速发展期，对矿产地质人才的需求也会旺盛，需要建立一支商业性矿产勘查队伍。因此，地勘钻探量、地勘投资量、对矿产品的需求量都是影响未来地质科技人才需求数量的重要因素。
2)社会发展对地质工作的要求。随着全面建设小康社会进程的加快，社会发展对地质工作提出了新的更高的要求，社会公众对生存环境、地质灾害、资源利用、国情区情等知识与信息日益关注，加强地质工作，发挥其基础性作用，才能为建设和谐社会作出应有的贡献。城乡建设、国土整治、地质灾害防治、人居环境改善等诸多领域，迫切需要地质信息支持和技术支撑。加强综合找矿与综合利用、加强海洋地质调查、全面加强基础地质调查、做好水工环地质调查和地质灾害的防治等方面的工作，需要加强公益性地质工作，全面增强和提升地质工作的服务功能。
社会发展对地质工作的需求将拓展到以下六个方面：对矿产资源勘查与保障的需求，环境保护与地质灾害防治的需求，工程建设、城市化与国土资源利用规划的需求，地质科学技术应用于创新的需求，基础地质数据信息化的需求，海洋与宇宙空间发展的需求。所以，需要建立一支公益性地质调查队伍，从事公益性、基础性地质调查和战略性矿产勘查工作。
三、河北省地质行业科技人才需求预测
1.预测方法选择
趋势法模型是运用适当的趋势线对历史数据存在的长期趋势进行描述，以进行外推预测。趋势法的运用是在各指标的变化遵循历史的假设前提下，可以根据其发展状况进行有限预测，其计算公式如下：
行业人才需求数量＝目标产出×预测计算指标值×修正系数
本次研究参照《未来10～15年我国地质科技人才培养研究》(余际从等，2008)对我国地质科技人才预测的结果，取该预测值的年平均增长率为6.8%进行计算。得出河北省2020年地质科技人才需求数量预测结果(表3-5，表3-6；图3-13)。
表3-5 2009～2020年河北省地质科技人才需求数量表单位：人
以后一年人才需求数量减去前一年人才需求数量表示每年需新引进或培养地质科技人才数量，结果如下(表3-6)：
基于网络环境的高校图书馆信息服务体系研究
图3-13 2009～2020年河北省地质行业科技人才需求情况
2.未来十年地质类院校毕业生情况预测
(1)河北省内主要地质类高校及院系毕业生数量预测
2005～2009年河北省内主要地质类高校及院系毕业生数量及增长率如表3-7和图3-14所示。
表3-7 2005～2009年河北省内主要地质类高校及院系毕业生数量及增长率统计表
图3-14 2005～2009年河北省内主要地质类高校及院系毕业生情况
按近五年河北省内主要地质类高校及院系招生增长率为4.35%计算，得出2009～2020年河北省内培养地质类毕业生数(表3-8；图3-15)：
表3-8 2009～2020年河北省内主要地质类高校及院系毕业生数量表单位/人
图3-15 2009～2020年河北省内主要地质类高校及院系毕业生情况
(2)全国主要地质类高校及院系毕业生数量预测
根据2005～2009年全国地质类专业招生情况，按理想状态全员毕业，取多年增长平均值4%计算，则2009～2020年毕业生人数预测数量如表3-9所示。
表3-9 2009～2020年全国地质类高校及院系毕业生数量表单位：人
3.河北省地质科技人才缺口分析
(1)河北省地质科技人才主要来源
一是河北省省内地质类高校及院系毕业生流向分析。根据2009年统计资料，河北省内2009届地质类高校及院系地质类毕业生人数2130人，其中335人留在河北省境内从事地质行业工作，占毕业生总人数的15.7%。取多年平均值15%计算，预测2009～2020年留在河北省内从事地质工作的毕业生人数如表3-10所示。
表3-10 2009～2020年留在河北省内自培养地质科技人才数量表单位：人
二是全国主要地质类高校及院系毕业生流向河北省分析。根据2008年统计资料，全国主要地质类高校及院系地质类专业毕业生(不含河北省)28233人，其中来到河北从事地质行业工作643人，占毕业生总人数的2.3%。取多年平均值2.35%计算，预测2009～2020年来到河北省从事地质工作的毕业生人数如表3-11所示。
表3-11 2009～2020年流入河北省地质类专业毕业生数量表单位：人
将表3-10与表3-11相加得出2009～2020年河北省新增地质科技人才数量如表3-12所示。
表3-12 2009～2020年河北省需引进或培养地质科技人才数量表单位：人
(2)河北省地质科技人才缺口分析
假定目前河北省内地质科技人才供需达到较为理想的平衡状态，即在职人才数量满足河北省地质科技事业的需要。将表3-6与表3-12进行对比分析，得出2009～2020年河北省地质科技人才缺口数量(表3-13)与累计数量(图3-16)。
表3-13 2009～2020年河北省地质科技人才缺口数量表单位：人
图3-16 2010～2020年河北省地质科技人才缺口数量累加图
结论：如果不采取有效的人才引进及培养措施，到2020年，河北省地质勘查科技人才的缺口数量将达到3536人。
造成这一结果的主要原因：一是河北省地质行业相关单位没有做大做强，缺乏对毕业生就业的吸引力；二是河北省地质行业职工待遇普遍偏低，容易造成地质科技人才的流失；三是河北省虽然是地质大省，但不是地质强省，特别不是地质教育强省，培养的地质类专业毕业生远远达不到省内需求。