共享網路IT財務總監

Ⅰ CEO、COO、CFO、CTO、CIO是什麼意思

CEO-首席執行官；CFO-首席財務官；COO-首席運營官；CTO-首席技術官。

1、在經濟組織機構中，首席執行官（Chief Executive Officer，縮寫CEO）是在一個企業中負責日常事務的最高行政官員，主司企業行政事務，又稱作司政、行政總裁、總經理或最高執行長。

2、首席財務官CFO（Chief Financial Officer）是企業治理結構發展到一個新階段的必然產物。沒有首席財務官的治理結構不是現代意義上完善的治理結構。從這一層面上看，中國構造治理結構也應設立CFO之類的職位。

3、首席運營官（Chief Operating Officer，縮寫COO，營運長），就是制定企業長遠戰略，督導各分公司總經理執行工作的官。主要是負責公司的日常運營，輔助CEO的工作。

4、CTO（首席技術官）英文Chief Technology Officer，即企業內負責技術的最高負責人。這個名稱在1980年代從美國開始時興起於做很多研究的大公司，如General Electric，AT&T，ALCOA，主要責任是將科學研究成果成為盈利產品。

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首席執行官向公司的董事會負責，而且往往就是董事會的成員之一。在公司或組織內部擁有最終的執行權力。

在比較小的企業中首席執行官可能同時又是董事會主席和公司的總裁，但在大企業中這些職務往往是由不同的人擔任的，避免個人在企業中扮演過大的角色、擁有過多的權力，同時也可以防止公司本身與公司的所有人（即股東）之間發生利益沖突。

CEO的主要職責是：

（1）任免經理人員。

（2）執行董事會的決議；

（3）主持公司的日常業務活動；

（4）經董事會授權，對外簽訂合同或處理業務。

Ⅱ 大數據對財務共享中心的影響

財務共享服務：大數據帶來大價值
當下，財務共享服務行業正以每年10%-15%的速度增長著。
作為財務職能的未來交付模式，財務共享服務讓越來越多的企業開始規劃和建設自己的財務共享服務中心，以促進財務職能轉型、提升企業整體價值。
有報告指出，中國已有近半大型企業實施了財務共享服務這一管理模式。近日，在特許公認會計師公會（ACCA）舉辦的「財務共享服務發展研討會」上，業內人士就相關問題進行了探討。

提升企業效率
共享服務發展到今天已有20多年的歷史。如今，全世界有40萬名從業者在共享服務領域內工作，其產業總值超過1000億美元。
越來越多的企業管理者認識到，應用財務共享服務模式、藉助流程標准化，可以顯著地降低成本、提升效率，解放出更多財務人員從事更高附加值的工作，從而促進財務職能轉型，提升企業整體價值。這是ACCA與德勤會計師事務所在2013年聯合發布的《中國企業財務共享服務現狀和展望調查報告》所顯示的。
ACCA全球共享服務發展總監大衛·漢德表示，「財務共享服務中心具有目的清晰、流程標准、信息透明、執行速度快、操作靈活、易於管理等特點，是企業探尋長遠發展的必修課。同時，它對企業人員素質、基礎架構搭建、企業內部溝通等方面也提出了更高的要求。」中興通訊在國內是比較早開始實施財務共享服務的企業。「我們在財務共享服務流程中經歷了初創期，包括業務重組、專業分工、流程梳理、系統優化等流程；中期的基礎業務不斷創新，業務不斷向前端拓展；再到現在的海外拓展階段，這是一個完整的企業轉型推新的歷程。」中興通訊雲服務有限公司財務雲總經理陳東升說。
但他同時提醒說，財務共享中心模式不一定適合每一個企業，企業需要根據自身情況，結合企業發展戰略，慎重選擇，力求找到一條適合自己的提升運營效率、提升財務部門地位、提升企業風險防控能力的道路。
大衛·漢德也提示那些計劃實施或正在實施財務共享服務的管理者，「不要過分追求速度和包羅萬象。事實證明，很多企業的共享服務項目正是因此而失敗。」
人員素質多元化
財務共享服務行業的快速發展，使得實施這種新興管理模式 的企業，對財務人員提出了更高的要求。於是，如何助力企業財務成長和價值提升、擁有全面而廣泛的財會技能是財務人員面臨的新挑戰。
就如何培養財務共享相關人才，與會嘉賓分享了各自的看法。
陳東升認為，隨著經濟發展，很多財務的基礎工作將被信息化所取代。財務人員應該融入更多的領域。財會教育的方向或許會發生根本性的改變。的確，擁有綜合素質和專業技能的結合體，是企業最歡迎的員工。
「共享服務需要平台，而企業資源計劃（ERP）就是這樣的平台，學校應該開設ERP等相關課程。
這樣，學生參加工作後上手更快，更容易成為復合型人才。」埃森哲大連共享服務中心總監趙文君說。
共享服務中心帶來的直接影響之一就是財務信息化，積累大數據、創造大價值，從而實現從數據「以存為主」到「以用為主」的轉變。
在這個過程中，需要非財務人員與財務人員的知識融合。財務人員素質多元化成為一種必備的要素。
設立共享中心等同於裁員 嗎？安永會計師事務所全球共享服務中心財務總監朱歌駁斥了這一誤讀。他認為，企業成立共享中心絕不是減成本，更不是裁員。其最終目標是實現效率的提升，是為管理層進行決策提供依據。
其實，財務共享背後的標准化和效率的提升才是企業更為看重的。對於財務共享服務，朱歌堅定地認為，「這是一個朝陽行業，是未來發展的趨勢，是有再多困難也要去做的一件事情。」趙文君則表示，未來的財務人員不僅要具備基礎的業務分析能力，還須具備統籌全局的戰略性思維。隨著埃森哲財務共享業務的不斷擴大和地域的拓寬，對財務人才的招聘會更多地考慮其擁有的專業財務資質、國際視野和溝通能力。
「雞蛋，從外部打破是一種食物，從內部打破則誕生了一個嶄新的生命。」ACCA北京代表處首席代表於翔天形象地說，財務共享服務模式是真正來自於企業自身變革的需要，誕生於企業內部發展的動力。這賦予了它一個充滿活力的未來。

Ⅲ 埃森哲的共享網路

為了實現策略、人員、流程和技術的完美結合，埃森哲建立了自己的知識管理系統——全球知識共享網路（Knowledge Xchange，簡稱KX）。埃森哲以先進技術架構為依託構建的全球知識管理系統，構建於Lotus Notes平台上。埃森哲分布於全球的300個Lotus Notes伺服器上，裝載著數以千計的資料庫。埃森哲的IT人員對資料庫實現全天候（24x7）的技術支持。埃森哲為所有員工都配備了個人電腦，其分布於全球47個國家的110個辦事處共有75000個Lotus Notes用戶。為了便於員工分享知識，埃森哲在全球范圍實施了標准化工作站配置和技術基礎架構。
當埃森哲的一個項目要在美國紐約開工之際，項目組急需一位具備某專項技能的人員，而該類專家在紐約又缺乏。在這種情況下，項目組便可以進行全球人員調配。eScheling網站就是埃森哲公司進行人員調配的途徑。網站包含了埃森哲所有員工的最新個人簡歷——說明他們的所在地點、項目經驗、技能/專長、教育背景、所獲培訓和專業資質等，以備項目負責人檢索。此外，eScheling還提供了雙向溝通功能，埃森哲的員工在上面可以自由發表對項目人員調配的意見和建議。 經過一番搜索，該項目組終於在北京找到了所需專家。於是，這位專家要從北京到紐約辦事處出差。在赴紐約之前，他可以通過KX預定在紐約的辦公座位和所需設備：從KX黃頁中找到辦公室服務入口 （Workplace Services Portal），進入辦公座位或會議室預定功能，選擇辦公地點（New York）、時段、座位類別、座位編號和所需設備等，提交即可。當他如期到達埃森哲紐約辦事處時，他會發現一切已經如他所願安排妥當。當項目結束後，項目負責人將在KX上，對團隊中所有人員進行表現評價。遠在北京的員工上級將據此對該員工的業績給予半年或年度總評。
埃森哲的知識管理系統能夠提供業務文檔、業務管理、專業研究、培訓學習、溝通交流，以及獲取外部資源等六大功能。這些功能有力地支持著來自不同市場、行業（通訊和高科技產業、金融服務業、政府機構、產品製造業及資源產業）和服務領域（企業策略與業務架構、客戶關系管理、供應鏈管理、財務績效管理、人員績效管理、業務解決方案、解決方案運作、信息技術研創及創業服務中心等）的員工。
埃森哲的KX擁有諸多強大的功能。例如某位埃森哲員工需要查找有關銀行知識管理方面的項目經驗，他可以先進入KX黃頁，找到金融服務業知識庫（FS Knowledge Source）後，輸入限定性關鍵詞（bank/knowledge management），執行查詢功能；很快他就會獲得全部相關內容名單；爾後，他再在名單列表中選定所需文檔題頭，或者直接打開，或者選擇讓系統將資料發送到個人電子郵件箱中。
KX黃頁為埃森哲的員工提供了多種查詢途徑，是他們查找信息最便捷的方式。通過KX黃頁，他們可以迅速地找到所需資料庫，加入到個人工作站中。KX的資料庫全球同步隨時更新，內容豐富，包括圖書庫、實務幫助、論壇、行業分析等，並按照市場、行業、服務領域進行了分類。
在強大的知識系統的支持下，埃森哲的任何一名新員工，無論處於何地都不會因為陌生的環境而無所適從，他對公司與業務的熟悉將從井然有序運行的KX黃頁開始。

Ⅳ 如何建立財務共享中心

財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在大型集團企業中興起與推廣。如何建立財務共享服務中心? 如何掌握共享中心從無到有的全過程？

元年研究院認為，財務共享服務中心的建設，通常會涉及到五個關鍵點，即戰略定位、組織架構、流程再造、系統搭建和運營管理。（見圖1）

要點五：運營管理

財務共享中心建成之後的首要任務，是規劃財務共享中心的運營管理體系。財務共享服務中心，和企業傳統的財務組織不同，不能夠再沿用傳統的財務組織的運營管理方式，必須針對財務共享服務中心本身的特點，以及本企業的需要，重新建立財務共享服務中心的運營管理體系。

財務共享服務中心的運營管理體系包括制定服務水平協議、績效管理、人員管理、知識管理、制度管理、服務管理，等等。

Ⅳ CEO、CFO、CIO等，都是什麼意思

A CAO
C.hiefAdministrativeOfficer
首席行政官

ChiefArtOfficer
首席藝術官
釋義：顧名思義，首席行政官是在一個企業中負責日常事務的最高行政官員，也是企業里的行政部門長官。首席藝術官多數出現在文化娛樂企業中。

B CBO
ChiefBrandOfficer
首席品牌官

釋義：它是現代組織（包括企業、政府或其他組織）中設置的專門負責品牌戰略管理與運營的高級官員，代表CEO就企業形象、品牌以及文化進行內外部溝通。CBO不僅是一種專業人才，更是一種特殊人才。因為他不再僅僅是一個傳播者，更是一個企業價值設計的參與者和企業品牌資產經營的責任者。首席品牌官按照國際慣例是由企業副總裁級領導擔任，因此在國外，首席品牌官的薪酬少則數十萬美元，多則上百萬、甚至數百萬美元。

C CCO
ChiefCulturalOfficer
首席文化（知識）官

釋義：企業文化也是生產力，這點在中國目前的企業估計很少有人反對，而首席文化官當仁不讓的主要職能就是架構最有效率的企業文化。國內已經出現了首批企業首席文化官，而根據中國企業文化促進會會長張光照的定義，CCO在企業中的主要職能就是統籌全局制定企業文化建設的規劃，幫助員工樹立起企業的核心價值觀念。

D CDO
ChiefDevelopmentOfficer
首席開發官

釋義：一個月前，思科公司一份新聞聲明中宣布，任命查爾斯-詹卡洛擔任公司的首席開發官，而此前，詹卡洛曾擔任思科公司的首席技術官。首席開發官和首席技術官有一定的聯系，首席開發官並不是所有企業都存在這個職位，多數出現於技術含量高的企業，手下也是積極性高、充滿智慧的工程師等研究開發人員。

E CEO
ChiefExecutiveOfficer
首席執行官

釋義：在某種意義上代表著將原來董事會手中的一些決策權過渡到經營層手中。CEO與總經理，形式上都是企業的「一把手」，CEO既是行政一把手，又是股東權益代言人，大多數情況下，CEO是作為董事會成員出現的，總經理則不一定是董事會成員。從這個意義上講，CEO代表著企業，並對企業經營負責。

F CFO
ChiefFinanceOfficer
首席財務官

釋義：首席財務官是企業財務總監的「增長版」。當然，從本質上講，CFO在現代治理結構中的真正含義，不是其名稱的改變、官位的授予，而是其職責許可權的取得，在管理中作用的真正發揮。

G CGO
ChiefGonvermentOfficer
首席政府關系官

釋義：首席政府關系官，企業中用以協調企業與政府與社會之間的關系。他也是企業與外部環境建立聯系的橋梁，但是與公關總監不同的是，他更專注於政府公共關系的處理。如果鹿鼎記里的韋小寶也來經營企業的話，那麼建寧公主將是CGO的不二人選。

H CHO
ChiefHumanResource Officer
首席人事官

釋義：「二十一世紀最貴的是什麼？人才！」這句話從《天下無賊》里作為賊頭的葛優嘴裡說出來很搞笑，然而卻是不折不扣的真理，沒有人才的國家就沒有未來。但對於一個集體來講，沒有比人才更重要的東西。而CHO就是經常「販賣」各種人才的「人販子」。CHO平常的工作就是招聘、培訓員工；考核員工業績；協調員工關系；為員工提供職業規劃———這個很重要，不同的人有不同的能力和需求，不是每個技術人員都想當經理，也不是每個管理人員都能搞技術。

I CIO
首席信息官
ChiefInformationOfficer

釋義：早在上個世紀80年代末，世界500強企業就有30%以上配備的CIO，首席信息官的職責是負責制訂公司信息化的政策與標准，並確定實施程序與方法，統一領導企業內部信息系統建設，制定總體規劃，並協調各部門之間的關系，保證信息流通暢通。隨著首席信息官內涵的豐富，現在他們的另一項任務還包括利用現代化的技術捕捉收集信息，以實現信息資源的合理配置。

J CJO
ChiefJetOfficer
首席「火箭推動」官

釋義：關於CJO，目前企業尚未出現類似的職位，但如果考慮Jet這個詞，那麼CJO就是公司里那種把營運指標都加一個或多個零，使公司市值像火箭般上升的人。

K CKO
ChiefKnowledgeOfficer
首席知識官

釋義：20世紀90年代初，知識管理還是一個令人興奮的新概念。某些企業還設置了「首席知識官」（CKO）這一新的行政職位來主持這方面的工作。某種意義上說，CKO是知識經濟的產物，一般要做如下的工作：結合企業的業務發展戰略，率領企業找到知識管理的願景和目標；正確定義好企業的知識體系並進行系統地表達；推動建立合適的IT系統工具以保障「知識之輪」的運轉；將知識管理的流程與業務流程緊密融合為一體；建立合適的知識管理考核與激勵機制；營造適合知識管理的信任、共享、創新的文化氛圍。

L CLO
ChiefLawOfficer
首席法律官

釋義：隨著社會的法制化日益增強，企業對高級法律人才的渴求會越來越大，首席法律官顧名思義，就是為了公司對外對內的法律事務的管理而設置的行政職務，一般來說，首席法律官最好具備律師方面的比較長的從業經驗，同時掌握一定的企業管理知識。

M CMO
ChiefMarketingOfficer
首席市場官

釋義：CMO是指企業中負責市場運營工作的高級管理人員，也可稱市場總監、主營市場的副總經理或副總裁等。主要負責在企業中對營銷思想進行定位；把握市場機會，制定市場營銷戰略和實施計劃，完成企業的營銷目標；協調企業內外部關系，對企業市場營銷戰略計劃的執行進行監督和控制；負責企業營銷組織建設與激勵工作。

N CNO
ChiefNegotiationOfficer
首席談判官

釋義：現代企業和商務活動成功與否，極大程度上取決於談判技巧與能力。毋庸置疑，首席談判官必須煉就卓越的談判策劃和實戰能力，才能成為商界的贏家，才能在掌控自己命運時得心應手。首席談判官負責架構公司談判團隊，介紹最有效的談判技能，闡釋最新穎獨到的談判理念。

O COO
ChiefOperationOfficer
首席營運官

釋義：COO是負責公司企業的日常運作並向CEO報告的二把手。如果說CEO是部長、市長的話，COO這個名稱可以很容易地聯想到中文裡現有的名詞如常務副部長、常務副市長等。

P CPO
ChiefPublicRelationOfficer
首席公關官

釋義：一份良好的信譽是企業最有價值的資產之一。首席公關官是建造並保護這份資產的企業管理者，CPO需要建立和保護自身及公司的信譽，搭設品牌組織及個人信譽的公司經理和公共關系顧問。CPO還需要熟悉信譽策略的發展、信譽的衡量、危機和項目管理、網上信譽管理、媒體關系和內部溝通等。

Q CQO
ChiefQualityOfficer
首席質量官

釋義：作為企業中的第一質量人，CQO是企業戰略小組的關鍵一員，負責創建以品質為核心的企業文化，塑造企業質量競爭力。CQO不僅懂業務、有方法，而且腳踏實地、思想鮮活；無論是朱蘭、克勞士比，還是費根堡姆、哈靈頓，不僅是質量大師，更是商界領袖人物。

R CRO
ChiefResearchOfficer
研究總監

釋義：企業不斷前進和發展的動力源頭，CRO的任務是領導企業組織中最具有突破鑽研精神的人為企業不斷開發出新的經濟增長點。

S CSO
ChiefSolutionOfficer
首席問題官

釋義：在這個職位名稱中，之所以用Solution（解決方案）而不用Problem（問題）來表示問題，有兩方面的原因：一方面是因為Problem可能會讓人理解為首席問題官是製造問題的，而不是解決問題的。另一方面是Solution一詞近年來正在流行，許多軟體公司和咨詢公司都說他們能提供的不只是產品，而且是一整套解決問題的方案（Solutions）。顧名思義，CSO是負責挖掘問題、協調緩解問題和解決問題的高級管理人員。CSO的職責是挖掘企業管理中的問題，分析問題的性質和可能造成的影響，搞清問題的輕重緩急，制定解決問題的方案，提請總裁或董事會決策實施。

T CTO
ChiefTechnologyOfficer
首席技術官

釋義：CTO（首席技術官）即企業內負責技術的最高負責人。這個名稱在1980年代從美國開始時興。起於做很多研究的大公司，如General Electric，AT&T，ALCOA，主要責任是將科學研究成果成為盈利產品。1990年代，因計算機和軟體公司熱門，很多公司把CTO的名稱給予管理計算機系統和軟體的負責人。有時CTO和CIO（ChiefInformationOffi鄄cer信息管理最高負責人）是同一個人（尤其在軟體公司），有時CTO歸於比較精通科學技術的CIO手下。在不同領域的公司，CTO工作性質不同；即使在同一領域，工作性質也可能大不相同。一般CTO會有以下責任：長期技術方向（戰略性）、短期技術方向（戰術性）、管理研究對公司經營活動和營利的影響、公司中使用的軟體等等。

U CUO
ChiefUserOfficer
客戶總監

釋義：CUO為客戶制定媒體關系策略和公關活動策劃，達成客戶的市場或傳播目標；督促客戶服務團隊執行媒體及公關活動，有效分配資源，並保證服務團隊的工作質量；負責監督公關項目的計劃和實施，使公關項目能在預算的時間和費用內完成；積極拓展客源及開發公司業務；與客戶進行緊密的業務聯絡和溝通。

V CVO
ChiefVCReceptionOfficer
風險投資商接待專員

釋義：首席財務官的重要助理。

W CWO

ChiefWriterOfficer
首席網路寫手

釋義：首席網路寫手，負責將小事擴大化。

X CXO
ChineseXO
中國洋酒

釋義：在企業取得階段性成功時，一般都會拿出CXO來以資慶祝。

Y CYO
ChiefYearlyOfficer
首席元老

釋義：公司元老，這是一個榮譽稱號，這個職位通常空缺。

Z CZO
ChiefZeroOfficer
最後離開者

釋義：最後離開公司的一個人，負責關好門窗，將公司大門鑰匙交給物業管理處。

Ⅵ CIO、CEO、CFO、COO、CTO、CKO、CPO、CGO、CMO、CSO職責分別是什麼

一、CIO（又叫做首席信息官）的職責：

1、挖掘企業信息資源、制定企業信息化戰略、合理布局企業信息化、評估信息化對企業的價值等。信息資源規劃是CIO的首要職責，信息化的第一步是信息資源規劃而不是產品選型。

2、負責信息流、物流、資金流的整合，完成信息系統的選型實施，收集研究企業內外部的信息為決策提供依據。更為重要的是要擔當起電子商務管理以及信息工程的監理工作。

3、協助企業完成業務流程重組，運用信息管理技術重建企業的決策體系和執行體系，同時要對信息編碼和商務流程統一標准。不僅要推動企業信息化的軟硬環境優化，而且要為CEO當好參謀，與各高層管理者一起促進企業內外部商務環境的改善。

4、安排企業信息化方面的培訓，發現信息運用的瓶頸，觀察研究企業運作中的信息流及其作用。協調溝通上下級關系，打造優秀團隊。

二、CEO（又叫做首席執行官）的職責：

1、任免經理人員。

2、執行董事會的決議。

3、主持公司的日常業務活動。

4、經董事會授權，對外簽訂合同或處理業務。

三、CFO的職責：

1、為CEO的決策做好參謀。

2、為決策項目實施提出資金支持。

3、充分利用會計資料，經常分析產品成本水平，通過建立、健全成本費用管理制度，嚴格控制生產耗費，不斷降低產品成本，也是CFO配合、支持CEO實現企業目標的重要內容。

4、實行財務監督，保障資金安全。

5、提供解決之道，而非只提出問題。

四、COO（又叫做首席運營官）的職責：

1、負責抓好公司經營規章制度和細則制定、系統規劃年度工作計劃，制定標准化、規范化的工作流程，經總經理批准後監督執行。

2、負責為重大決策事項組織人員提供數據支持和專項研究報告。負責定期為公司提出當前企業經營狀況分析和前景預測報告。

3、管理協調各個部門之間的工作，確保公司經營系統整體功能發揮，對重大問題上報總經理裁決。

4、負責組織制定公司經濟責任制考核制度和考核工作實施細則，按月考核評分及時公布。

5、主持公司經營系統總體設計方案 ，負責全公司經營投資預算方案、在批准後組織實施。

6、密切關注國際國內信息產業動向和趨勢，評估重大信息技術的影響，為公司引進先進信息技術提出意見和建議。

五、CTO的職責：

1、在國內CTO通常是由軟體工程師（程序員）一步步成長起來的，而CIO通常是由IT工程師（網管）成長起來的，一個傾向於程序開發、一個傾向於IT管理。

2、國內CTO更偏重於研發管理，CTO要負責把所有同開發相關的資源都管理起來，按時完成項目。另一方面，就是類似總工的角色，作為技術方面的領導，要對公司下一步的技術發展方向進行一些研究、探討，做出判斷並幫助CEO做出決策。

六、CKO的職責：

1、發展並建立一個技術（或是程序）去創造、保護、及使用一些已知的知識。

2、設計並創造一個環境或活動去發現一些未知的知識。

3、將知識管理的目的及本質具體化並深植於企業日常運作中。

七、CPO的職責：

首席產品官把首席技術官（CTO）和首席市場官（CMO）這兩個角色合二為一，注重用戶體驗，從而為公司贏得市場發揮重要作用。

八、CGO的職責：

CGO主要負責公司業務增長，包含但不限於通過以下方法：優化用戶體驗、市場營銷與資源整合、數據研究等。

九、CMO（又叫做市場總監）的職責：

1、尋找市場機會，確定市場營銷戰略和貫徹戰略決策的行動計劃，完成企業的營銷工作，主要有市場調研、營銷戰略的制定、參與生產管理、塑造企業形象、渠道管理、促銷管理等。

2、在企業中進行營銷思想的定位、指導和貫徹的工作，及時、准確地向企業的各個部門傳遞市場及企業的要求，做好信息溝通工作。

3、負責企業市場營銷戰略計劃的執行，在計劃實施過程中，對執行過程進行控制，做好內部協調關系工作。

4、對企業市場行為進行監督，對市場需求做出快速反應，使市場營銷效率最大化，代表並維護消費者利益。

5、負責或參與進行企業文化的建設，做好組織、激勵工作。

十、CSO的職責：

1、對安全機構和服務提供商進行監控，由服務提供商負責保護企業資產、知識產權和計算機系統安全。

2、確定保護目標和保護制度與公司戰略計劃相一致。

3、制定及執行區域以及全球的安全政策、安全標准、指導方針和執行程序，以保證持續解決安全問題。信息保護的職責包括網路安全結構、網路訪問和政策監控以及員工培訓。

4、向調查安全缺口那樣全面監控事件影響計劃，如有必要必須幫助安全缺口部門完善培訓計劃和法律方面事宜。

5、像獨立安全審計顧問那樣，與外部安全顧問一起工作。

6、制定全面的風險管理策略，並確保策略的執行。了解當前以及未來可能存在的風險，並且必要時根據風險和威脅的變化及時調整策略。

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一、CIO的工作要求：

1、對企業所屬行業的商業流程熟悉。不同的行業其商業流程是不同的，首席信息官最好能具有相關行業的從業經驗。例如有的首席信息官聽到客戶抱怨開發票的時間太長，但如果不了解企業里所有與開發票有關的流程，首席信息官的解決方案就只能局限於購買更快的列印機。

2、協調溝通的能力。企業信息化改革所面臨的問題是全方位的，涉及到企業中的方方面面，需要不同的部門協同工作。如果首席信息官不擅長溝通，那麼許多優秀計劃和項目可能很容易「夭折」。比如，在執行過程中會受到用戶或其他部門的反對而被迫停止。

3、具備信息系統規劃設計的專業技能。不是一個計算機專業人士就能勝任首席信息官一職的。一個合格的首席信息官首先應該考慮的是，業務流程上的每個環節應當如何正確地運用信息來解決業務問題，而不是如何應用信息技術本身。

二、FO職業道德的基本原則：

1、獨立性原則。這是確保CFO制度可持續發展的一個根本原則。堅持這個原則，需要做到以下三個方面：

（1）人事隸屬關繫上的獨立性。CFO應該向發達市場經濟國家那樣，由股東委派或董事會聘任，在人事關繫上，獨立於企業經營者之外，總經理、廠長等內部管理人員無權對CFO進行任免，也不允許兼任CFO一職。

（2）經濟利益關系的獨立性。CFO由股東或董事會支付薪酬，不允許以任何形式從公司獲取公司利益，也不能兼職公司管理層的其他職務.

（3）責任與權利獨立，CFO具有獨立的理財權利和責任，在財務管理上是獨立行使這些權利和責任的，其職權不與總經理相重疊。

2、社會利益原則。這是CFO調節和處理職業關系的根本原則。在市場經濟條件下，企業是眾多相關者組成的利益集合體，從企業的理財目標——企業價值最大化出發，包括國家在內的投資者、債權人以及社會公共利益的總稱，統稱為社會利益。

CFO在進行財務管理決策時，必須保護社會利益，必須把社會利益和單位利益、個人利益有機地結合起來，統籌兼顧，使企業的資金發揮更大的效率。

3、會計信息質量原則。這是保證會計信息質量、不做假賬的基本原則。會計信息質量由諸多標准組成，而會計信息真實可靠、公開透明是會計信息質量的核心。CFO的職業活動就是通過領導，監督會計人員提供相關和可靠的會計信息，以便為各相關利益集團服務。

保證財會信息質量，CFO應該從提高信息的透明度入手，不斷追求會計信息的真實可靠，不斷調整和糾正影響會計信息真實性的種種錯誤行為，是CFO維系和保證會計公允性的核心原則。

4、職業謹慎原則。這是指對CFO在覆行職責過程中，應該具有嚴謹的職業精神和保持慎重的態度。由於CFO的職業活動性質，決定了CFO隨時面臨著各種財務風險和經營風險。

因此，必須勇敢面對風險，並能對風險做出合理的估計，充分發揮理財人員的專業才能，進行正確的職業判斷和審視，始終堅持職業謹慎原則，決不作無謂的冒險決策。

Ⅶ 如何構建集團企業財務共享服務中心

1、整合關鍵
財務共享服務，並非由財務部門主動發起，而是隨著集團公司的管理變革而產生。隨著企業規模日益擴大、業務類型不斷增加，企業分公司、子公司的多個財務機構使財務人員與管理費用快速膨脹。由此導致財務效率降低、設備投資重復、內控風險激增，總部統一協調財務越來越困難。此時，企業在變革中尋求突破的結果，就是財務共享服務的源起。
共享服務建立之初，必不可少的成功條件是明晰的願景戰略及管理高層的支持，其中整合好多種要素是重中之重。亟待整合的關鍵之處歸結起來，一為IT系統，一為組織架構。
在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程要求建立強大的網路系統以及企業信息系統，將它們作為IT平台。其中，統一的ERP系統是財務共享服務平台搭建成功的必要條件，其作用在於，將所有財務制度固化在統一的資料庫中，由信息系統進行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效貫徹落實。
如果集團原本使用多種ERP系統，如SAP、QAD等，那必須先在集團內推行統一的ERP。如果系統間實在無法統一，至少也要做到互相兼容。
建立共享服務中心，必將帶來財務組織架構的深度變革。原本各業務單元的財務部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單據收集整理的人員，而大頭將遷移至共享服務中心所在地。這樣，將財務大部分的職能集中至一個中心位，可以縮減人頭數，顯著降低成本、提高效率，並將財務、行政流程與企業戰略相匹配。尤其在企業兼並重組之後，以財務共享中心的形式將服務提供給工廠和公司，可以在合並初期就形成較好的評價體系，便於進行業務評估。
2、流程管理要點
流程管理主要有四大要點，包括服務水平協議、收費標准、單據歸檔、持續優化。
第一，在運作財務共享服務中心之前，必須制定服務水平協議，這是以後服務中心與各單位互相溝通及業務評估的一個重要依據。服務水平協議的確認，需要各公司的財務經理、集團財務總監與共享服務中心負責人統一觀點，才能得到最終結果。此後，中心的所有工作都將基於服務水平協議，各公司則可根據服務水平協議評估共享服務中心的績效，避免未來可能發生的沖突。
第二，在流程再造的過程中，所有的業務流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標準的基礎。對這個最小單元的復雜程度、重要性、容易出現差錯的可能性、耗費時間等幾方面進行綜合考量，設定該項工作的標准數，以此把所有的工作量都進行標准化。這類似於製造業里的標准成本法，通過標准化來制定收費依據。收費標准也是服務水平協議的一個部分，並且需要在每一年對其進行重新審視、重新評估。
第三，在單據歸檔上，一種方式是將單據存放在分公司、子公司所在地。處理業務時，先將單據集中到服務中心處理，待存檔、分類進行完畢後，在每年的審計開始前，把所有的單據發還各公司，以便在當地進行檔案管理。另一種，則是統一保管在服務中心所在地。盡管如此，但在單據發生後的前幾年（通常在3至5年）憑證仍保存在公司當地。超過一定年份的憑證很少被查閱，這些憑證可統一託管到服務中心。這要求服務中心所在地要有相當規模的檔案中心，能夠像圖書館一樣為各公司保管大量憑證。此外，傳遞憑證時，可考慮採用影像系統來進行，把單據通過影像掃描的形式傳遞到中心，處理完畢後將憑證列印出來整理即可。
第四，共享服務中心需要貫徹持續改進的理念。在此間，可以使用6sigma的方法，循環往復、不斷審視流程，發現其中問題、分析原因，並及時提出解決方案。在日常工作流程中，可設置專門的流程式控制制人員，譬如流程經理，與業務人員一起審視業務在共享服務中心裡運行的所有流程。流程優化過程中，由流程經理作為流程優化項目團隊的主要發起人、或者也可以由管理經理來進行整個項目的管理。團隊成立後，問題解決方案的提出、問題解決的關鍵以及解決方案的效果分析都要由流程優化人員進行跟進，直至項目結束。持續優化的思想方式，將幫助服務中心SSC順應外界變化，不斷提升財務工作的價值增值。
3、建立的利弊
建立財務共享服務中心的優勢非常明顯，它包括：規模經濟帶來的財務管理水平與效率提高；通過分析改良流程提供簡化明晰的財務環境，增強財務整體的對外地位及談判籌碼；為復雜陌生的市場環境增加財務的可控性和透明度；可以較快適應兼並收購導致的多重體系、法律結構等；在提高企業整合能力與核心競爭力的同時，向外輸出財務共享的商業化服務。
當然，也有不利之處，包括人員更替率的提高、財務與業務部門的分隔。把分散的財務部門重新整合，必然帶來人員流失，這一點恐怕難以規避；而將財務部縮至統一中心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業務部門間產生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設法改進。
共享服務中心的建立，對集團公司會產生深遠影響。一般而言，國內的大型國有集團比較適合建立財務共享服務中心，原因有以下幾個方面:
其一，企業達到一定規模、分支機構眾多；
其二，經營內容相對較為單一；
其三，在多元化企業中，因核算準則不同，可考慮按行業提供財務共享服務；
其四，每個分支機構的財務工作能按統一流程處理；
其五，集團總部有集中財務管理、強化對分支機構管控的需求；
其六，企業對風險管理要求較高，追求流程標准化及制度執行力。

Ⅷ 財務總監實施財務戰略有哪幾類

集團公司財務管理案例全球一致的財務管理戰略路線圖－諾基亞中國的財務戰略實施案例中國作為諾基亞全球最大的單一市場，供應全球五分之一手機產量，也是諾基亞全球子公司最多、投資最多的地區，諾基亞的戰略財務管理體系也隨著其全球運營體系一起延伸到中國。這些被移植到中國的財務管理體系包括其會計核算體系，資金管理體系，經營管理與控制體系（預算與業績評價），風險管理體系。諾基亞的中國財務戰略實際上包括三個方面的內容：第一，是其中國區財務戰略目標的確立；第二，是其財務管理的體系結構與系統戰略；第三，是其財務管理體系建立的實施戰略。第二個戰略部署決定了諾基亞中國將採取與諾基亞全球相同的財務管理概念和系統，第三個戰略的實施完美實現了這個想法，而這些將幫助它最終達到中國財務戰略目標。那麼，它的中國財務戰略有什麼值得借鑒之處呢？諾基亞中國戰略的目標是追求這個巨大的市場中的高份額和生產加工環境下的低成本，它的財務戰略核心是建立一套與其全球一致的財務管理體系，它的成功之處在於它的整個實施策略和步驟。集團財務戰略延伸到中國區過程與實施步驟諾基亞對中國區財務管理體系的建立，應用了管理技術轉讓的手法，傳授一種先進的財務管理技術遠比總部進行統一的財務管理控制要好聽順耳的多，在一定程度上減少了實施過程中的抵觸障礙。1995年諾基亞在中國的業務開始發展，成立了三家合資公司，生產手機和網路設備，公司的發展很迅猛，十年時間銷售額從10億增長到今天的500億，人員由100人增長到5000人，發展如此之快的企業，管理方面依然井井有條，那麼它是如何在短期內建立起良好的財務管理體系並賴以支撐業務的發展呢？這經歷了一個漸進的過程，在一開始，諾基亞中國企業的財務管理並不是世界級的，或者說，完全是本地水平的會計核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素質的會計人員，這為以後的發展和轉型奠定了基礎，但是會計報告是由諾基亞派到合資公司的人來做。在會計核算體系健全穩定之後，諾基亞亞太區負責會計體系的主管就經常來中國，為會計人員講解諾基亞會計核算的理念、對帳的流程、母子公司協調一致的方法、作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會計准則，並反復與會計人員確定本地的特殊會計政策，需要遵守的中國會計制度、稅法的細節、中國的統計報告時間、規定，以及是否具有可以協商的靈活性等等；在培訓、指導的同時搜集和確認了本地的相關信息；會計人員多數是初次接觸世界大公司的現代會計理念以及國外的會計准則，因此，培訓非常成功和有效。沒用多久，諾基亞開始在中國使用與諾基亞相同的財務軟體，軟體系統是全球聯網，設置相同的會計科目，使用相同的供應商和客戶資料庫，使用與全球一致的會計准則，並針對中國的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進行單獨調整，以便在此基礎上，提供能夠滿足本地法律要求的財務報表，還有更難的工作，比如：諾基亞的會計體系主管人員與本地的會計人員一起同稅務機關和統計機關商談，最後政府主管部門同意合資公司使用與諾基亞公司相同的結帳時間，這改變了中國本地按月度為時間單位的結帳方式，改成與諾基亞全球一致的按周結帳的方式。無論在系統、技術、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會計信息系統。這個系統的建立，為諾基亞管理和監控中國區的業務提供了便利的條件，在形式上也完成了集團公司財務統一管理的架構雛形，而這個步驟也進行的非常順利，沒有產生任何負面影響，時間前後經歷了約3年的時間，會計核算體系統一之後，諾基亞派來的財務人員就離開了中國區．這些人員的工資原來都是由諾基亞總部支付，避免了子公司的抵觸，節省了子公司的費用，諾基亞總部獲得了掌控子公司的權利和機會，並促使了本地與全球的順利接軌，應該是雙贏的局面，這個過程對於諾基亞的財務戰略的形成至關重要，因此，費用就顯得不重要了，這也是具體工作環節中的技巧之一。每一個點的布置都是為了成就最後的目標盡快實現。它所帶來的收益遠遠大於付出的成本。在會計體系建立的後期，諾基亞派來中國一些財務控制人員，稱為財務總監，（businesscontroller），這些財務總監被派到財務部、製造部、銷售部等等業務部門，人事關系隸屬於財務部，工資費用依然是由諾基亞總部負擔，他們負責控制業務部門的經營並輔助業務部門經理進行管理、商業交易和預算，並同時向業務部們經理和財務部經理匯報工作。在這些財務總監來到合資公司之前，合資公司的財務部根本沒有設置這些職位和職責，也沒有人做這些事情，財務部的主要職責就是記帳和報表，他們與本地財務人員共同探討問題解決問題，並指導本地財務人員做管理報告和預算，參與績效考核與費用控制，並與本地高級財務人員一起參與諾基亞的財務總監會議，在這些合作與會議中，使得本地財務人員學習如何代表公司和總部的利益，學習如何與業務人員交涉和解決問題，學習如何參與到經營決策中，學習如何為企業經營管理設計財務方案等等。經過兩年多時間的磨合，這些諾基亞派來的財務總監逐步被本地人取代了，在中國區逐步形成了以預算和業績評價為主的財務管理的經營控制體系，這個體系的建立成功來源於兩個方面，一個是人力資源的培養，一個是諾基亞管理控制方法與風格的落地．成功的地方在於，最終並不僅僅是建成了一個財務管理控制體系，而是建成了一個『諾基亞式』的管理控制體系，這一點是最關鍵的，這個風格與管理理念的形成，奠定了日後的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實的基礎，因為所有財務總監都是接受這種管理風格、管理思想與管理方式，認為只有這樣的做法才是正確與有價值的，這使得管理很到位，執行力非常強。接下來引入中國的是資金管理模式。其實，諾基亞的集團資金統一管理做法早就明確的，只是在中國區很難行的通。一方面是因為中國的外匯管制瓶頸問題，另一方面也是諾基亞自己單方面的充分准備過程；因此也就沒有子公司在意資金管理這件事情，反正公司業績好，有很多錢，資金管理相對來說輕松多了。但是，諾基亞要貫徹的資金管理是充分發揮其資金效率的一條路，因此，諾基亞總部在很早的時候就委派人員到中國區，負責建立資金管理體系的工作，這個工作遇到的第一個難題就是子公司沒有人積極響應，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個子公司都有自己的利益，尤其體現在資金方面，沒有人願意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來指手劃腳。但是，諾基亞並沒有被這個困難攔住，事實上，它根本就沒有碰到這個困難，為什麼呢？因為它根本就沒有在中國區實行資金集中管理的政策，而是利用了兩年時間在做協助各個子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業知識和諾基亞的信用，與合作的大銀行談優惠條件的貸款，他們與各個子公司談互抵的結帳方式並起草相關文件，同時提供結帳信用擔保，他們根據諾基亞國際市場資金情況和企業的采購周期與銀行談外匯風險的屏蔽，並協助起草相關文件，所有這些工作都非常專業和有價值。比如：每個子公司單獨都不能拿到他們談的優惠貸款。這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務，最後，子公司完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術支持與觀念；並且，每一個子公司發現自己實際上都參與到了諾基亞的資金管理統一集中的游戲規則中，這個游戲給每一個企業都帶來了益處，更給諾基亞集團帶來最大效益，提高了整個集團的資金使用效率和競爭能力。上面介紹了幾個財務管理的關鍵技術在中國區的落地過程，風險管理的體系建立也是使用了同樣的技術轉讓的手法來實現，這些財務管理體系的建立過程實際上就是諾基亞中國財務戰略的第一個部分，我們可以稱之為財務管理體系建立戰略。四條線的完善財務管理體系架構第一條線是會計信息系統，這個信息系統是由ERP擔當，可以使全球信息實時集中，便於決策信息的搜集和整理，便於掌握各項業務和產品的狀況，便於監控各個公司的運營情況，這是個提供信息的服務平台，系統與資料庫是非常主要的，穩定的會計政策和執行的准則是基礎，標准化的編碼可以使其自動化程度更高，因此，為企業降低成本帶來的途徑，在這種安排下的會計處理人員將不需要復雜的判斷和知識，只要按照指導手冊和業務人員的信息就可以早就一個好的帳，在此情況下，會計人員完全可以共享和外包服務。實際上，財務管理的最基礎工作和賴以發揮的前提是有一個好的信息系統支撐，包括軟體系統與網路、人力配置（會計人員和ERP維護人員等）、會計規范、會計要素編碼與流程。看似非常基礎的一個事情，真正能做好的企業很少，由於信息不及時准確而帶來的決策失誤、管理不善、競爭力下降的例子比比皆是，這也是為什麼諾基亞財務健康的根本理由，也體現在了它財務管理延伸和搭建的第一個環節，而不是側重於先管控預算與業務的慣用手法，這個做法實際上是表明了企業的一種長期態勢和長遠利益為上的管理思維。第二條線是財務控制系統，這個系統是主要由人構成的，由大大小小的很多層次的財務總監構成，諾基亞公司的財務總監數量恐怕也是全球大企業中比例最高的了，這體現了諾基亞的資源投向哲學，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，諾基亞財務管理的健康也有賴於其對財務管理的重視，僅僅財務總監數量這一條就是最好的體現，諾基亞從上到下的整個管理政令的貫徹和企業經營的掌控都是靠這個龐大的財務總監網路來實現的。在諾基亞，財務總監體系的關鍵作用不是監控與創造企業價值，而是確保整個集團所有公司與總部的戰略一致，一個龐大的公司因對競爭卻如此靈活，就是因為其整體感，所有公司的目標與策略是與總部完全一致和統一的。同時，諾基亞也賦予了財務總監在同樣業務級別上的最高監管權利，也就是業務經理的行動方案必須徵得財務總監的同意方可實施，同時，財務總監也全力輔助業務經理做出最好的決策。對財務總監的培養和不斷培訓是確保財務總監體系有效發揮作用的基礎工作，因此，財務總監的選拔和指導、在不同業務崗位的輪崗以使其體驗不同的業務特點與理解問題所在，在各個國家的輪崗以接受不同文化和培養交流與合作能力，都是其財務戰略實施過程中非常重要的措施。第三條線是資金管理系統，這個系統是由一系列資金管理政策構成的，諾基亞有非常明確的資金管理思路和具體執行的標准和方法，這些包括※外匯交易風險控制：每個公司每周通過外匯風險揭示的工具，預測自己公司的未來外匯風險和已經採取的套期保值等風險屏蔽措施，財務中心將監督子公司的外匯風險規避工作並將仍然還暴露在外的部分在總部統一採取風險規避措施來協助子公司降低外匯風險。※融資與資金流動性管理：諾基亞的每一個子公司都要以周為單位預測未來1個月和12個月的資金流情況，每周預測，滾動更新。諾基亞財務中心為子公司提供低成本的融資，同時，也為有富餘資金的子公司委託貸款給其他公司，並擔保風險。※結算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統BankLink（NBL）和本地集中清帳系統Netting（CDN），在象中國大陸這樣外匯管制的地區，本地企業之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然後參與全球BankLink清算。※銀行關系：結算中心負責與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結算服務和融資服務，甚至是為企業兩身定做的服務。※客戶信用管理：制定信用政策和提供技術支持，確保子公司在經營中理解每一樁業務的客戶和利益，在此基礎上才能做交易以及按照政策和經驗進行賒銷；而且要避免違法行為比如不知覺參與洗錢活動等。※應收帳款貼現：負責協助子公司對應收帳款進行轉賣，在可以接受成本的情況下，將應收帳款出售，諾基亞要以最低成本來規避風險。上面這一系列的政策將被用來作為各個公司財務工作的指南，並遵守相關的流程和標准，定期匯報執行情況，這使得諾基亞的資金流轉非常高效，風險低，完全體現了以股東價值為目標的思想。第四條線是風險控制體系，這個體系主要是針對商務、法律、財務和財產風險而制定，也是財務監控的范圍，由於諾基亞公司控制企業經營的風險出發點非常明確——為股東創造最大價值，因此，根據股東價值模型：股東價值＝公司利潤／公司風險：即利潤越高股東價值越大，風險越大股東價值越小。如果企業管理者進行了很好的風險管理和控制，風險可以轉化為成本，那麼，在這種情況下，股東價值＝公司利潤。基於此，諾基亞的風險管理目標就是：通過減少純粹風險的成本而使股東的商業價值最大化；通過風險管理，確保企業在任何情況下都能將經營繼續下去。為實現這個目標，諾基亞確立了清晰的風險管理理念：「公司有責任採取有效的風險管理措施（作為核心管理能力之一）支持公司完成其價值目標。」由於風險管理並不是一個獨立的程序或者行動，而是融於日常的商業交易和管理活動實踐中的，因此，諾基亞公司在其《風險管理政策》中清楚地描述了風險與風險管理措施應用於實際工作的指導方針，具體原則如下：1．通過採用最基本的、系統的方法管理來自商業交易活動、支持平台和運作流程中的各種風險；2．風險管理是諾基亞公司的管理層和所有員工的基本責任，包括：對自己職責和經營范圍內可預見的風險有責任（並且是作為風險管理的第一責任人）提醒他人和管理層注意；3．積極的預見和管理風險，在機會中獲取直接的利益並管理潛在的危險；明確的中國地區財務管理戰略目標諾基亞的中國財務管理目標應該由下面一些要點組成：能夠完全領悟諾基亞全球財務管理政策，並將總部的指示貫徹到底，配合總部財務管理，協調一致發展，發揮集團財務資源的最大效率，充分發揮財務管理職能，保證本地業務的健康發展，妥善安排本地經營目標策略，合理避稅，避免風險，制定合理的轉讓價格。這些目標的制定，關注於兩個方面，一個是集團利益，長遠利益；一個是本地利益，分配利益；因此，諾基亞可以耐心而細致的進行整體布局，深入擴展或者叫克隆成熟的財務管理模式到中國，形成全球一體化的財務管理模式和統一的戰略。從上面介紹的目標的設定、體系架構的搭建和實施的步驟上看，它所採用的財務戰略全球擴張方式完全是仿照技術轉讓的模式來進行的；一個成熟的大型跨國公司在在制定中國財務戰略時時煞費苦心，也是值得借鑒的。

Ⅸ 共享計算機網路財務總監是什麼職業

共享計算機網路的財務總監是自由職業，尤其是相對於上市公司的待遇更好，雖然這些不是公務員職業，所以第三方的財務總監，但稱得上總監的待遇都非常好