打車軟體的同邊網路效應

㈠ 滴滴打車向乘客提供乘車補貼時會帶來哪些效應

跨邊正向網路效應。滴滴出行是涵蓋計程車、專車、滴滴快車、順風車、代駕及大巴、貨運等多項業務在內的一站式出行平台，2015年9月9日由「滴滴打車」更名而來。滴滴打車向乘客提供乘車補貼時會帶來跨邊正向網路效應，跨邊網路效應，即一側參與者的增加，可以使生態內另一側參與者獲得增量價值， 從而互相促進兩端參與者的積極性，進而實現正向循環。

㈡ 目前很是流行的O2O的這種商業模式到底有什麼特點，才能如此的受關注

第一，O2O的雙邊用戶
O2O平台的一邊是海量規模的用戶，另一邊則是線下的資源，包括提供服務的實體資源以及提供商品的各類企業。平台的基本作用是實現規模性用戶與線下實體資源的對接，並且藉助輔助支持的力量，使消費者在消費體驗鏈過程變得完整和富有趣味。
第二，O2O的跨邊效應
從平台的架構與機理角度看，O2O平台的跨邊網路效應是非常明顯的，也就是平台一側的用戶增加會帶來另一側用戶的增加。
第三，O2O的同邊效應
O2O平台的同邊網路效應在兩邊各不相同。所謂同邊效應，即平台一側用戶的增加帶來同側用戶增加。對於商戶這一側，同邊網路效應是非常顯著的，如果有一個商戶加入到O2O平台獲益的話，會直接刺激其它同行商戶加入。但是對於用戶這一側則未必如此明顯，但是一個商品的用戶變多也會引起更多用戶的關注。
第四，O2O的多屬現象
所謂多屬，也就是平台對於用戶的粘性。O2O平台帶給兩邊用戶的多屬效應是不一樣的。對於用戶側來說呢，多屬現象是比較普遍的，無論是分類信息、點評還是團購，用戶往往會期望，通過自己參與多個O2O平台受益，用戶始終會不斷尋找更好、更劃算的O2O平台，因此多屬現象在用戶的一側是比較顯著的。而在商戶一側，多屬現象相應弱化一些。作為商戶而言，會始終遵循馬太效應，選擇能對自己帶來最大收益的O2O平台開展合作。
第五，O2O的盈利模式
在O2O平台盈利模式方面，簡單地說，O2O可以分成媒體類的O2O平台和渠道類的O2O平台，前者包括像分類信息網站、比價搜索、點評網站等，這一類重點是通過匯聚流量銷售廣告盈利。後者的網站則往往是通過資源與售賣之間的差價盈利。
第六，O2O的平台競爭
在O2O平台的競爭方面，可以看到O2O平台模式會有一個特點，那就是O2O各類商業平台比較容易趨同，這就會帶來這樣一個競爭結果，那就是一方面大家會競相爭奪稀缺的線下資源，保持自己對線下優質資源的壟斷性控制，另外一方面則是對信息資源的掌控，因為這往往會構成對用戶的的獨特吸引力。

㈢ 《平台戰略》

文/商業美學智慧

數字化正在重塑商業世界，它帶來的不僅是效率的提升， 而且推動著商業模式的創新和演進，甚至給產業帶來顛覆性的變化。在這些新興商業模式中，近年來最受人矚目的莫過於平台模式。《平台戰略:正在席捲全球的商業模式革命》系統性地探討了「平台」這個改變人類商業行為與生活方式的概念，並且創新性地研發出了系統框架，解釋平台戰略的建構、成長、進化、競爭、覆蓋等戰略環節。平台商業模式的精髓，在於打造一個完善的、成長潛能強大的「生態圈」。它擁有獨樹一幟的精密規范和機制系統，能有效激勵多方群體之間互動，達成平台企業的願景。縱觀全球許多重新定義產業架構的企業，我們往往就會發現它們成功的關鍵——建立起良好的「平台生態圈」，連接兩個以上群體，彎曲、打碎了既有的產業鏈。平台生態圈裡的一方群體，一旦因為需求增加而壯大，另一方群體的需求也會隨之增長。如此一來，一個良性循環機制便建立了，通過此平台交流的各方也會促進對方無限增長。而通過平台模式達到戰略目的，包括規模的壯大和生態圈的完善，乃至對抗競爭者，甚至是拆解產業現狀、重塑市場格局。

目錄

序一

序二

序言

第一章 平台商業模式帶來的變革與機會

產業價值鏈的重組——從單邊到多邊

關系網的增值性

發掘新的商業機會

第二章 平台生態圈的機制設計

定位多邊市場

激發網路效應

築起用戶過濾機制

設定「付費方」與「被補貼方」

賦予用戶歸屬感

開放式策略和管制式策略

決定關鍵贏利模式

第三章 平台生態圈的成長

突破引爆點

促進用戶規模的持續擴大

追求質的提升

細分市場精耕細作

累積雙邊話語權刺激成長

實施定價策略

擬定用戶轉化策略——引導用戶四步驟

擬定用戶綁定策略——提高轉換成本

第四章 平台生態圈的創新思路

以「時間」為平台內核模式

以「地理」為平台內核模式

布建實體基礎設施

第五章 平台生態圈的競爭

「贏家通吃」

多地棲息決定跨邊定價戰略

核心定位問題

生態圈的延展性

第六章 平台生態圈的覆蓋戰爭

新時代的戰爭——利潤池之戰

覆蓋威脅來自何方？

回應覆蓋的對策

本世紀的平台覆蓋大戰——閱讀體驗的生態圈之戰

結語打造一個多方共贏的生態圈

參考文獻

做平台之所以會成為幾乎所有有企圖心企業的夢想，一方面平台處於產業鏈的高端，不但收益豐厚、主動權大，在競爭中也會處於較為有利的位置，往往可以號令天下莫敢不從；另一方面也是因為平台的商業模式比較好，這是一種可以讓所有合作者共贏、經營越久價值越大的商業模式。

一、什麼是平台戰略？

平台戰略是一種商業模式。平台商業模式的精髓，在於打造一個完善的、成長潛能強大的「生態圈」。它擁有獨樹一幟的精密規范和機制系統，能有效激勵多方群體之間互動，達成平台企業的願景。

縱觀全球許多重新定義產業架構的企業，我們往往就會發現它們成功的關鍵——建立起良好的「平台生態圈」，連接兩個以上群體，彎曲、打碎了既有的產業鏈。

平台生態圈裡的一方群體，一旦因為需求增加而壯大，另一方群體的需求也會隨之增長。如此一來，一個良性循環機制便建立了，通過此平台交流的各方也會促進對方無限增長。而通過平台模式達到戰略目的，包括規模的壯大和生態圈的完善，乃至對抗競爭者，甚至是拆解產業現狀、重塑市場格局。

二、怎樣實施平台戰略？

做平台之所以會成為幾乎所有有企圖心企業的夢想，主要原因有兩個：一方面是因為平台處於產業鏈的高端，不但收益豐厚、主動權大，在競爭中也會處於較為有利的位置，往往可以號令天下莫敢不從；另一方面也是因為平台的商業模式比較好，這是一種可以讓所有合作者共贏、經營越久價值越大的商業模式。然而天下沒有免費的午餐，雖然平台模式如此誘人，但平台戰略也是最難成功的一個戰略。

a.首先，選擇平台戰略的企業需要有能力累積巨大規模的用戶。至少需要獲得同行中規模第一的用戶，這是一個非常大的挑戰。在我的經驗里，要在一個大市場中做到用戶規模第一不僅需要產品過硬，還需要正好契合用戶強烈需求的市場機緣，甚至需要找到行之有效的市場推廣手段，從某種角度說是可遇而不可求。

b.其次，選擇平台戰略的企業需要提供給用戶有著巨大黏性的服務。一般而言，只要為用戶提供一個強需求產品就足以成功，但是如果想做成平台，僅僅靠給用戶提供產品是遠遠不夠的，這類企業必須是服務型企業，而且應該服務於用戶的硬需求，實際上這類服務是屈指可數的，競爭之激烈可想而知。

c.最後，選擇平台戰略的企業需要有合作共贏、先人後己的商業模式。中國人習慣「吃獨食」，企業但凡有點兒實力，便希望產業鏈上下游都由自己做，所有利潤自己通吃，這種思路是做不成平台的。所謂平台，是為別人搭建的，讓別人來賺錢的。只有在平台上經營的合作夥伴良性成長，平台才能生存和壯大；只有讓合作夥伴賺大頭、自己賺小頭，才能做成所有合作夥伴的平台。

如果沒有這個理念，便不可能做成平台。簡而言之，做平台需要的是「以德服人」，而非「槍桿子裡面出政權」，只有做到合作夥伴做不到的事兒或者比合作夥伴自己做性價比更高的時候才能成為平台。

在構造平台的過程中，創業者需要審時度勢，即如雷軍先生所言的「順勢而為」，如果歷史給予我們一個做平台的機會，我們就應該擺正理念、設計好符合平台的商業模式、把握住機遇，深入實施平台戰略，做一個在用戶心中佔有一席之地的平台；如果老天沒有給我們這個機會，我們就踏踏實實做一個垂直服務企業，用好平台。

產業鏈從單邊向多邊重組。

平台商業模式的特點就是利用群眾關系來建立無限增值的可能性，即產生網路效應——通過使用者之間的網路建立，達到價值激增的目的。擺脫傳統思維模式的第一步就是擯棄產業鏈單向流動的看法，扮演連接各方的媒介。分析或設計平台商業模式的首要步驟是定義雙邊或者多邊的群體，了解他們的需求並討好各方。

激發網路效應，包括同邊網路效應和跨邊網路效應。建立用戶過濾機制。有些用戶會對平台起到副作用，設定「付費方」與「被補貼方」。平台從付費方收費補貼被補貼方的目的是希望以此促進被補貼方群體數量的增加，因為平台的各方是互相促進，被補貼方數量的增加會帶來補貼方的增加。

平台盈利的前提是平台的生態圈達到一定規模，建議從平台還沒有規模前就收集用戶的信息。

平台盈利模式：一種為跨邊網路效應所引起的兩股強大需求，在它們中間彼此帶來滿足前設立關鍵收費關卡（增值服務）；另一種通過數據收集分析，創造多層級的價值。

一個平台的成功，起碼要具備以下幾個因數：

1、前期可以同甘苦，後期對謀富貴不以為然的團隊

2、在合適的時期做了合適的事情，也就是所謂的機會

3、能撐的起平台和創業者野心的資金支持

4、平台戰略不是象徵的暴利的產出，要有服務於用戶的決心

平台生態圈的形成是對產品的不斷完善和提升。利用VSOP這個框架。V代表價值觀，願景使命感；S是你的戰略跟你的模式；O是你的組織到底要切分還是要在你體內孵化；P代表你要用新人還是舊人。怎樣的混搭，並且給它不同的激勵機制，是一個做平台的人應該思考的問題。在運營的過程中，你要研究市場，跟目標用戶打交道，了解用戶真正的需求，了解用戶使用產品時遇到的困惑和問題，再反饋到產品上進行改進，由此不斷調整和完善。這樣，即使推廣沒有取得理想的結果，但是通過推廣運營，你發現了產品的問題，了解到真正的用戶需求，發現了新的用戶群，這些收獲也遠比單純的產品安裝量要有價值得多。

為應對挑戰，一些傳統企業已經開始試水平台模式。從為平台客戶創造的價值來看， 目前產業平台的作用可分為以下幾類：服務接入者，通過平台接入更多第三方的產品和服務來滿足客戶的需求；價值整合者，產業平台通過和平台上的產品與服務提供商的協作，將各自的產品與服務進行組合打包，或是整合客戶的需求實現C2B定製，提供更具附加值的服務和更完整的用戶體驗；洞見提供者，通過平台上積累的數據，挖掘客戶洞見，並基於此提供個性化產品和服務。

一家平台企業的終極目標，在於打造出擁有成長活力和贏利潛能的生態圈。若想將平台戰略發揮到極致，最重要的是打造一個多方共贏的生態環境，並在平衡中成長。無論是一個依循基本的雙邊、三邊模式的平台企業，還是一個已連接了無數邊群體的平台帝國，都得妥善經營所有參與者共同聯系起來的網狀關系，滿足所有使用者的需求，共同成長獲利，並且有效維持生態圈的利益平衡，並在平衡中攜手前進。

然而，無論是何種形態的平台企業，最關鍵的制勝之道是「有能力為各邊用戶提供最多利益與最能滿足各邊用戶的需求」，才能在競爭與覆蓋之中勝出。因此平台戰略的精髓，在於打造一個多主體共贏互利的生態圈。只有讓棲息在生態圈中的多數成員獲得壯大的機會，並享受到福利——無論是提供免費服務還是協助他們賺到錢——平台企業才有可能共同壯大，並持續獲利。

平台生態圈的創新思路

1、以「時間」為平台內核模式

近幾年流行的真人選秀節目，就是以精心設計的時間軸來推動和演進的。

2、以「地理」為平台內核模式

線下拉卡拉、維絡城（列印機放在商城入口處等）。

3、布建實體基礎設施

生態圈的成長並非僅是互聯網為中心，硬體設備也通亞光可能扮演生態圈發展進程中最關鍵的角色。例如：拉卡拉、維絡城、ipad、kindle、游戲機等。

生態圈機制設計的理解

1、定義多邊市場，核心是找到誰在真正用戶群體。對很多企業來說，找到主要的用戶群體容易，定義邊緣群體很難，平台企業似乎有很強的沖動把相關利益體都拉入平台生態圈，當然必須要有一個動態的過程。

2、激發網路效應，核心是需要回應邊的棲息意願及持久性。同邊還是泛邊網路效應，本質都是機製作用的結果，不同的措施可能激發不同的效應服務，考驗的是企業設計激發效應的機制，世紀佳緣通過關鍵把控交流而讓其他信息自動化和公開化不斷激發網路效應、開心網通過轉帖、評論激發網路效應，應該都是通過一定的技術機制實現顧客價值的結果。總結而來，激發網路效應核心運用的還是人們的社交心理需求，手段包括：

（1）投票：簡單直接，可直接發現統計結果，投票問題設計很關鍵

（2）評比：吸引參與及獎品吸引力很關鍵

（3）點評：意願點評及匿名點評

（4）分享：轉發、共享

（5）直接參與：提供便捷的交流途徑

（6）等級評定：給進入者以更高身份並宣傳為身份象徵

3、築起用戶過濾機制，核心點其實是照顧真正多邊顧客的需求，提供真正用戶需求的功能及效果。身份鑒定及獎勵機制都是因為人們對平台安全和信譽的考慮，從這些角度講，這與實體經營的商譽要求是一致的，只不過實體經營更多通過人為管控控制商譽，而平台可直接利用自身准入設計築起管控體系。

4、設定付費方和被補貼方，包括價格彈性、成長時邊際成本、同邊網路效應、多棲息地可能及現金匯集的方便度。這是平台初期的核心，也是許多平台得以成長和發展的核心要求，隨著平台的發展，付費方和被補貼方可能會發生變化。對傳統零售來說，形式上是在向消費者和供應商同時收費，消費端獲得的是差價，供應商端獲得的是通道費用，最終依照消費者買單實現。但隨著形勢的發展，我們發現向供應商收費越來越難，在供應商自身的多渠道平台考慮中，商超自身也只是一邊，供應商本質做著和平台零售商相同的事情。如果這樣分析，零售平台要做的很重要的事情是激發被補貼方---供應商，通過讓供應商更有積極性，從而提供更好的商品和服務，從而讓顧客更願意掏錢買單。促銷，本質上是進行一定程度的反補貼，是零售商利用自身平台進行利益調整。

5、賦予用戶歸屬感。本質，是設置好的顧客駐留機制。這一點，更需要建立比較優勢。傳統零售業吸引顧客不停光顧，依賴的是商品、服務、便利等顧客價值，平台型企業核心仍是給顧客提供的愉悅互動體驗。

6、開發策略和管制策略。需要依照企業的生態圈進行設計，是企業的戰略選擇。開放策略在初期階段更容易吸納多邊進入，但容易造成後期管理危機；而封閉管制策略在初期可能需要很大的推動成本，需要有頂級的價值點設計，但後期在封閉系統中的自循環效率更加突出，像蘋果公司，一直堅持自身的操作系統，不與其他系統兼容，期間經歷過生生死死，今天才成功，很多時候因為堅持，如果沒有蘋果手機的超級體驗，可能今天蘋果仍是一家遊走於邊緣的公司，封閉管制可能還會很受詬病。

7、決定關鍵盈利模式。盈利模式是企業在不同時期需要給出的戰略決策，免費、收費及向誰收費是核心的話題。要生存，要盈利是所有平台最後都必須回答的關鍵問題，嘀嘀打車和快的打車用免費模式補貼了用戶和計程車司機很久，到今天，我們仍沒有看到更好的盈利模式，從本質上說，打車軟體只是提供了快捷溝通的工具，平台的打造還需要更多的機制設計，單價過低、缺少補貼源頭等因素，決定了打車軟體只能是其他平台的一項功能，而很難有反向功能嫁接。找到平台的雙方並不難，難的是如何設定最後的走向。對很多平台來說，盈利模式的關鍵最後都以巨大的流量來實現某邊或多邊收費，但能不能最終實現，有賴平台的積累。中國的電子商務經歷了三代，一代是門戶網站時代，不知道怎麼賺錢；二代是搜索引擎時代和廣告模式時代，點擊率是核心；三代是平台電商時代，免費收費模式成關鍵；未來，可能會是垂直電商時代，回歸商品或服務價值是核心；這些時代從IT上市品牌成長性上得以體現。當人們越來越熟悉大平台的機制時，網民會分解出越來越多的小眾群體，由此延伸出新的平台。

開展平台事業的實戰守則:

首先，必須擺脫「只專心服務單邊使用者」的傳統思維框架，將平台事業定位為可以服務「多邊」群體的機制，連接起各群體之間的跨邊網路效應，並增強同邊群體間的同邊網路效應。然後決定補貼模式，設定誰是「付費方」、誰是「被補貼方」。同時建立用戶過濾機制，決定對每一邊群體實施多少開放程度以維護生態圈的質量。然後小心審視最重要的贏利模式——在各群體對彼此需求最強大的關口設置贏利的機制，並且有效挖掘用戶數據以探索更多元的贏利渠道。

其次，生態圈大幅成長的關鍵，除了贏得「意見領袖」的青睞，更要跨越網路效應的真空帶，突破臨界數量，促成正向循環，將潛在用戶通通拉進來。方法包括：納入知名用戶以達到推波注瀾的效果、擬定細分市場以迎合多元需求、多方向操控累積話語權，以及制定有效的定價策略來推動各邊成長。遵循察覺、關注、嘗試、行動這四大環節建立營銷機制，吸引用戶進駐生態圈。而當用戶踏進來後，再聰明地提高轉換成本，將他們留在生態圈之內。

再者，面對競爭時，平台企業必須留意自己所處的產業是否存在天然的「贏家通吃」現象，並通過提升跨邊網路效應、同邊網路效應、轉換成本等來達到戰勝競爭對手的目的。更重要的是，平台企業必須清楚知道自己的定位：在所有同質的競爭者當中，你的生態圈究竟佔有多廣及多深的市場范疇？當然，最重要的是確保生態圈的機制體系有良好的延展性，那麼當市場突然飛速成長時，你將比競爭對手擴張得更快、更穩固。

最後，平台模式掛帥的世界也帶來了種種威脅。所有企業都要留意新形態的「覆蓋」戰爭——利潤池搗毀之戰。敵人可能從你周圍的任何方向出現：可能是曾經與你互補的相鄰產業，可能是與你有共同替代性的重疊產業，可能是來自不同維度的交叉產業，也可能是來自毫不相關的產業。更駭人的是，最強大的覆蓋者多半屬於多環狀生態圈，也就是由眾多平台組成的龐大帝國。它們可以實施難以想像的補貼策略，徹底顛覆你的產業現狀。為了面對覆蓋者的威脅，你可以採取和對手相稱的戰略模式，或設法分散你的利潤池，或尋找異業同伴一起對抗覆蓋者。

㈣ 同邊網路效應有幾種

同邊網路效應有2種，一個是消費者同邊網路效應，另一個是商家同邊網路效應。
首先是同邊網路效應的激發。激發消費者中的同邊網路效應，是O2O平台能否沖破引爆點，實現贏家通吃的關鍵。能夠在平台上產生同邊網路效應的常見形式包括：社交和用戶生成內容(UserGeneratedContent，UGC)。O2O交易過程本身並不具備同邊網路效應，若要激發消費者之間互動，並產生同邊網路效應，需要藉助O2O交易以外的活動。其次是商家同邊網路效應的激發。商家之間一般產生負向的同邊網路效應，即當更多的商戶加入同一個O2O平台時，可能產生過度競爭，使得平台上的商戶獲得的收益降低。為了減少負向的同邊網路效應，需要採取的重要手段包括：維護公平的競爭環境；流量不過度集中於少數有影響力的商戶；有意識地保證新商鋪和一些非熱門商鋪的曝光率。

㈤ 同邊網路效應的概念

同邊網路效應：即梅特卡夫效應，是一個供需同體的網路。
比如典型的通用社交網路，每一個節點都會收發信息，既是信息的需求方，也是供給者，網路價值與節點數的平方成正比。
正向跨邊網路效應：也叫雙邊市場效應，通常有供需關系的雙邊，都有這個效應，如民宿平台，更多的民宿賣家可以給買家帶來更多選擇，更多的買家也會給賣家更多的成交機會。

㈥ 平台模式的價值邏輯是什麼

前文中講述的平台是指「產品平台」，這里我所要講述的是「商業平台」，或者說是「平台產品」。平台的存在是廣泛的，它們在現代經濟系統中具有越來越大的重要性，成為引領新經濟時代的重要經濟體。現實生活中有很多「商業平台」的例子，比如購物中心（萬達購物廣場）、電子商務平台（阿里巴巴）、金融服務平台（陸金所）、生活服務平台（美團）、打車共享平台（滴滴）等等。平台的消費關系具體表現為：平台上賣方越多，對買方的吸引力越大；同樣，賣方在考慮是否使用這個平台的時候，平台上買方越多，對賣方的吸引力也越大。平台的經濟功能實質上就是提供或實體、或虛擬的交易環境，從而降低消費市場中各方尋找交易夥伴的成本。

平台連接了供應商和消費者，彎曲了原本垂直的價值鏈條，如圖9-3所示。多樣化的供給正巧與多元化的需求匹配起來。許多平台企業本質都是一個輕資產公司，無須進行自我研發和囤積產品。他們不需要拓展自己的生產力，僅需將多邊不同群體的供給和需求拉攏起來並對其進行投資，建立一個相當於互動媒介的體系，以達成贏利的目標。

圖9-3 平台模式的價值邏輯

平台模式是一種基於價值創造、價值傳遞與價值實現的商業邏輯。這種價值邏輯具體體現為:首先，平台企業為平台的兩邊即供應商和終端顧客提供各種形式的服務的過程，就是平台模式價值創造的過程;其次，平台企業還擔負著為供應商傳遞產品/服務給終端顧客，這一過程就是價值傳遞過程，也是平台模式的重要功能;此外，平台企業對來自終端顧客的貨幣支付以某種契約形式與供應商進行分成，這一過程就是價值分配與價值實現過程。這與商業模式研究領域內達成的為數不多的共識是相吻合的——商業模式本質上是一種價值邏輯。正如一些學者所言，過去十多年商業模式研究領域取得的最大貢獻，在於構建了商業模式與價值邏輯之間的聯系。

以蘋果為例來說明平台模式的這種商業價值邏輯。在蘋果的平台上，存在著三種類型的角色:作為中介平台的蘋果公司，終端顧客主要包括iPod用戶、iMac用戶、iPhone用戶及iPad用戶，以及各種內容提供商主要包括數字媒體(音頻和視頻)提供商、手機和電腦應用軟體開發商以及為數不多的廣告商。蘋果公司為終端顧客提供電子設備和部分軟體的過程，就是其創造價值過程;同時，蘋果公司還為軟體開發商和廣告商提供各種形式的服務，這也是一種創造價值過程。大量數字媒體和通訊電子設備的應用軟體，通過蘋果這一平台向終端顧客傳輸的過程，就是蘋果完成媒體供應商、軟體開發商與終端顧客之間價值傳遞的過程;蘋果公司對來自終端顧客的貨幣支付與媒體供應商、軟體開發商之間按照一定比例進行分成(如與軟體開發商就顧客的付費下載以3:7比例進行分成)的過程，就是價值分配過程，同時也是價值實現過程。

盡管平台模式本質上也是一種商業價值邏輯，但研究同時發現，這種價值邏輯同傳統企業商業模式的價值邏輯存在著較大差異，具有自身的特殊性。

1. 平台模式的價值邏輯比傳統商業模式更復雜

傳統商業模式下，價值邏輯表現為「企業——顧客」，企業為顧客提供產品/服務，顧客為獲取產品/服務而支付貨幣。價值創造源於焦點企業為顧客提供的產品/服務;企業將產品/服務提供給顧客的過程也就是價值傳遞過程，顧客的貨幣支付轉化為企業的價值實現。顯然，這是一種簡單的自上而下的線性價值邏輯。

相比之下，平台模式下的價值邏輯則要復雜得多。首先，就價值邏輯主體的身份和功能來說，平台模式下價值邏輯的主體至少包含平台企業、內容供應商和終端顧客三類性質不同的角色，且這些角色的功能和定位各不相同:內容供應商為終端顧客提供產品/服務，而平台企業則是為廠促成內容供應商與終端顧客之間的交易而提供服務.其次，這些角色之間的關系也非常復雜。內容供應商與終端顧客之間是買賣關系，但通常幾者之間不能直接進行交易，即使能夠交易這種交易效率通常也會表現得非常低下，因而需要藉助平台企業才一能提高交易的效率和范圍;同時，對於平台企業而言，平台兩邊的內容供應商和終端顧客是兩類性質不同的顧客，且這兩類顧客之間存在交叉網路效應，任何一邊的強大會吸引另一邊的膨脹，而任何一邊的缺失都會導致平台的癱瘓，三者之間構成了一個相對獨立的閉環系統。在這一閉環系統中，存在著兩套價值邏輯體系，即一套是供應商與終端顧客之間的價值邏輯，另一套是供應商、平台企業和終端顧客三者之間的價值邏輯，第一套價值邏輯即供應商與終端顧客之間的價值邏輯是平台模式存在的前提和基礎，具有主導性;而第二套價值邏輯的存在是為第一套價值邏輯的實現而服務的，具有從屬性;但是，若第二套價值邏輯缺失或低效，第一套價值邏輯將受損甚至不復存在。

2. 價值傳遞在平台模式中居於核心位置

在傳統商業模式下，企業為顧客提供產品/服務的過程，就是價值向下游顧客傳遞的過程。企業能力和竟爭的核心體現在如何通過產品/服務的創新來為顧客創造更多的價值;即使沒有中間商渠道，企業自身也可以把產品/服務傳遞給顧客，只是這種傳遞效率通常不怎麼高。

但在平台模式下，價值傳遞卻成了平台模式的關鍵與核心。這可從平台模式的發展、演變歷史得到推斷。從最初的集市、拍賣等開始算起，平台模式的歷史已有幾千年之久，但發展緩慢一直未能成為社會經濟的重要角色。直到人類社會進人網路時代，平台模式才得以爆發。而網路對於平台模式的最大作用，正是在於其根本改變了供應商與顧客之間的價值傳遞模式和效率。傳統模式下，供應商既是價值創造者又是價值傳遞者，這種功能的重疊不符合社會分工趨勢，價值傳遞從中獨立出來就成為一種內在要求。平台企業的出現，從根本上改變了供應商與顧客之間關於產品/服務的流通模式，使價值傳遞效率得到了本質的提升。現實經濟中，平台企業與傳統企業(如電商與實體店)之間的競爭、平台企業與平台企業之間竟爭的核心，無不圍繞產品/服務傳遞的效率。蘋果iPod播放器之所以能一舉打敗當時市場老大的先鋒Music[張樂飛1]，根本原因並不在於蘋果播放器具有獨特外形與高貴音質，而在於蘋果搭建了一個有效地把數字音樂傳遞給音樂愛好者的iTune平台，大大提高了價值傳遞效率。可以說，高效的價值傳遞功能，是平台模式崛起的關鍵所在。當今網路社會，誰能把產品/服務更加有效地傳遞給顧客，誰就最終能在市場竟爭中掌握控制權。

3. 平台模式價值邏輯的各環節出現分離

傳統商業模式下價值邏輯的各階段中，價值由焦點企業以產品/服務的形式創造出來;企業同時還承擔將產品/服務傳遞給顧客，這一過程就是價位傳遞過程;顧客以貨幣支付形式購買產品/服務的過程，就是企業價值實現的過程。可見，在傳統企業商業模式價值邏輯的各階段中，企業是唯一主體，主體角色的一致性，保證了傳統商業模式價值邏輯的各階段不存在分離現象。

但平台模式下價值邏輯各階段出現了分離。首先，價值創造主體與價值傳遞主體之間相互分離。平台模式中，終端顧客的需求來自供應商提供的產品/服務，因而供應商是價值的創造者但是，由於條件或資源限制，供應商通常無法完成對產品/服務向顧客的傳遞，供應商喪失了價值傳遞功能，這種價值傳遞職能轉由平台企業來完成。因此平台模式下，價值創造主體與價值傳遞主體出現了分離。其次，是價值創造過程與價值實現過程的分離。傳統模式下，價值創造與價值實現是一體的:企業為顧客提供產品/服務，顧客為此支付貨幣，「一手交錢，一手交貨」，企業為顧客創造價值的同時也為自己獲取了利潤，價值創造與價值實現同步完成。但在平台模式下，價值創造與價值實現之間不再具有必然聯系。很多平台企業(如網站)為顧客(如網民)提供各種服務如信息搜索、電子郵件往來等服務，但卻無法從中獲取利潤，顧客價值的創造與提高並不必然為企業帶來利潤，價值創造與價值實現出現了分離。這種分離，需要管理者在設計和創新平台模式時引起足夠重視。

建立平台企業的第一步，便是確定這些不同的用戶群體是誰，以及他們的原始需要是什麼。因此，平台企業需要同時制定能夠納入多邊群體的策略，討好每一方使用者，這樣才能真正有效的壯大其市場規模。但值得注意的是，當一個平台企業對某一群體採取策略性開放措施，這一群體就將成為生態圈中的一個獨立的邊；反之，若該群體的個體完全由平台企業私有，則不能算作獨立的邊。多數平台企業不僅能夠拓展單一群體之間的關系規模，還能夠連接雙邊（或數邊）的使用群體，讓不同的群體也能通過平台相連而達到為彼此增值的目的。每個人在使用這些平台的產品或服務時，或許並非懷著為他人創造價值的心態，但實際結果卻是整體價值的提升。

在人們接觸平台態圈的瞬間，他們便被多種精心策劃的配套機制團團包圍，這些機制吸引他們入住到平台內，與其他用戶互動，讓他們久留而不想離去。如何設計適合自己的產業與服務群體的整套機制是門艱深的藝術，而我們必須再次強調，這其中的成敗關鍵便是如何運用網路效應。網路效應在平台商業模式中可以發回極大的效應，而平台商業模式也需要利用網路效應持續增強競爭力。網路效應可分為同邊網路效應和跨邊網路效應。同邊網路效應指的是，當某一邊市場群體的用戶規模增長時，將會影響同一邊群體內的其他使用者所得到的效用，比如微信用戶，一個人的加入會帶動其親朋好友的加入；而跨邊的網路效應指的是，一邊用戶的規模將影響另外一邊群體使用該平台所得到的的效用，比如淘寶的賣家和買家，任何一邊的增加，都會吸引另一邊的增加。由此可見，平台若能同時激發同邊網路效應和跨邊網路效應，將能大大增家用戶的使用意願和滿足感，進而推動盈利。

初創平台，首先必須決定要連接哪兩個市場群體，即搭建起雙邊模式。而後定義誰是付費方，誰是被補貼方，即制定補貼模式。設定補貼模式的目的，就是要在不同的市場群體之間形成一種刻意的不平衡，像傾斜的蹺蹺板一樣印發第一股推動力，進而激發網路效應。平台企業在連接兩邊以上的群體後，必須決定核心的補貼策略。然後通過一系列的系統化機制，引發網路效應，促進生態圈的成長，凝聚各方成員的互動，並使其產生歸屬感，載通過用戶過濾機制維持整個生態圈的質量。如果上述目標全部都順利達成，那麼平台生態圈將迅速成長，其規模也將成倍激增。

若要盈利，平台生態圈必須達到一定規模。有些人甚至相信，只要平台做大，人氣劇增，盈利模式自然就會浮現。這樣的說法僅對了一部分。因商業變現而死亡的平台企業數不勝數，大量的互聯網金融P2P平台、租房平台、O2O平台等死亡無不是因為商業變現問題，即開始時沒有做產品精算評估，商業價值邏輯不通，或不成立。再如某個社交平台想在自己壯大後，通過吸引廣告商的入住來實現贏利，那麼需要注意的是，當今的關高上所看重的不再是盲目的曝光，而是更精準，更有市場連接性營銷模式。運用不斷增長的消費者行為數據、向更多的優質企業推廣自己的平台營銷方案，達到良好的雙邊正向循環。必須通過數據的搜集分析，精確創造出多層級的價值。因此，搜集信息的機制，理應在平台初創初期就被納入計劃。

設計平台盈利模式的兩大准則

Ø 平台商業模式的根基來自於多邊群體的互補需求所激發出來的網路效應。因此，贏利必須找到雙方需求引力之間的關鍵環節，設置獲利關卡。

Ø 平台模式與傳統企業運營模式的不同之處在於，它並非僅是直線型、單項價值鏈中的一個環節而已。平台企業是價值的整合者、多邊群體的連接者，更是價值生態圈的主導者。