網路圖技術評審在項目哪個階段

❶ 運用計劃評審技術包括哪幾個基本步驟

計劃評審技術，是指用網路圖來表達項目中各項活動的進度和它們之間的相互關系，在此基礎上，進行網路分析和時間估計。該方法認為項目持續時間以及整個項目完成時間長短是隨機的，服從某種概率分布，可以利用活動邏輯關系和項目持續時間的加權合計，即項目持續時間的數學期望計算項目時間。[1]

以時間為中心，找出從開工到完工所需要時間的最長路線，並圍繞關鍵路線對系統進行統籌規劃，合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密的控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統預定目標的一種計劃與控制方法。

PERT(Program Evaluation and Review Technique)即[2]計劃評審技術，最早是由美國海軍在計劃和控制北極星導彈的研製時發展起來的。PERT技術使原先估計的、

研製北極星潛艇的時間縮短了兩年。

簡單地說，PERT是利用網路分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術。它能協調整個計劃的各道工序，合理安排人力、物力、時間、資金，加速計劃的完成。在現代計劃的編制和分析手段上，PERT被廣泛的使用，是現代化管理的重要手段和方法。

PERT網路是一種類似流程圖的箭線圖。它描繪出項目包含的各種活動的先後次序，標明每項活動的時間或相關的成本。對於PERT網路，項目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時間之間的依賴關系，辨認出潛在的可能出問題的環節，藉助PERT還可以方便地比較不同行動方案在進度和成本方面的效果。

❷ 科技查新報告是在項目的哪個階段進行撰寫

你需要清楚你做科技查新報告是要做什麼用的。
科技查新報告是科技部門用來證明你的項目或論文的新穎性的。一般分為項目立項查新、科技成果認定查新和論文收錄查新。
項目立項查新自然是在報科技項目時用來證明項目新穎性的，在項目申報前查；科技成果認定查新是在申報專利或成果認定前用來證明新穎性而查新的；論文收錄查新是向有關機構證明你的論文已經在某個權威期刊上發表而做的，自然是在論文發表後需要遞交證明前查的。

❸ 技術評審tr4點需要對一下哪個活動進行評審

TR的意思是技術評審，是英語Technical Review的簡寫。
下面是某產品的技術評審點，供參考：
TR1——概念階段技術評審點：產品需求和概念技術評審（業務需求評審）
TR2——計劃階段技術評審點1：需求分解和需求規格評審（功能需求評審，產品級規格）
TR3——計劃階段技術評審點2：總體方案評審（系統設計，架構設計，概要設計）
TR4——開發階段技術評審點1：模塊/系統評審（詳細設計，BBFV測試結果）
TR4A——開發階段技術評審點2：原形機的質量SDV結果和初始產品的准備情況
TR5——開發階段技術評審點3：初始產品的質量（SIT結果）（SIT Alpha測試技術評審）
TR6——驗證階段技術評審點：發布評審（SVT Beta測試、製造系統驗證等）

❹ 設計開發都在哪些階段需要評審

設計輸入必須評審。

其它評審應該在設計策劃里作出安排，比如方案完成以後是否要評審？整體設計完成後是否要評審等等。這些評審不是必須的，但是必要的。

參加評審的人員決定了評審的性質，例如只有項目組人員參加的評審和總工程師參加的評審內容肯定不同，重要性也不同。也就是說，兩三個人商量一個設計方案叫做評審，100多人開一個技術研討會也叫評審。

❺ 簡述軟體項目進度計劃在哪個階段制定及背景

軟體項目的生命周期包括項目啟動階段、項目規劃階段、項目執行階段、項目控制階段和項目收尾階段。項目啟動階段的任務是識別客戶需求內容，對客戶提出的需求內容進行可行性分析、評估和立項。項目規劃階段的任務是為擬研發的軟體項目制訂一個詳細的解決方案。為各種可交付成果准備工作計劃。項目執行階段就是具體實施項目規劃中制訂的各項工作內容。項目控制階段任務是定期監測與度量項目執行情況階段各項工作進展情況，識別是否有偏離計劃之處，對於項目執行過程中出現的問題，及時發現並採取糾正措施，以確保項目目標實現。項目收尾階段是交付產品以及總結經驗教訓。
一、項目啟動階段
（1）項目識別。開發部門接到業務部門提出的客戶需求後，對客戶需求內容進行確認，對客戶需求做可行性研究分析，通過與客戶進行交流溝通、分析評估後，對需求的可實現內容和不能實現的內容達成一致意見，開發部門對於確認的需求內容納入公司整體項目管理體系中管理。並配合與業務部門撰寫出詳細的項目需求說明書。
（2）項目立項。軟體項目通過評審後就可以進行立項，編制需求開發任務書。軟體公司接到項目任務後，首先由公司項目管理辦公室按照公司IT項日管理流程，為新項目建立信息檔案，編制項目代碼，啟動項目開發工作。
二、項目規劃階段
（1）項目范圍規劃。包括給出項目背景描述、項目目標描述，對項目工作結構進行分解（WBS）。制訂里程碑計劃和工作責任分配矩陣。
（2）編制項目工作計劃。項目工作計劃編制要依據合同對工期的約定和要求、里程碑計劃、WBS，參照公司類似項目的歷史信息和項目內外部條件，各種資源狀況等內容，編制項目工作計劃，常用的技術方法是PERT網路技術、甘特圖法。具體包括項目進度計劃、項目人力資源計劃、項目費用預算、風險控制計劃、質m控制計劃、項目采購計劃、培訓計劃和方案評估計劃。
（3）設計項目實現方案。包括項目技術實現方案、項目開發方案和項月測試方案。
（4）確定信息溝通與披露渠道。確認項目溝通的渠道和方式，建立項目信息披露機制。
（5）項目信息管理。通過專用的項目管理軟體為項目編號建立信息檔案，詳細記載項目生命周期中每一個階段產生的項目信息資料，要求項目組隨時提交項目信息，逐步建成一個項目信息管理知識庫。
三、項目執行階段
（1）建立項目開發團隊，明確團隊組成形式。依據業務需求開發任務書中對項目完成時間、費用的要求，確認項目開發團隊人員數量，明確項目經理，建立以項目經理為項目負責人的開發團隊。團隊組建完成後，項目經理組織團隊人員進行交流學習和互相熟悉，說明項目任務、目標、規模、人員組成、規章制度和行為准則，個人崗位和責任，建立團隊與外界的初步聯系及相互關系，確立團隊的許可權，建立團隊的績效管理機制，爭取公司各方面支持，根據團員特點分配職責，收集有關項目信息。
（2）實施項目開發測試。依據軟體項目設計開發制度要求和軟體項目管理規范，按照需求實現方案為項目具體開發做好准備。
（3）實施項目采購。項目經理及項目成員按照公司采購制度和流程式控制制要求，了解軟體產品供應商市場，咨詢市場詢價，采購招投標及與中標供應商簽訂合同。
（4）項目信息人檔管理。在項目的研發過程中，會產生很多來自不同層次和客戶的項目管理所需信息和文檔資料，及時、正確地搜集好這些項目信息並納人項目信息管理檔案中統一管理，為跟蹤項目進程、提高項目控制能力及項目後評價、項目績效考核打好基礎。
四、項目控制階段
（1）項目進度與費用控制。做好項目進度和費用分析。撰寫項目進度報告。每周定期召開項目工作例會，並與項目外包商溝通會議，及時解決存在的問題。根據里程碑計劃中制訂的需求分析完成時間、系統設計完成時間、編碼完成時問、測試完成時間和投產完成時間，在每一個階段完成時召開會議，確認該時間段是否按計劃完成工作。
（2）項目資源的控制。項目的資源包括人力資源、開發環境資源、測試環境資源、設備資源等，在項目開發過程中。項月經理要根據項目開發進度情況，優化資源分配，合理安排項目使用的開發和測試環境，調整開發人員和測試人員數量和工作內容，通過項目資源優化，確保項目開發進度和質量。
（3）采購過程及合同控制。監督和控制軟體項目采購過程，要確保供應商招投標及中標是否按流程工作。供應商的資質是否符合要求，要求提供的文檔資料是否齊全。對於中標的供應商要做好合同管理，確保賣方符合要求，買方要根據項目進度情況，做好項目階段付款、合同內容變更管理。
（4）需求變更管理。在軟體項目的研發過程中，對於需求內容變化請求都要求做出快速的響應，這需要制訂相應的變更什理工作流程，控制來自各方面的變更，同時更新項目計劃內容，並及時把更新項目信息資料存人項目信息管理檔案。
（5）項目風險控制。根據項目規劃階段對項目開發過程中不問風險的識別及應對策略，實行項目「實時監控、實時詢問、及時披露」制度。在項目開發過程中，對於出現的風險要及時向上級領導、客戶反映，同時要採取措施把風險減小到低程度。對於外包商，項目經理需要密切監控項目的實施情況。
（6）項目質量控制。按照質量確保計劃，由質量控制員全程跟蹤項口研發過程中質量控制點，提醒項目經理提交項目管理需要的質量信息資料，對於發現的問題要及時通知項目經理改正。
五、項日收尾階段
（1）項目驗收。由客戶進行驗收測試，驗證軟體項目實現的功能是否實現了需求的要求。
（2）項目後評價。項目開發結束，需要項目開發團隊撰寫項目報告，總結分析整個項目研發工作，分析項目開發期間出現的問題原因及解決的方法，撰寫出項目總結分析報告。為以後項目研發提供借鑒經驗。
根據具體項目活動，對項目進行分解和活動的接點界定，明確項目組織和工作任務的分配，採用關鍵路徑法制定詳細的進度計劃表，主要包括任務工作量、開始時間、持續時間、結束時間、版本號以及人員和資源分配。使每個人都知道自己工作任務的時間表及其工作任務的排序。管理主管總體掌握其業務時間在項目的地位，建立互動機制。操作人員根據實際情況寫出樂觀、悲觀、可能完成時間、問題等情況。運用關鍵路線圖的方法將工作分解結構和活動，按照邏輯關系加以整合，計算出某項活動的最早開始時間和最遲結束時間等，並且安排各子系統負責人，用統一格式編寫小組情況報告。
項目進度控制
在項目中採取定期檢查和定點檢查的方式控制項目進度。其中定期檢查的主要形式是周項目例會。規定在每周三下午定時召開任務進度情況匯報會，了解項目的實際進度。根據負責人匯報的工作情況，對完成情況與計劃進行比較，如果出現偏差，及時調整，給出解決措施，糾正偏差。定點檢查主要是事先設定的檢查點如：里程碑，基線，對其完成情況進行檢查，如果有偏差，需分析原因，判斷偏差影響，並制定出解決方案。對願意主動承擔項目任務的員工多發獎金和公開表揚進行激勵，或者不必要的功能和過度修飾。在項目進度動態監測後，形成項目進展報告有概要級進度控制報告，主要是針對整個項目對干係人進行匯報；管理級進度控制報告，主要是以分項目為對象由分項目主管進行匯報；業務管理及進度控制報告，主要是以某重點部位或重點問題為對象由普通研發工作人員進行匯報。這些報告除了日常報告，還有例外報告和特別分析報告的形式。項目進度報告的有效管理和制度的健全，可以幫助本項目的進度有效控制，便於項目干係人能夠及時理解項目的情況。為以後項目經驗教訓的總結提供了有效的依據。

❻ 項目管理中計劃評審技術是什麼

計劃評審技術，是指用網路圖來表達項目中各項活動的進度和它們之間的相互關系，在此基礎上，進行網路分析和時間估計。

該方法認為項目持續時間以及整個項目完成時間長短是隨機的，服從某種概率分布，可以利用活動邏輯關系和項目持續時間的加權合計，即項目持續時間的數學期望計算項目時間。

(6)網路圖技術評審在項目哪個階段擴展閱讀：

一、構造圖

需要明確三個概念：事件、活動和關鍵路線。

1、事件（Events）表示主要活動結束的那一點。

2、活動（Activities）表示從一個事件到另一個事件之間的過程。

3、關鍵路線（Critical Path）是PERT網路中花費時間最長的事件和活動的序列。

二、考慮因素

①項目的規模大小。很顯然，小項目應採用簡單的進度計劃方法，大項目為了保證按期按質達到項目目標，就需考慮用較復雜的進度計劃方法。

②項目的復雜程度。這里應該注意到，項目的規模並不一定總是與項目的復雜程度成正比。例如修一條公路，規模雖然不小，但並不太復雜，可以用較簡單的進度計 劃方法。而研製一個小型的電子儀器，要很復雜的步驟和很多專業知識，可能就需要較復雜的進度計劃方法。

③項目的緊急性。在項目急需進行，特別是在開始階段，需要對各項工作發布指示，以便盡早開始工作，此時，如果用很長時間去編制進度計劃，就會延誤時間。

④對項目細節掌握的程度。如果在開始階段項目的細節無法解明，CPM和PERT法就無法應用。

⑤總進度是否由一、兩項關鍵事項所決定。如果項目進行過程中有一、兩項活動需要花費很長時間，而這期間可把其他准備工作都安排好，那麼對其他工作就不必編 制詳細復雜的進度計劃了。

⑥有無相應的技術力量和設備。例如，沒有計算機，CPM和PERT進度計劃方法有時就難以應用。而如果沒有受過良好訓練的合格的技術人員，也無法勝任用復雜的方法編制進度計劃。

此外，根據情況不同，還需考慮客戶的要求，能夠用在進度計劃上的預算等因素。到底採用哪一種方法來編制進度計劃，要全面考慮以上各個因素。

❼ 項目中的技術評審會議主要有哪幾個

標准化技術合同項目中共有三次會議，分別為方案設計評審會、生產工藝評審會、驗收評審會。三個技術評審會貫穿於項目的整個過程，對項目的技術路線確定、技術管過程理以及技術最終狀態的確認起到關鍵作用，會議成本也是項目成本的重要組成部分。
1. 方案設計評審會
方案設計評審包括產品的功能、性能設計評審，技術路線可行性評審，產品的結構設計評審，項目計劃的研製進度評審等。
2. 生產工藝評審會
生產工藝評審主要為生產的工藝流程合理性評審，工藝文件的完整性、統一性評審，生產交付周期是否滿足要求，產品生產過程中的檢驗、測試是否滿足要求。
3. 驗收評審會
驗收評審是參照項目技術規格書的相關要求對產品的功能、性能、可靠性等方面進行驗收測試。

❽ 在計劃評審技術（PERT）中，關鍵線路是指什麼

關鍵路線是佔用時間最長的關鍵活動組成的序列，在你按照事件的先後順序畫出網路圖之後，計算出各個路徑上所花費的時間，其中佔用時間最長的即是關鍵路徑。

❾ 項目評審的評審步驟是什麼

項目評審的步驟是：

1. 預立階段

2. 調研階段

3. 規劃階段

4. 重大方面評估階段