『壹』 [管控到每一筆業務的信息化實踐] EMCIP企業管控信息化平台
和中儲糧幾乎所有承儲庫一樣，遠在新疆的喀什直屬庫庫存發生一點變化，數據就能傳到位於北京的中國儲備糧管理總公司（簡稱中儲糧）的數據中心。通過業務管理信息系統管到每一筆業務，得益於中儲糧垂直管理體系和特殊企業性質。但是，中儲糧的很多經驗仍然非常值得正在進行集團管控信息化建設的央企借鑒。
目標：
實現核心業務信息化
中儲糧是2000年5月經國務院批准組建的大型國有企業。中儲糧總公司受國務院委託，具體負責中央儲備糧油的經營管理，是國家糧食宏觀調控的重要載體。與此同時，作為國資委監管的中央企業之一，中儲糧在國家宏觀調控和監督管理下，要依法開展業務活動，自主經營、自負盈虧，保證國有資產的保值增值。
按照中儲糧總公司信息部副部長常少平的話來說，中儲糧要接受雙重標準的考核，要先社會效益，為國內糧食市場穩定和國家糧食安全服務；後經濟效益，參與市場競爭，做大做強。
中央儲備糧是國家宏觀調控的戰略物資，直接關繫到國家糧食安全。中儲糧要確保中央儲備糧數量真實、質量良好和儲存安全，確保中央儲備糧儲得進、管得好、調得動、用得上，並節約成本。這「兩個確保」是中央儲備糧發揮宏觀調控作用的重要前提和根本保證，也是中央對中儲糧總公司的基本要求。中儲糧在得到中央財政的一定數額補貼的前提下，按照國家的要求管好中央儲備糧。
但是，據了解，中央財政的補貼標准偏低，如果僅僅靠補貼，中儲糧很難發展。作為國資委監管的中央企業之一，中儲糧一方面要通過加強管理來節約糧食保管費用；另一方面要把握市場機遇，在糧食輪換時賺取合適的差價，同時利用糧食加工、貿易等業務來增加盈利，達到國有資產增值的目標。
但是在中儲糧成立之初，由於歷史原因，管理手段比較落後，業務管理中還存在不少問題。當時中儲糧分布在全國各地的儲備庫點有1萬多個。這1萬多個庫點的庫存數據所形成的統計報表上傳到中儲糧總公司就有1萬多張，難免會出現數量不實、質量不保的情況，而且這些數據也只能是最後的靜態數據，沒法對每個庫點進行實時的監控。
特別是在2000年5月中儲糧總公司成立以前，各級糧食部門都屬於中央儲備糧的管理部門，但是沒有哪個部門對中央儲備糧的質量、數量負總責。中儲糧總公司成立以後，要對中央儲備糧的質量、數量負總責，要用新的辦法來加大管控的力度。他們最先想到的就是藉助於信息化手段。與此同時，國務院和國家有關部委領導非常重視中儲糧總公司的信息化建設工作，指出中儲糧要率先實現計算機管理。
2003年底，中儲糧提出要建設業務管理信息系統，並提出信息化建設的主要目標：通過業務管理信息系統看到每一筆業務，包括出入庫時間、糧食種類、數量、質量等；通過系統對各個糧庫的日常管理進行監控；通過系統規范各糧庫的業務流程；通過系統初步實現中央儲備糧核心業務的信息化，提高對中央儲備糧的監管力度，為實現「兩個確保」提供有力保障。
選型：
在30多個供應商中篩選
與此同時，中儲糧開始和國內30多家有糧食行業經驗的系統供應商接觸，並逐個跟他們交流。經過綜合的評定，中儲糧從中挑選出享有投標機會的16家承建商。
考慮到中儲糧業務的特殊性，2003年3月，中儲糧與這16家承建商簽訂協議，保證最後的承建商在這16家中選擇，讓他們去了解中儲糧的業務情況。在向這些開發商逐步介紹總公司、分公司和承儲庫的業務，並帶領他們到三河直屬庫調研後，每家供應商都可以去中儲糧指定的兩個直屬庫去調研。
半年以後，即2003年9月，中儲糧要求這16家公司拿出自己的總體方案，由中儲糧總公司各核心業務部門的負責人對這些方案進行評分。
與此同時，中儲糧還邀請國內知名的咨詢公司賽迪顧問來對項目進行咨詢。賽迪顧問的專家對中儲糧的業務進行調研，並獨立形成一個方案。然後，中儲糧和賽迪顧問的專家一起，在賽迪顧問方案的基礎上，充分吸收排名前5的開發商的優點。通過這些工作，常少平說「我們就對自己需要什麼樣的解決方案有了充分的認識」。在此基礎上，中儲糧確定要建立全面的業務管理信息系統，實現物流、資金流和信息流的一體化，以信息化促進管理現代化，有效提高中央儲備糧的管理水平和經濟效益，實現「兩個確保」的根本目標。
值得一提的是，考慮到中儲糧作為一個相對比較敏感的部門，很多數據需要保密，中儲糧從一開始就沒有考慮應用已有的國際知名ERP供應商提供的成熟ERP產品，而是根據自身的管理特色進行開發。
2004年2月，中儲糧藉助招標公司在一定范圍內進行的招標。結果，浪潮集團以排名第一的成績成為中儲糧業務管理信息系統的總開發商和總集成商，而神州數碼公司以排名第二的成績成為分包商。
開發：
雙供應商的理想與現實
在今天看來，一個系統由兩個開發商來完成看起來有點不可思議。但是當時中儲糧有自己的特殊情況和考慮。
當時中儲糧的糧庫除了直屬庫以外，還有代儲庫和租倉庫。代儲庫、租倉庫的所有權不屬於中儲糧總公司，管理方式也不一樣。考慮到中儲糧業務管理信息系統的整體工作量太大，中儲糧希望借分包商的力量來分擔一些工作量。
把神州數碼作為一個分包商的另外一個原因，是因為神州數碼在糧食行業經驗豐富。浪潮集團雖然總體評價比較好，但是在糧食行業的經驗不及神州數碼。中儲糧也希望兩家開發商能夠取長補短。
但是，兩家實力都比較強的開發商來做同一個項目，協調是個問題。「讓誰聽誰的，都很難說。」中儲糧信息部的曹永寧說。雖然中儲糧已經定下來要兩家開發商在統一技術架構、統一數據結構、統一項目管理「三個統一」的基礎上進行系統的開發，並且通過文檔配置管理實現系統文檔的統一，而且兩個開發商的職責都很清楚，但是還是有很多事情需要協調。比如說，兩家開發商的開發進度不一樣，開發的思路不一樣，特別是數據介面不一樣。在項目開始的第一年，常少平近60%的精力都用於協調。
為了保證項目的順利進行，中儲糧還專門請了監理公司來加強項目管理。監理公司負責主持兩個開發商都要參與的雙周例會或者緊急例會，對兩個開發商的協調也起到了積極的作用。藉助兩個開發商取長補短來提高系統質量的目標，在經過一年多的艱難磨合之後終於開始顯現。
實施：
10多人培訓2萬多人
2006年9月，中儲糧公司在山東、河南、江蘇、浙江4家分公司進行業務管理信息系統試點。試點實施過程中，中儲糧不斷總結經驗。在試點實施完成後，中儲糧於2007年3月在河南舉辦現場推廣會。
中儲糧有24個分公司、4個子公司及下屬的1139個庫點都要實施業務管理信息系統，覆蓋的地域除了港澳台以外，包含了全國幾乎所有的省、直轄市、自治區，實施工作的難度可想而知。除了實施范圍點多面廣以外，中儲糧管理信息系統實施的難點還表現在以下四個方面：第一，各糧庫的管理雖然大致相同，但還有很多不一樣的地方；第二，糧庫的員工大多對計算機沒有很多的了解；第三，員工都習慣了手工操作模式，很難改變；第四，系統涉及的人非常多，要培訓2萬多個操作人員。
與此形成鮮明對比的是，2003年開始規劃系統時，中儲糧信息部負責這項工作的只有5人，發展到現在也只有10多人。這10多人要在短時間內培訓2萬多個用戶，看起來幾乎是不可完成的任務。
常少平說，中儲糧在實施之前就把實施的難處想得非常透徹，所以在實施之前做了充分的准備。中儲糧信息部與開發商、監理公司形成了聯合工作組一起整理實施、培訓思路。為了使系統能夠高效實施，中儲糧制定了統一規劃、統一部署、統一執行的原則：軟硬體部署統一解決；統一培訓，統一驗收；統一進行後期的運行維護。
考慮到以前中儲糧的一些下屬單位已經應用一些小的系統來進行輔助管理，中儲糧信息部規定這樣的系統可以繼續使用，但是不能在這個基礎上新開發；原來沒有系統的也不允許新開發，而是遵從總公司的統一部署。
最後，中儲糧還是圓滿地完成了這個似乎不可完成的任務。之所以能夠完成這個任務，常少平歸功於中儲糧公司試點工作做得好，以及前期的規劃比較完善。中儲糧先選擇了4個分公司中的20個不同性質的庫點作為試點來實施。中儲糧聯合浪潮、神州數碼在試點實施過程中不斷總結經驗，並在後來的實施過程中不斷總結經驗，發現問題後及時整改。整改完以後，通過測試證明沒有問題了才開始推廣。據了解，中儲糧每三四個月到半年就總結一次經驗。
接著，中儲糧對所有的庫點進行分期分批培訓，每個庫都要進行全員培訓，並作了詳細的方案：先進行骨幹員工培訓，即對每個重要崗位的人進行培訓；然後，骨幹員工要在所在庫進行全員培訓，在應用中起到帶頭作用。在培訓方案中，培訓計劃細到每天都去哪個地方做什麼工作，由誰負責，在哪個會議室進行培訓，需要什麼設備等，而且得到分公司的審核後工作才能開展，從而大大提高了培訓的效率。
變化：
業務調整帶來挑戰
但是，系統建設工作並非一帆風順。2006年，中儲糧對儲備糧的管理進行了重大調整。中儲糧對地方代儲庫和租倉庫實現統貸統還管理：收糧資金由中儲糧直屬庫向農業發展銀行統一貸款，資金實現統一管理。以往代儲庫和租倉庫也可以向銀行貸款，為了降低風險，中儲糧規定代儲庫和租倉庫不再向銀行申請儲備糧貸款，而是由所屬的直屬庫統一貸款。這樣，中儲糧對代儲庫和租倉庫的監管力度就加強了。原來的代儲庫和租倉庫都轉變成了直管庫。
但是，這給已經進行了一段時間的系統建設帶來了很大的挑戰。按照原來的規劃，中儲糧的信息化是朝著數據大集中的目標建設的，直屬庫、代儲庫和租倉庫的數據直接通過網路匯總到中儲糧總部的數據中心。體制變化以後，直管庫的數據就不再直接傳輸到總部數據中心，而是先匯總到直屬庫。直屬庫像是一個小數據中心，將直屬庫自身的數據和所屬的直管庫的數據匯總後再傳到總部數據中心。這樣就給中儲糧的軟體、數據和網路帶來了很大的挑戰，特別是原來總分公司和直屬庫的系統，是由浪潮集團開發的，而代儲庫和租倉庫的系統則由神州數碼開發，數據交互條件改變後介面就需要調整。
為此，中儲糧信息部從2007年10月到2008年3月，一直都在協調兩家開發商來調整系統。盡管後來系統平穩過渡，但是這其中無論是中儲糧信息部本身還是兩個開發商，都經歷了艱苦的考驗。
效果：
穿透查詢每個業務細節
2008年9月底，中儲糧業務管理系統成功實施推廣完畢。其中全部直屬庫、整體接管庫和部分承儲規模較大的直管庫共525個庫點部署了中儲糧業務管理信息系統。系統的應用，使得中儲糧實現了縱向和橫向的透明化、集中式管理，實現了中央儲備糧物流、資金流與信息流的同步。這主要表現在以下幾個方面：
第一，改變了工作方式，從原來的手工作業變成計算機操作。目前，中儲糧范圍內的中央儲備糧業務幾乎都可以通過系統來完成。
第二，系統打通了財務和業務，實現了直屬庫內的物流、資金流、信息流三流同步和總公司、分公司、承儲庫上下業務運作的一體化。
第三，總公司分公司可以通過系統穿透查詢到承儲庫點的每一筆業務，大大提高了業務監管的能力和效率。通過業務管理系統，中儲糧總公司既能宏觀了解全國各省各庫糧食的輪換、庫存、質量、價格、品種情況，又能洞察到每一筆入庫的毛重、皮重、質量和檢驗結果，為實現中央儲備糧的「兩個確保」要求提供了重要的技術保障。
第四，中儲糧通過系統的實施和應用形成了業務規范。常少平介紹說，在系統開發、實施過程中，中儲糧不斷地完善、規范業務流程，規范了出入庫等多個業務流程，並通過系統進行固化。以往由於各個庫點的業務流程不太一樣，經常是「你說你的，他說他的。」現在，除了位於港口的庫點等特殊情況允許特殊處理以外，各庫點的業務流程基本上達到了一致的目標。「現在我們在擴展過程中，在劃轉直屬庫的時候，我們能在很短的時間內通過系統來規范直屬庫的管理」，曹永寧說。
第五，提高了中儲糧總公司的管理決策水平。系統的應用幫助中儲糧形成了一個統一的資料庫，每個基層的業務數據都可以通過系統匯總到總部，這樣，能為管理層加強經營管理提供參考依據。
值得一提的是，中儲糧業務管理信息系統還是國家金宏工程的一個重要部分。2008年7月，金宏工程中國儲備糧管理信息子系統通過專家評審委員會的的初步驗收，成為目前金宏工程20多家承建單位中第一個完成初步驗收的項目。
但是，中儲糧的業務管理信息化建設並沒有因此放慢腳步。常少平指出，在過去三年的業務管理信息化建設中，中儲糧主要將業務流程進行規范並固化，接下來的兩三年，中儲糧將利用業務管理信息系統對流程進行優化。屆時，中儲糧的管理將更上一個台階。