㈠ 豐田成功案例
日本豐田汽車公司(Toyota Motor Corporation),簡稱豐田(TOYOTA),是一家日本汽車製造公司,屬於三井財閥。以下是我為大家整理的關於豐田成功案例,歡迎閱讀!
豐田汽車公司成功案例解析1:
日本經濟10年低迷已成為眾所周知不爭的事實,但鮮為人知的卻是日本汽車業經營狀況被普遍看好,特別是豐田汽車公司的經營項目利潤將突破1萬億日元大關,這不但是該公司有史以來的最高記錄,也是日本所有企業的最高記錄。
當年投產當年銷售2500輛柯斯達的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經理磯貝匡志先生並參觀了他們的工廠,嚴格的質量管理、安全管理及人才管理等許多細微之處,使筆者對人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認識。為了更好的給員工提供學習機會,企業內部可以培養各個類型的企業培訓師或培訓講師,跟蹤式的培訓整體員工。
細微之處見管理
中國人可能習慣了“自由”,不大“循規蹈矩”,馬路沿子上下均可自由行走,然而在四川豐田,記者卻遭遇了委婉的批評。按照日本豐田的安全管理規則,車行道和人行道是嚴格分開的。尤其這是汽車製造廠,隨時都會有汽車來往,為了保證人身安全,行人禁止走車行線,這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為,即便是休息日沒有汽車往來時,他們也自覺走在步行道上,與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者,他們在日本豐田的工廠里,聽說許多老職工由於幾十年“循規蹈矩”,在偌大一個工廠里閉著眼睛都不會走錯地方,當然更不會出事故。進了車間,這回記者也學聰明了,先問車間里有何安全行走的規定,果不其然,“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路,為了安全,大家在車間里都自覺走這條安全線,沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤物細無聲”,已轉化為員工的自覺行為。對於如何給企業做培訓,可以瀏覽時代光華網站的培訓商城頻道,在那裡可以選擇你想培訓的課題和內容。
在四川豐田每個車間都有一個區域,專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張,多是流程的每一步質量管理,但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產中的保質增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上,清晰地畫著一個工件,該工件大概是屬於易損工件需經常更換。而工人在實踐中發現,該工件易損部位只是頭部,是可以單獨更換工件頭部的,完全不用整個工件更換,這樣無疑將降低成本。據介紹,由於鼓勵工人們在生產中不斷提出建設性的意見,工人們熱情很高,對於切實可行並已批准使用的新技術、新方法,對發明人都按其效益給予檔次不同的物質獎勵。
僅從這區區小事記者明白了磯貝總經理介紹的豐田公司的三個精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”,這個“人”中包括了顧客、員工甚至整個人類;第二個就是“質量第一”,汽車的價位可以有高低之分,只可以是裝備上的不同,但質量絕無優劣之分。最後一個是“節約”,以各種方法“截流”,降低成本而實現效益的最大化。有專家認為,去年日本人對汽車工業的最大貢獻就是開創了“精確生產方式”。這種精確生產方式就是用精益求精的態度和科學的方法來控制和管理汽車的技術開發、工程技術、采購、製造、貯運、銷售和售後服務的每個環節,從而達到以最小的投入創造出最大價值的目的。
不拘一格用人才
在今天這個知識經濟時代,如何選人才、用人才、培養人才是每一個企業面對的嚴峻問題。有些企業實行高學歷用人,認為學歷越高能力越強,招聘學歷已從大專升至大本,如今連大本也不行了,要研究生以上學歷。四川豐田則不然,磯貝總經理對記者說,他認為在人才培訓方面,在教室里上課這種形式實際沒有什麼意義。銷售部的領導介紹說,她對下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報告,她要讓他去想如何做到言簡意賅,關鍵地方要幫他們改,練幾次逐漸練出來,如果你練出來了做得很好,公司給你高的評價也就意味著高的報酬。而這一切是教室里培訓不出來的。
豐田成功案例2:
日本郵政事業作為日本國營事業,如今已走過了130 多年風雨歷程,眾所周知根據日本2005 年10 月公布的郵政私有化法規中,日本在2007 年10 月被重組實現了民營化。其組織構架和各支店作為民營企業,為了在競爭中取勝,分別展開了各式各樣的經營改革。
此次本刊關注的是豐田生產模式(TPS)的引進與挑戰。在迥然不同的行業中開展豐田模式,最初有困惑,也有排斥,如今、在學習TPS 後創建了JPS(日本/ 郵政/ 系統,以下以JPS 記述)目前,JPS正處於消化吸收階段,並向全日本滲透、落實的階段。
為了確認其發展現狀,編輯部得到了擔任日本郵政的JPS 引進指導負責人,在豐田汽車工作的林郁雄先生的大力支持,並現場訪問了在JPS 引進中,效果卓越的該公司三鄉支店(埼玉縣三鄉市)。 (菊田一郎)
從越谷店開始在琦玉縣三鄉以及全國13個分店推進
迄今為止,日本郵政集團是由日本郵政株式會社旗下,負責郵政事業的『郵政事業株式會社』,負責門店窗口業務的『郵政局株式會社』,以及作為金融部門『郵政儲蓄株式會社』和保險業務的『KANBO 生命株式會社』的四個公司組成。
自2007年10月1日成立後,在2008年秋天迎來民營化1 周年的郵政事業株式會社(俗稱日本郵政,以下延用),投身到民營化潮流,從數年前開始,為了確立企業競爭力,而大力開展高效經營活動。
據日本郵政/JPS 推廣本部JPS企劃部的菊池三雄部長介紹,郵政事業廳在2001 年左右,已經開始了如何提高生產效率的研究,其研討結果終於在2003年1月,在當時聞名的一號越谷支店(大規模的地域性分店)率先引進JPS。
來自全國的改善負責人匯集在越谷支店,直接接受林先生等豐田顧問的指導。經過大約半年左右的研修之後回到各地,進行大范圍推廣。
但是,截止到2008年12月1日,日本全國仍有1,091 家分店,不能一下子全部推廣。關東分公司/JPS推廣部的岩本孝一部長介紹說:“無法全部順利推廣,因此從日本全國13家分公司各選出一處示範分店,引進在越谷支店學習的經驗技術,然後在分公司內擴大展開。
關東分公司已經在越谷支店(統括分店)推廣及以全國平均規模的分店為出發點,選擇了三鄉支店”。關東分公司有161 家分店,除了9家區域性分支店以外,基本都與三鄉的業務內容類似,容易推進應用。做為JPS推廣最早的越谷支店,之後由於功能分離,一部分轉移到新越谷支店,因此現在已經從示範店被分離出來。
2003年5月被指定為示範店的三鄉分店在2003年8月實質性開始引進JPS。“對於其他12家示範分店是全國區域性分支店,日本郵政全國1091家分店中有類似三鄉分店規模的共1021家分店,是以投遞為主要業務的一般分店的代表”三鄉分店的渡邊浩支店主如是說(圖表- 1)。
從此以後,三鄉的JPS 引進不僅僅包括歷任店長和現場負責人、員工直至非正式的員工也要參與到活動中來,順利開展,做為一般分店的示範事例名揚全國。據說聽到這些到三鄉來訪問的國內外參觀者已累計超過5000人次,大家都給予了很高評價。
可是這一部分已經過去,從正面報導的日本郵政的成功事例,我們很少看到。相反,對於不是製造業卻引進TPS 而苦惱的有關人員和現場進行揶揄辛苦的論調,卻時有發生。
據說當時,曾出現過種種擔心,比如說,作為製造業的豐田生產模式,是否能在郵政事業中,得到應用的質疑聲音,以及對變革的抵觸,成本意識匱乏的公務員制度,和民間的競爭危機意識的欠缺等等。真實的情況如何呢?
本報導將原汁原味的,再現了郵政事業現場,大力改善的活動和成果。
三鄉分店的基本業務流程
這里我們首先確認,做為一般分店的三鄉分店,1天的基本業務流程。每天計7趟,從全國各地寄到三鄉分店業務,覆蓋區域的郵件/包裹,從統括分店用卡車送達。第一次是在6點-6點半,必須在投遞外勤人員出勤時間8點前,用1-2小時的准備時間,按照收件人地區分開來。
因此早晨是一天工作的高峰,在負責處理的郵政科,除了5名公司職員外,以2小時為單位,集中投入非正式公司職員有12人(員工數是除去加班,按照工序的平均實際投入數,總計與圖表-1的全公司職員數不一致。以下相同)
在一般的物品流通中心,入貨准確數量,在配送到達之前並不清楚,每日每月都會發生變動。三鄉分店平均每天小型郵件50,000 封/日,大型郵件6,000封/日左右。這需要物流籠車26台左右,換算成料箱需350個左右。
用手工作業和自動分類機,根據各個法人與個人地址為區域進行分選,並且按照投遞道路順序進行投遞。
投遞從8 點開始,收遞科員工出勤,進行按戶組織好順序等的事前工作,從10 點前後開始乘摩托車投遞,區內通常投遞25 區和28個住宅區,用6 小時左右結束。
相當於一天投遞和如下所示的收集,收遞科的員工人數,公司職員為26 人,非正式員工41 人。
業務地域范圍內的郵筒有90個,便利店的委託處,用小型卡車進行集中收取/暫存的郵件/包裹平均每天20,000封左右。
擁有員工5人,非正式員工11人的郵政科職員將這些郵送物品、包裹按照全國各處派送地區進行分選。用自動分選機,規格之外的郵件和包裹用手工作業分選,屆時將利用傍晚在很緊湊的2-3小時里來完成。分選好的郵件/包裹,在本區內的平均投遞為4,000封/天,向全國各地分選店派送7 次平均16,000封/天。
根據“作業原單位”引進的標准化
那麼以上述的分店內業務為對象,具體介紹在這個5年時間里三鄉分店的JPS引進/改善的成果。
做為第一年的2003年,首先挑戰引進JPS基本的“作業原單位”。所謂“原單位”是從TPS基本作業改善著眼點的“標准化”理念出發,確定一定時間內標准工作內容/工作量,並記作“一個單位”的計數管理,實現工作“可視化”的基本理念。
照片-1 是引進原單位之前的分選工
作狀態。投入郵遞物箱數量和細節順序無確定,動用多人工作,1個人的工作量和整體結束時間無法預測。
渡邊分店長介紹說“開始時只是模仿,接下來按照以前經驗的工作內容全部數值化,1個人在15分鍾內能做的工作內容作為一個工作單位。”“根據這些,計算今天的工作量需要幾個人,什麼時間結束,轉化為工作可視化。”
以15分鍾的工作內容為1 個周期,並且往循環圈下去。其前提即為原單位。地區分支店配送到的郵遞物從換裝料箱時,以前沒有規定裝入量,所以直到裝滿為止,現在確定裝入1 箱大概的封數,小件500封,大件400封等,(根據確認的統計數字,設定箱子的八分滿為基準),將此作為15分鍾內應該處理的工作的原單位。(照片-2)每箱原單位數量按尺寸來規定,在工作現場用照片進行揭示(照片-3,4)。根據這個情況替換箱子時,可以把握從現在開始應該做的工作總量,如果業務量增加也可以提前要求提供支持。
工作人員將准備好的原單位箱子移動到分選場所,取出郵遞物,進行分選,分選口滿之後裝入箱子,箱子裝滿後裝載到手推車上。擱置空箱。在此期間,配合進行進度管理板也開始移動。這就是1個循環周期的工作。
現在每個人的工作進展狀況在進度管理板上一目瞭然。根據工程的不同,詳細過程也不盡相同,請關注實際的工作樣子,一人工作/式作業(全部以原單位做為基準)
根據原單位推行的標准化工作優點如下:
①明確一個人的工作量,可以進行適當的配置。
②正確制定業務運行計劃和實施。
③能排除徒勞的工作浪費。
④因為決定了動作,有異常情況馬上能夠知道,進行解決。
⑤提高工作質量和穩定工作狀態。
單人完成工作,引進立式作業
同樣在2003 年,三鄉分店引進“單人完成作業”工作台。照片- 5、6 是導入之前小型郵遞物作業工作的狀態。
將郵遞物品排列在大桌子上接受和收集,幾個人圍在一起進行工作,整體的工作量和單人的工作內容/ 順序都不明確。
如照片-7、8 那樣的引進做成“單人完成工作台”,作業台,料箱台都是樹脂管組合而成的手工製作品,裝有腳輪能夠移動。
按原單位箱子為單位準備好的郵遞物品,採用標准化單人工作專用台,以前需要4個人的收集工作,現在2個人就可以搞定,從而節省2個人力。同時能立刻知道進展狀況和異常情況。
在收遞科,以前在郵政科進行分選的下一工序的詳細分選工作,如照片-9 那樣將用台車裝載箱子進入通道,工作人員是坐著進行投送區域的分選,按戶排序投遞。
因此和上面一樣,對單人工作理念,如照片-10 那樣引進了“單人完成工作台”,實現了高效化和可視化的雙重效果。因為習慣了以前的坐著工作,如今改變成在製造現場才有的站著工作,雖然也有排斥,但是因為其高效、活動靈敏的特點,不久就得到了認可。
通過過S管理引進分揀機,改善作業空間
以前,除了接收郵遞物品,送到其他分店的派送分揀也一直依賴於手工作業(照片-11)。以前總公司也認為三鄉分店沒有引進自動分揀機的空間,看起來也是不可能實現的。但是機器的瞬間派發能力高,業務集中時省人和工作迅速的效果明顯。在現場雖然也努力想做些什麼,仍然不能保證有空間。
但是在引進JPS第二年的2004年,切實落實被定位為豐田式改善“基礎工程”的現場4S 管理=整理、整頓、清掃、清潔。
其結果,狹小的分照片區域產生了空間,實現了自動分揀機的引進(照片-12)。采訪當天分揀正面的擁有350分揀口的分揀機正以眼花繚亂飛快的速度(3萬封/小時)分揀著郵件。
接下來05年的一個話題是“MLOGI”的開發和導入。M是三鄉的頭一個字母,徹底改善了超過800 種的格式書類(在營業窗口顧客使用的發票,小包標簽等除外)的購買,管理,保管方式(物資管理)。
以前各分店對於這些格式紙的處理都是相同的,每個郵局都習慣購入一年左右的量,再保管起來使用。
“沒有這個月/這一周需要多少張的概念,每年購入相同的量。因此格式紙類的倉庫是哪裡都佔有相當大的空間。”渡邊分店長透露。
因此在三鄉分店那裡,物品倉庫也徹底實行4S 管理,通過管理板將格式紙的庫存狀況進行可視化管理。在卡片上顯示一周左右的庫存量,在剩餘只有1周量左右時訂貨徹底打破原來的規則,這是把TPS作為參考的JIT化構思。
“然而當出現有完全不變動的卡片時有異常需要調查時,在每個科室都有能放庫存的倉庫和櫥櫃,明白了雙重管理這件事。”
移動式分選架,存款保險科的動作
JPS逐漸紮根,在實際開展工作的2006 年,開發並引進了“移動式分選架”,注意一天只工作1.8個小時這一點,固定式的金屬分選箱換成了移動式的,自然也廢除了收遞科員工的搬取郵件的流程,節省了空間。基於此,收遞科員工每天的工作量,減少了1.3 小時,節約出34.7㎡的空間
在2006年,值得一提的是設置在其他房間的存款保險科也開始了改善活動。
負責存款,對保險的員工有嚴格要求(遵紀守法),管理人員有義務每個季度檢查員工的桌子抽屜。不僅僅是個人物品,帶入過期的宣傳手冊也是違反規則,最壞的情況是停止外勤人員工作。
在此科室基於JPS“從最初開始斷掉浪費和惡劣的根源”的理念,“如果那樣廢除桌子和抽屜”於是就廢除了自己的桌子,做成和引進了用最小的桌面和透明抽屜組成的立式工作台(照片-17~19)。
日本國內外都評價這是一個突破。前來視察的歐洲銀行有關人士說“這樣的改善真是望塵莫及啊”還有某CEO說“我們銀行也要引進”。
工作進度管理板的進化
在2007年繼續推動引進包裹交付管理板,住宅區投遞工作管理板,並且向其他分店的橫向推廣也正式開始。其中2008年“工作管理板”的進化成為三鄉分店的一大亮點。
工作管理板自2005年開始依次引進,與其他局相同,通常情況下以工作原單位粘貼寫有一目瞭然工作量的卡片,根據進展狀態,僅僅限於動態“進展管理”水平的靈活運用階段。
但是在三鄉更加靈活運用此工具,考慮次日/ 當日的“工作計劃製作”和“消減浪費”相關的“可視化管理”。
采訪當天,結束工作之前2個遞科的員工在管理板前商量著什麼(照片-20)。詢問了一下,說的是正在製作的明天業務運行預定方案。
“基於次日的投遞預測數量,誰負責哪個地區,以怎樣的順序投遞,在計劃配置板上用卡片做出來,在這個方案基礎上次日早上,以班長為核心舉行會議,根據到達的實際數量調整決定今天的配置(照片-21,22)。員工一天在管理板前駐足2-3 次,真正做到靈活運用”(同)。
據此,不必再當天早上手忙腳亂地決定順序,消除浪費、用最小的人員配置發揮最大的效果。
年度前後,積累了改善實際成果的2006年,三鄉局的職員自發提案舉辦各科成果改善事例發布會,來自公司全科多數的職員參加了“局內改善發布會”。互相理解本科、他科的成果,在公司內部橫向展開,發揮了很大作用。
今後的課題 / 平均化,強化,維持營業
但是,還是有遺留的課題。TPS 重視“業務的平均化”,顧客根據需要寄出郵遞物,當天的到達量是變數且不可控制。
在三鄉分店根據原單位化和管理板的“直觀可視化”,完善了盡可能採取高效,消減浪費的體制。
“以前全面活用3~4 個月的資料被認為是沒用的,後來調查1料箱放什麼放多少封進去,並且進行平均化,編制從料箱數大致計算出封數的一覽表。按照一個原單位放置一張提示卡片,如此能迅速確定工作量以及大致目標時間。”
採用的這些措施並取得了很大成果,這是三鄉分店引以為榮的地方,同時研討向其他分店的橫向開展。可是“平均化”該怎麼做呢?不能是工作人員從過去的實際成果,而是趨勢預先配置一定數目,今天多了就增加人手。
所以在三鄉分店,在價錢上打一定的折扣,對投遞日期不太著急的企業DM,根據當天的到達數量調整投遞量,努力做到平均化。
另一方面,考慮到民間企業的物流中心,出貨訂購數根據顧客情況同樣在事前不能知曉,“事前出貨信息(ASN)”以前一天的數據為準的系統為例,在某企業,依據這個資料調整著次日的人員安排和現場的准備情況上。
在郵政事業上,地域區分支店的分選終止時能迅速知道從全國各地到各分店的派送郵遞物的數據這樣能在在全國的到達分店和網路上共享,理論上是可行的吧?
“是的,實際上現在正在向總公司申請,稍微需要一些時間”渡邊分店長解釋說。
現在與日本通運等大規模物流經營者的結盟已經開始,與民間經營者的經驗技術共有也在推進之中,也能期待新的進一步的發展。
三鄉支店提出“強化營業活動”和“提高質量”作為2008 年度大的主題。營業是賀年明信片、中元節和年末的小包郵件商品等,由收遞科負責的對外銷售活動。
“三鄉的生產性已經達到一定水平,沒有營業就沒有工作。以前在用提示卡片做工作管理中,提早完成工作提前回家,沒有作為工作的營業活動時間”相同分店長說。
營業作為收遞科員工的重要工作,在消減浪費產生的時間同時,粘貼大約花費15 分鍾的營業內容提示,進行可視化管理的同時,盲目加班,在工作時間內不加班,謀求營業的充實。
還有一點,將質量作為焦點,在不發生錯誤投遞和事故等方面多下功夫。
像三鄉分店那樣改善活動已經紮根發芽的現場,繼續和保持成為兩大要點。為了推進改善業務,日本郵政在各分店安排“改善人員”。現在在三鄉有員工和非正式員工各2人總計4人。在提高生產率,優化人員的行動中,總人數180人的規模下,投入4 人來持續改善並不容易。
改善人員是接受了豐田顧問指導的人才,專職擔任每天改善推進業務。改善人員是比較孤立的,所以管理者不時要一邊給予支持,一邊在實際的改善業務中持續培養新的人才。
“在這個紮根,發展的過程中,領導要堅持到底,不斷呼籲大家改善。”渡邊分店長說。
三鄉分店五年時間里的改善成果
如上所述,通過5年的改善,三鄉支店取得了怎樣的成果呢?編輯部此次特別獲得了,刊載實際成果資料的許可。
表示的是5年時間里三鄉分店的處理物數,生產性,人工費的推移。但是在讀取時稍稍需要注意。處理件數在關東/ 近畿圏正像圖中顯示那樣不斷增加,所以需要考慮到人工費。有的地方有減少趨勢,根據地區環境的不同也應該進行比較。
中間的生產率顯示的是累計了各工程改善成果的數字。從第一年到第三年,連續完成了10%的改善,在那之後也持續5%,3%以上的改善。針對2008年3%的改善目標,已經於上一個9 月末達成了3.2%。
但是雖然這個工程的生產力被提高了5%,產生的剩餘產能多分配給其他業務,並不能直接體現消減了人事費5%,這是所謂的難點。
另外反映降低成本的實際狀態的是人工費的消減狀況。首先作為大背景下,這幾年首都圈的郵政局人工費單價的整體上浮,加之郵購目錄等冊子小包處理的大幅度增加,而其他局持續著一年3~7%的上升幅度。
在三鄉從第一年的2003年8月開始引進JPS,那個趨勢並沒有改變。16年引進原單位和專用工具,人工費持續上升。
改進的效果在2005年開始體現出來,在2006,2007年達到了小幅度的消減。從2006年開始,處理量以5%以上的速度增長,並且在其他局的處理量也以百分之幾的上升之中,達成了降低人工費的結果,可以說實際改善的成果要高於體現的數字。
包括從國營到民營的大轉換,改善前後的數值評價確有難點,加上4S 管理,專用工具和管理板之外的可視化管理的三鄉分店現場,讓時隔數年訪問郵政事業的筆者倍感吃驚。
盡管每月持續采訪各家公司的物流現場,也是第一次見到這樣徹底消化吸收TPS,改善完善的現場。
而且公司高層和現場人員的「內心」,正在滲入已經作為日本郵政固有的JPS,已經確立起來。
豐田汽車的公司理念:
·遵守國內外的法律及法規精神,通過公開、公正的企業活動爭做得到國際社會信賴的企業市民。
·遵守各國、各地區的文化和風俗習慣,通過紮根於當地社會的企業活動為當地經濟建設和社會發展作出貢獻。
·以提供有利於環保的安全型產品為使命,通過所有的企業活動為創造更美好更舒適的生存環境和更富裕的社會而不懈努力。
·在各個領域不斷開發和研究最尖端的科學技術,為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產品和服務。
·以勞資相互信賴、共同承擔責任為基礎,造就出能夠最大限度發揮個人創造力和團隊力量的企業文化。
·通過全球化的創造性經營努力實現與社會的協調發展。
·以開放性的業務往來關系為基礎,致力於相互切磋與創新,實現共生共存、長期穩定發展的良好關系。
1992年1月,豐田基於“正因企業處在外部環境發生很大變化的非常時期,更應意識到堅守理念認准前進目標的重要性”這一認識,制定了“豐田基本理念”。(1997年4月修訂)
㈡ 戰略網路戰略網路案例分析
戰略網路的結構關系對企業網路租金的影響顯著。一個企業的戰略網路使得企業能接近關鍵資源,由於網路優勢的異質性和路徑依賴性,以及資源通道的異質性,網路中的社會關系因人和組織而異,這使得網路難以被競爭對手模仿或替代。因此,只有特定企業的網路與特定資源、知識有機融合,才能產生網路租金,核心能力體現在不可模仿的資源和能力上。網路結構、成員和特性決定了網路的不可模仿性與企業競爭優勢。
網路結構是資源的一種形式,包含於企業內的獨特關系模式,提供競爭優勢潛力。這些結構是特殊資源,存在於企業網路中,數量和質量影響著戰略行為,有助於企業獲取關鍵、有價值的信息、資源和知識。隨著網路結構模式的變化,節點間關系密度增加,提供更多競爭優勢的價值信息,使得企業比競爭對手更快行動,網路優勢增強。網路結構的嵌入性(關系嵌入性和結構性嵌入性)是企業競爭優勢的源泉,直接影響企業績效。
網路成員作為企業資源,包括身份、狀態、資源、道路等特性,其異質性使得網路成員提供的資源難以模仿。戰略網路中的長期夥伴、技術合作夥伴、政府機構等,為網路企業提供了單憑自身難以獲得的豐富信息、知識和資源。網路外的企業無法獲得這些資源。網路成員的獨特能力和豐富資源對企業的行為和業績產生影響,如Dell利用網路夥伴資源減少投資和風險,提高R&D企業的銷售額。
節點特性是企業管理戰略網路的准則、規范和能力,關鍵在於防止機會主義、促進網路進化和知識形成。這些准則和規范可能通過正式合約表達,但也可能隨網路進化形成私人合約和信息。在自我加強協議下,網路成員相互配合、信任和依賴,實現知識轉移,降低網路運作成本,產生網路租金。日本豐田在美國建立的供應商網路通過建立知識共享慣例和激勵系統,實現了雙方獲利。
戰略網路具有顯著的學習特性,促進節點間知識交流與學習。網路內的知識流動、交換是企業學習和能力形成的關鍵。通過網路合作,企業傳播、使用、吸收、融合和創新知識,有效發揮現有核心能力,形成新的核心能力,獲取更多租金。網路及其成員是創新思維和競爭優勢的源泉。
戰略網路中流動的知識分為顯性和隱性兩種。隱性知識是企業持續競爭優勢的來源,通過戰略網路學習、吸收和融合的知識主要是隱性知識。需要建立學習慣例和特定關系網路,促進隱性知識的轉換、共享和創新。關系網路中的相互依賴和信任關系,有利於識別和共享隱性知識,通過直接交流促進知識交換、吸收、融合和創新,產生更多租金。企業能幫助網路成員提高吸收能力,掌握學習時機,實現隱性知識的有效轉換。
基於戰略網路的學習網路通過強的同一性和協調規則,有助於企業傳遞、分享、吸收、融合和創新隱性知識,產生更多租金。戰略網路的價值在於其結構、成員和特性,以及學習特性,為企業提供不可模仿的競爭優勢和持續競爭優勢的源泉。
戰略網路的概念最早是由美國管理學家Jarillo(1988)提出的,並引起了管理學界和企業界的廣泛關注。在過去的十幾年裡,戰略網路作為網路經濟時代企業新的戰略管理模式,已被國內外學者和實踐者所關注,並逐漸成為廣泛使用的戰略工具之一。 戰略網路作為一種結構主義的分析方法,最早可以追溯到人類社會學家的研究。英國社會學家Nadel和Barnes曾用網路來描述和分析社會結構,他們為研究不同社會群體之間的跨界關系,系統地發展了網路概念,把網路定義為聯系跨界、跨社會的社會成員之間的相互關系。