網路信息對海爾財務共享的影響

『壹』 財務共享中心相關的論文，有哪個集團建議寫嗎主要是想研究上市公司建立財務共享中心後的成效

1、海爾集團

2006年年底，海爾集團的財務變革以共享服務為切入點，由原來的管錢、管物、管賬會計型財務組織向能夠規劃未來的管理會計型財務組織轉型。

海爾集團財務共享服務中心（SSC）依託信息系統平台，以財務業務標准處理流程為基礎，以優化組織結構、規范業務流程為實施手段，以建設統一的核算管理平台為標志。

以價值創造能力和核心競爭力提升為主要關注方向，通過持續地建設和優化，提升財務管理效率，加強財務信息質量控制，有效降低財務風險，優化集團運營成本。

海爾集團以財務共享為切入點實施的財務轉型將財務人員分成3類角色：業務財務、共享財務、專業財務，通過「人單合一」模式下的網狀節點型的組織架構，使每個財務人員成為自己的CEO，在為用戶創造價值的同時實現自身價值，並分享價值。

業務財務作為融入業務單元的財務專業人士，成為驅動業務發展和構築行業領導地位的戰略夥伴；專業財務聚焦於各類財務模型的建立，通過建流程、立標准驅動業務，並利用稅務、預算等專業知識創造價值。

共享財務作為後端的會計核算平台，通過集中管理下的規模效率和效益實現「集約型」轉變，采購、銷售、資產核算、資金收付、費用核銷、總賬報表等核算流程從原財務組織中剝離，實現了海爾財務「集中的更集中、分散的更分散」的運營模式。

通過交易集中、流程嵌入來強化企業風險管控能力，實現財務信息高效傳遞，提升資源使用效率和效益。

2、平安集團

為適應新的環境和新的戰略，平安集團財務採取矩陣管控模式，應對多元化發展並實現資源共享和風險控制。平安集團於2004年啟動財務集中，開啟財務創新之路的序幕，成為國內首批建設財務共享中心的集團企業，走過了「一年規劃、三年創建、九年運營」的歷程，不斷挑戰全新的高度。

秉承平安集團優秀的創新DNA，其財務創新步入了3.0階段。財務創新1.0——財務集中，即多中心＋產品化構建支持全集團全財務業務的大運營體系。通過財務集中系統平台，實現了內外聯通，全流程集成。

財務共享服務業務范圍相對比較多，包括費用、資金、總賬、估值、稅務、綜合六大產品運營。

財務創新2.0：「移動＋互聯網」，通過「財酷平台」移動化模式，進行端對端管控，顛覆傳統報銷流程；通過打造E采服務平台，打通采購履約「最後一公里」，通過「平台化＋數據化」的智能采購，提倡便捷高效陽光的價值主張。

財務創新3.0：財務智能，即從最初的互聯網到綜合應用大數據、移動互聯網、人工智慧等數字化手段，實現基於數據挖掘與分析、機器學習的財務變革，實現自動化、智慧化，最大限度發揮財務數據價值。

2003年，平安數據科技的雛形平安集團後援管理中心成立，作為全國首家集中運營中心，通過三次大規模集中，建成了布局全國的作業網路與綜合金融服務體系，十多年來一直代表著中國金融業運營的最高水準。

2004年，平安直通的前身平安集團渠道發展事業部成立，作為集團共享的銷售平台，新渠道自主開發國際領先的電話銷售系統、率先建立先進規范的遠程電話銷售體系。

幫助平安電話車險、平安壽險電銷建立遠程銷售領域的領先地位，孕育了遠程貸款和投資等多條業務，並在網電移一體化、數據管理與營銷、客戶經營等方面取得了豐碩的成果。

2016年將平安數據科技（深圳）有限公司、平安直通咨詢有限公司進行整合成立了深圳平安綜合金融服務有限公司（簡稱「平安金服」）。

平安金服總部位於上海，目前已在上海、深圳、成都、蘇州、洛陽、合肥、內江、西安、濟南建立9個集中作業中心和3個遠程銷售咨詢中心，共有員工近1.5萬人。

平安金服為平安集團65家專業公司提供財務共享服務。2018年6月14日，平安金服與中國信達資產管理股份有限公司（簡稱「中國信達」）在北京召開項目啟動會，標志著平安金服財務共享中心正式開啟市場化征程，開始輸出服務。

平安金服憑借業內經驗和專業的咨詢服務能力，聚焦中國信達的具體需求，為其提供全集團財務共享服務中心的頂層藍圖設計、整體建設規劃等工作，量身打造全流程、智能化的中國信達綜合財務共享中心，助力中國信達實現財務共享、提升管理效率、控制運營成本和風險的目標。

3、長虹集團

2005年，長虹財務管理模式實施轉型，財務管理和財務服務職能分離，成立了財務管理中心和財務服務中心，財務服務中心為部分子公司提供核算服務。

2008年，長虹財務共享中心正式掛牌，開展市場化運作。2009年，長虹共享服務中心協同長虹信息管理部門完成兩大平台（ERP平台和WEB平台）三大系統（財務核心系統、財務協助系統和業務協作系統）的財務信息化體系建設。

在集團內部，持續進行財務共享服務推進，將子公司納入財務共享范圍。

財務共享看上去是對會計核算的集中，核心是發生了兩個變化：一是整個財務職能的變革，二是引發財務管理工作的革命。長虹FSSC一直想方設法優化自身的功能，以期發揮更大的功效，提升長虹的財務管理能力和水平。

著力降低財務機構運營成本：在實施基於財務共享的長虹財務管理變革後，長虹子公司的財務核算全部集中在FSSC，再也不需要產業單元都建立一個會計機構了。規模化效應和流水線式標准作業降低了財務核算難度，也降低了員工入職要求。

4、永輝超市

2011年年底，永輝超市上線了資金集中管理系統，實現銀企直聯。同時，2012年初啟動了與之配套的財務共享中心的建設，全國6萬員工和供應商的資金歸集及支付都通過總部的財務共享中心統一安排，實現資金的專業化與流程化管理的協同。

5、中石化

2013年，中國石化啟動了財務共享服務試點建設。歷經四年探索實踐，初步形成適合企業實際的財務共享服務業務標准、實施策略和管理體系。

在大型央企中首創性建立了覆蓋會計核算、費用報銷、資金結算、會計檔案和財務報表等全業務的財務共享服務,成為整體規劃最早、建設規模最大、業務覆蓋面最全和信息化集成度最高的共享機構。