網路化組織知識共享

❶ 新華網評：尊重版權是知識共享的前提，實現知識共享都有哪些途徑

為了實現知識共享，必須按照人際交往規律和知識市場規律建立知識共享機制。V. P. Ko chikar博士認為，知識共享機制的建立涉及三個方面：內容結構——包括企業內外知識的內容、類型定義、編制知識地圖、組織內享有知識內容的審查、編輯、出版、維護等；技術結構——包括建立中央知識管理門戶，對內部網路和外部網路上的知識進行查詢，並提供協作所需的技術和工具。

有兩種方法可以建立這種可持續的商業生態環境。一是建立良好的知識共享機制，讓知識的吸收促進智力的生成。另一方面，它通過外部使用競爭情報來幫助企業做出決策。競爭情報的應用使得沒有必要以犧牲他人為代價來贏得市場優勢。

就像很多公司把經營戰略固定在合作、聯盟、創新上一樣，從而創造了良性競爭的商業生態。並購浪潮也可以說明這一點:只要有共同的利益，最強的競爭對手就能結成聯盟。隨著企業越來越重視競爭情報，企業將變得更加具有社會意識，從而可以有效避免惡性價格戰等事件，企業將因其努力而獲得更多利益。因此，建立可持續的商業生態環境是在這種環境下實現所有企業雙贏的唯一途徑。

❷ 如何實現企業內部的知識共享

知識是指經過人的思維整理過的信息、數據、形象、意象、價值標准以及社會的其他符號化產物，也包括與個人的經歷和背景密不可分的隱性知識。慶羨辯那麼如何實現企業內部的知識共享呢？

要實現企業內部的知識分享，知識管理就應從軟體和硬體兩方面著手：

1、 應建立一個全天候開放的內部信息網，並提供相應的軟體和硬體設備，使企業職工能隨時接觸到信息網內的知識，同時還要鼓勵職工向企業網路內填充知識和信息，使每一個員工的知識都成為企業系統知識平台的組成部分。

2、 建立相關企業間的知識網路，包括專家網路、技術員網路、主管部門信息網路、供應商網路、經銷商網路、合作機構網路等。當一個公司同顧客、供應商、勞動力組織、大學和其他組織之間建立了大批知識聯盟，並且彼此加強、互相促進時，就能充分的實現企業與外部的知識分享，進而達到企業知識生產的持續發展。

3、 為了減少知識供應者和知識接受者之間的知識梯度，企業還應定期舉辦各種職業培訓，使員工可以獲得多種技能，具有公司所需要的更廣泛的能力。同時，管理者要認識知識分享的益處，在共有的、開放的知識交換狀態下，個人知識才有可能得到增長，而不被使用和交換的知識將老化並失效。

4、 為了防止管理者故意創造出知識的不對稱性或知識供應者因不能得到知識回報而不願提供知識，企業還應該制定各種規章制度和激勵政策，鼓勵員工進行知識交流，並將績效考核與知識分享掛鉤。特別是要建立一種旨在促進知識交流和知識分享的技術規范。

5、 為了真正實現企業的知識分享，就要消除中間知識流通環節，派瞎減少知識的扭曲。為此有必要將原有的、官僚的功能型部門結構轉化為易於接收和傳播信息的網路型或扁平型的結構。

6、 有效的知識管理還要求企業管理者把企業知識的培育和管理作為獲得競爭優勢的重要手段，建立有利於企業知識分享並具有共同價值觀的企業文化，培植團隊精神，消除知識背譽缺景差異造成的阻礙。

上述就是關於如何實現企業內部的知識共享的全部內容。

❸ 組織結構的網路化

組織結構網路化主要表現為企業內部結構網路化和企業間結構網路化。企業內部結構的網路化是指在企業內部打破部門界限,各部門及成員以網路形式相互連接,使信息和知識在企業內快速傳播,實現最大限度的資源共享。
企業間結構網路化包括縱向網路和橫向網路,縱向網路即由行業中處於價值鏈不同環節的企業共同組成的網路型組織,例如供應商、生產商、經銷商等上下游企業搜沒之間組成的網路,如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網路。這種網路關系打破了傳統企業間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對市場的響應速度。橫向網路指由處於不同行業的企業所組成的網路。
這些企業之間發生著業務往來,在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制,大型製造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯,管理上相互參與,資源上共享,在重大戰略決策上採取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯系。
組織的網路化使傳統的層次性組織和靈活機動的計劃小組並存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網路凝縮時間和空間,加速企業全方位運轉,提高企業組織的效率和績效。

❹ 如何實現團隊知識共享與團隊學習

企業要持續發展，必須加強知識管理，關注員工進步，員工要進步，必須習慣於分享知識。所以，談起企業文化，必須先談學習文化。以員工成長推動企業發展，以企業發展帶動員工進步，推動知識管理，倡導學習文化，打造學習組織。 簡單說，知識管理就是知識開發、知識共享的過程。企業必須建立一個獨特的知識體系，並不斷地進行知識開發，並在企業內通過共享的方式，使員工共同進步，最後推動企業的快速發展。 知識體系是知識管理的基礎。有了知識體系，員工可以更加清晰地描述知識需求，組織也可以系統地補強或開發、管理、推廣知識。例如，公司前期發布的課程體系就是知識體系的一種表現形式，它標志著公司知識體系的建立。課程體系一方面在學習需求與資源供給之間提供了溝通橋梁，為學員提供了課程資源選擇；另一方面將重要知識及技能的型態加以分類、並將各類知識及技能的程度加以區別，為講師的教材開發工作提供了結構化方向。 知識開發是知識管理的關鍵。大多企業或個人錯誤地認為知識開發僅僅是培訓管理部門的事情。實際上，知識開發包括培訓管理者、內部兼職講師、學員在內的所有員工的責任和義務，尤其是管理者必須給予高度關注和參與。一般情形下，知識開發一般體現在課程開發上，這些工作由培訓管理部門推動，全體講師共同來承擔的、學員可以提出課程具體需求。其中，各級管理工作者必須首先承擔起相應的課程開發工作，共同推動公司知識開發工作，這就需要高度的責任意識和清晰的團隊學習意識。 知識共享是知識管理的核心部分。花大量力氣將知識開發出來、提煉出來，就要讓員工學到、悟到、用到。知識共享的實施由知識提供者如講師、接受者如學員以及培訓管理工作者共同完成。培訓項目實施只能給員工提供學習機會和資源，但學員悟到、用到，還需要員工學會學習，這是知識共享的關鍵。 因此，談知識管理，不得不談團隊學習，而團隊學習的靈魂在於團隊學習的意識。首先談培訓責任意識，作為講師必須清楚地知道自身的優勢，並積極地推廣出去，通過內部交易為員工、企業創造更大價值，不能既抱怨下屬能力弱、又不願積極提供培訓。再談學習目的意識，作為學員必須具備清晰的學習意識，細分培訓需求，明確學習目標，不能對培訓或講師做過高的期望或要求，既要求有理論、又要求有實踐，既要求嚴謹，又要求輕松。這樣的心態也只能破壞了自身的心態、影響了個人學習甚至知識共享的效果。 實際上，掌握團隊學習意識並不難，難的是走出第一步。