信息網路軟體項目績效目標

❶ 項目績效報告怎麼寫

問題一：如何寫好績效評價報告 您好，智慧365我為您解答：
績效評價報告可以的撰寫，可以包含以下幾個方面：
（一）、項目基本情況：項目背景、資金總體情況、項目分部情況、得分情況；
（二）、項目績效目標
1、項目績效總目標：包括產出績效、社會效益、經濟效益、公眾滿意度四個方面的目標；
2、項目績效階段性目標：對周期長、范圍廣的項目，按項目申報情況，對階段性目標進行闡述。如（對申報目標）有績效目標調整的情況，要有調整依據、審批程序，並分析總結。
績效目標的總體要求：指向明確、具體細化、合理可行。具體應包括：預期產出，包括提供的公共產品的服務的數量；預期效果，包括經濟效益、社會效益、環境效益和可持續影響等；服務對象或項目收益人的滿意程度；達到預期產出所需要的成本資源；衡量預期產出、預期效果和服務對象滿意程度的績效指標；其他。

問題二：項目績效發送報告的對象是誰?包括哪些內容? 績效預算管理是企業全面預算管理的重要組成部分，企業績效預算是以目標為導向、以項目成本為衡量、以業績評估為核心的一種預算體制，是把資源分配的增加與績效的提高緊密結合的預算系統。績效管理的目的就是要實現成果和效率，在績效預算管理中，企業作為整個社會經濟運行體系中的一員，不僅要實現經濟利益，而且要實現社會效益，以完成其社會使命。具體內容如下。1、年度績效計劃。年度績效計劃通常在編制年度預算時根據部門的戰略目標確立，詳細闡述部門在特定年度內擬提供的公共服務數量和水平。包括以結果為導向的績效目標，實現績效目標需開展的詳細活動和需動用的資源，衡量績效目標的具體指標以及按照正常條件能夠達到的績效標准等，如紐西蘭的績效聲明報告，美國的年度績效計劃等。年度績效計劃通常需提交給內閣或者國會通過，以作為將來對該部門或項目進行績效評價的依據。2、提交績效報告。為跟蹤部門年度績效計劃的進展情況，一般要求部門管理者定期或者不定期提交績效報告，通過績效指標詳細描述績效目標的完成程度。除少數國家（如澳大利亞、紐西蘭等）需提交月報和年中報告外，其他國家都僅需在預算年度結束後提交年度績效報告。類似於上市公司的財務報告，為保證其合法、真實和准確性，部門績效報告一般也要經過獨立機構進行審計。3、進行績效評價。雖然績效報告一般會對年度績效計劃和實際完成績效進行比較，並對部門績效目標實現情況做出判斷，但是，由於績效報告由部門自己提供，很難保證評價結果的客觀公正性，需由獨立於部門的外部機構進行評價。如紐西蘭，績效評價工作由財政部、國庫部、審計署等部門完成。引人注目的是，公民取向的績效觀被越來越多的國家所採納，特別是在英、美等國。4、反饋績效評價結果。目前實行績效預算改革的國家主要有兩種模式：一種是績效評價與預算分配之間沒有非常直接的聯系，如美國、荷蘭、澳大利亞等，這些國家主要以加強管理、提高效率為目的進行績效評價；另一種是績效評價與預算分配之間有一種非常直接的聯系，績效評價的好壞直接影響到撥款的多少，如紐西蘭、新加坡等。

問題三：怎麼寫績效分析報告 一般情況下，主要包括以下五部分：1.目標，即經過採取措施後要達到的目標；
2.現狀分析；
3.找差距；
4.原因分析，即分析產生差距的原因；
5.提出干預措施。
當然，在具體寫時，先要確定研究對象，然後按照上面五個部分寫就行了。
只是個人想法，僅供參考！

問題四：急！！！績效總結報告該怎麼寫？

問題五：我要打一份發績效的報告怎麼寫? 煙花三月是折不斷的柳，夢里江南是喝不完的酒，何日更重遊！

問題六：怎樣寫一份績效報告？ 首先是月度還是年度的要分析一下,目的是體現什麼?建議可以從月度進行分析,也可以飢項目分析,進行風險評估,結果導向.績效如何?是否盈虧?

問題七：績效自評報告怎麼寫 呵呵，針對你的考核項目和考核標准，針對性的對工作做自我檢查，可以表表功，但關鍵是找出不足及下步努力方向。

問題八：怎麼寫績效考核自評 範文
光陰似箭，日月如梭，不知不覺一年又將過往。一年裡，在單位領導的精心培育和教導下，我通過自身的不斷努力，無論在思想上、技術上還是在日常維護工作上，都取得了長足的進步和巨大的收獲，現將這一年來的工作總結如下：
首先，在思想上，通過各級領導的精心培訓，耐心教導下，我更全面把握了專業維護知識,增強了安全意識，進步了消防能力；擁護公司各項方針政策，自覺遵守各項規章制度，集中精力學習技術，為能更好地做好本職工作而努力。
其次，在工作上，通過一年來在電廠運行中碰到的突發事故和在日常維護的工作中，我獲得了很多寶貴的經驗，進步了自己在維護檢驗工作的能力。在這一年裡，從事檢驗的項目很多，經歷了#1機大修和#2機的臨修，我們對經常出現題目的設備作了改進，對可能出現題目的設備加強了防範，確保機組的安全穩定運行。例如#2機4號調節閥，因設備原因在工作中經常出現閥桿套筒的卡澀，嚴重影響機組的安全運行。通過解體，丈量數據，結合電廠要求及實際應用，我們更換了部分設備，調整各部件的間隙，從而解決了#2機安全穩定運行的題目；對可能出現故障的給水泵、低加疏水泵、循環水泵和化學的綜合水泵預備了備品備件，及時地檢驗睦設備，使其投進工作。以「安全運行，進步效益」為中心，做好各項工作。
再次，在工作態度上，作為機化檢驗組長，對於自己的本職工作，我能做到積極主動，認真對待，細心思考。當然還有很多做得不夠的地方，希看在領導的正確指導下，為能更好地進行日常維護檢驗工作而奮斗。
最後，本人希看公司完善培養技術人才的工作，從而使檢驗工作的每個人都能獨當一面，在分析和解決題目上能更有效率，更好地完成日常維護檢驗工作。只有這樣才能充分發揮每位員工的最大潛力，將大畢業論文封面格式家的技術結合成為一個完整的集體。
回看過往，展看未來，吸取經驗教訓，總結技術知識。我將以更高，更嚴格的標准要求自己，在工作中學習，在工作中不斷進步自己的業務技能水平。進一步進步班組分析題目、解決題目的能力，進步工作效率。希看公司能給我更多學習，工作的機會。
績效改進與計劃
一.認真學習理論知識,與實際相結合,爭取更大進步.
二.積極搞好同事之間的關系,互相交流心得.
三.做好每項工作,總結經驗及時完成任務.
四.希看公司給我們更多的技能培訓
五.我們也在各方面做到更好.
績效考核個人年終工作總結怎麼寫
時光荏苒，2011年在一片有序的繁忙中將要過去了，回首過去一年，內心感慨萬千。總結是一面鏡子，通過總結可以全面地對自己的成績與教訓、長處與不足、困難與機遇進行客觀評判，為下一步工作理清思路，明確目標，制定措施，提供參考和保障。因此，我做出如下總結。
一、對一年來工作的回顧，各項工作的完成情況。過去的一年，績效考核工作在各部門員工的通力配合下，取得長足的進步，這與公司領導前期對員工的績效理念的灌輸是密不可分的。
1、績效一詞已經成為了員工關心的話題，績效考核在某種程度上深入人心，得到了廣大員工的理解與支持。各部門員工從績效考核中得到了實惠，使得大家積極參與，共同進步。
2、員工績效考核從一線員工的質量考核、產量考核、執行力考核和成本考核等，到管理（計時）員工的工作內容考核全面展開並取得了一定的成效，調動了員工的工作積極性和工作熱情。車間員工的考核數據做到了按日提取，例如總裝的成品檢驗記錄。
3、在廠長班長和質量主管的配合下，考核數據做到了及時准確，為切實做到員工考核結果的准確性有效性做出的貢獻。
二、工作目標沒有達成的失誤和問題。縱觀整個10年，考核工作還是有些不足與缺憾。
1、部分考核細則未做到及時的......>>

問題九：教學電教《項目實施方案及項目績效目標》 怎麼理解？怎麼寫這樣的方案？ 申請這種項目，上級主管部門會有相應的表格式申請書，按照申請書中的項目逐項填寫。
你所說的《項目實施方案及項目績效目標》是申請書中的一部分內容，還是獨立的一個表格？是不是申請書中只有這個大欄目而沒有具體的更加細化的內容？
填寫這一部分內容建議從以下幾個思路入手：
1.項目建設目標（績效目標），主要從經濟目標和教學目標兩方面入手。如果是學校的項目，那麼往往就沒有經濟目標，主要是教學效益。可以這樣概括：多少課程可以採用該項目的設備設施，提高教學效果；多少教師從中收益，減少備課強度，跟上時代發展步伐；多少學生受益，獲得多媒體教學環境條件，更利於掌握專業知識和技能；提高學校教育教學現代化水平，增強學員發展後勁兒，實現可持續科學發展等等。
2.實施方案：項目實施的主要內容，包括：招投標安排，教室改造，設備安裝，調試，人員培訓；項目建設進度，按照時間劃分若干階段，每一階段進行前後銜接的工作；項目實施人員的分工；項目質量監控；項目驗收。總之，這部分內容其實就是你們打算如何開展這項工作，對這項工作進行全盤統稱，在申請項目時能夠讓評審機關衡量把這個項目給你們是否靠譜。
具體如何安排內容，必須要和領導充分協商才能確定。在此此前，你可耿先按照以上方面撰寫草稿或提綱，等領導將大的方面定下來以後，再具體擬訂詳細內容。
僅供參考。

問題十：績效考核總結報告怎麼寫 任何總結報告分部門及崗位特別進行撰寫
必須進行所有績效考核的數據分析，數據匯總報告

❷ 信息化項目的經濟效益評估

迅速增長的IT投資，似乎沒有得到明顯的投資回報。20世紀80年代末，美國學者查斯曼（Strassman）調查了292個企業，結果發現這些企業的IT投資和投資回報率（ROI）之間沒有明顯的關聯。對信息技術的大規模投資沒能提升生產力水平——這個質疑後來逐漸演變為著名的「生產力悖論」。「生產力悖論」指出：從1960年代到1990年代中，美國GDP在增長，實際工資在增長，新技術層出不窮，人民的生活水平在提升，全要素生產力的增長率卻一直呈現節節下降趨勢，直到1990年代最後幾年才有較強勁回升。數量模型與統計數據的研究結果與人們的常識和感受不甚相合。

2001年10月17日，麥肯錫公布了研究報告《IT與生產力》，結論與「生產力悖論」的吻合：「在1995年到2000年期間，美國經濟確實得到了提高，但促成這一轉變的能量主要來自少數幾個商業領域，與人們普遍預料的相反，對IT行業的高額投資並不是創造美國生產力增長『神話』的主要力量。在絕大部分經濟領域中，對IT方面的大幅投資沒有起到任何幫助生產力增長的作用。」麥肯錫報告推論的邏輯是，「占經濟總量69%的53個行業部門為生產力增長的貢獻率僅為0.3%。盡管IT投資浪潮中62%的資金增長是投入在這53個部門，但它們中的大多數遭受了生產力下降的厄運。」

2003年5月《哈佛商業評論》上刊載的尼古拉斯.卡爾（Nicholas G. Carr）題為《IT Doesn』t Matter》再次引發起巨大反響，幾乎所有的重要媒體、IT業界巨頭尤其是CIO、商業界重量級人物和專家學者們紛紛發表對此問題的看法。卡爾指出：實際決定公司資源是否真正具有戰略價值的是稀缺性，而非普遍性。在今天，當IT已不再是專有技術，而是基礎性技術,正在日益成為同鐵路、電力一樣的無差異性大眾商品的情況下，企業通過對IT的常規投入獲得優勢的機會越來越小，「從戰略重要性這個角度來看，IT會淡出舞台，不再那麼緊要」。

在我國，目前企業上ERP項目通常的做法是，調研、撰寫可行性報告、審批、招標、答辯、選定ERP軟體提供商、安裝系統、整理編碼、輸入工程數據、按每子系統實施、上線、驗收。時間成本上由調研到系統初步驗收要幾年；經濟成本包括項目的投入巨大，再加上日常的維護費用，升級費用；另外還包括人員增加等。效果上往往雖然訂單處理、財務賬目電子化了、庫存管理電子化了，但生產計劃調度的工作量似乎未見減少，量化的效益又難以說清，這就是我國大多數製造企業實施ERP項目的寫照。

大量的實踐和研究都證明，IT的存在價值將是能否將其轉化為服務經濟模式，IT的投資應通過與戰略的融合，致力於價值實現、風險控制和流程管理。開展信息化績效的研究、提高信息化的績效已是迫在眉睫。

2. 研究途徑
信息化績效的實踐和研究可分為三個方面：如何確定績效目標？如何以績效驅動實施？實施後如何評估績效？

2.1 如何確定信息化績效目標

第一，是從管理的角度來定義目標。整個企業從一個層面的目標來看是成功的，從另外一個層面的目標來看很可能是不成功的。所以這個認識上的問題就給ERP的績效目標設置了障礙。所以，需要從「信息化整體成功」制定目標。

第二，將信息化績效目標和戰略目標結合。對照此目標看IT系統是不是和企業的戰略目標結合了，如果IT系統能解決企業所面臨的戰略問題，自然是達到了目的。對於企業來講，首先要理解IT的能力，IT資源，流程現狀，要對IT的能力和公司的業務戰略做分析，知道怎麼樣做才能夠提高IT的價值。企業現有的能力和目標的能力，體現了IT的流程和IT資源的價值，可以從這些方面來評估並按照IT價值的角度來制定的信息化績效目標。

第三，在信息化項目前期進行配套管理問題的解決。現實是應該在前期解決的管理問題，被迴避，都放到了後期。而在後期，這些矛盾到了無法解決時，供應商也感到無能為力，項目輕則延期，重則嚴重挫傷企業積極性。實際上，很多企業運營流程不順的時候硬把軟體放上去，美其名「先固化後優化」，結果下面怨聲載道，豈不知不少固化變成了「冗餘流程的半自動化」。由於實施需要一定的周期，不可能把原來的所有基礎推倒重來，很多人也不願意都按照新的流程進行更改，結果是ROI變成了「ROI泡沫」。另一方面，很多供應商獲得了相當多的利潤，承諾的很多卻做到的很少。

2.2 提高信息化績效的實施研究

第一，在企業上系統之前，要進行一個全面的評估。企業價值鏈如何(戰略)、組織就緒狀態如何(流程)，企業領導力和執行力如何，應從這三個方面去進行分析。評估企業的IT戰略和實施有沒有支持業務的發展， IT戰略和業務的結合情況如何。從不同層面的量化和對比來看，系統並不是對每個部門都產生效率，對單個部門很難評估投資收益率。要對整體效率評估。根據信息系統和企業戰略目標相融合的戰略性信息規劃確定的信息化績效目標是企業信息化的重中之重。

第二，按照量化的標准作為實施依據，通過這個標准去衡量項目實施方案，2005年， Gartner總結出CIO最關心的十個問題，第一個問題就是「價值管理」，就是怎麼利用IT來創造價值。對企業而言，信息化建設是要提供價值的。應該先定義好所提供的價值，這個價值就是一個標准。但企業的情況千差萬別，所以，實際上基本沒有一套可以放之四海而皆準的標准可以衡量。

第三，管理變革和系統實施相結合。做不好管理變革方面的工作，實施ERP等信息化項目往往導致"零效益"或"零成功率"。企業實施信息化，業務部門的人員要了解自身的工作模式，哪些是關鍵的戰略項目？對於一個行業來講，首先仔細審核業務優先順序和自身的能力，才能夠確立項目的重點，不同行業的不同企業其針對績效目標的業務優先順序不同。其次用戶企業要了解，信息系統的流程是什麼，根據自身確定的目標，尋找和標准信息系統流程的差距。信息化建設獲得業務部門充分的支持和理解，甚至由業務部門主導實施，才能夠從確實獲得業務部門的績效。

案例 瑞士的ALVEO公司，對照量化目標判斷實施方案

瑞士的ALVEO公司成立於1971年，共有員工400人，98年營業額為1.3億瑞士法郎，專門從事聚烯烴泡沫的開發、生產、銷售和生產開拓。該公司從99年開始實施ERP項目，基本達到預期目標，成功因素之一是由清晰的目標驅動進行了ERP實施，其制定的目標包括：保證客戶咨詢的時間在2 h以內，保證回答客戶的可靠性，財務平均減少支付期5天，優化日常財務管理工作，PP減少計劃處理時間50%，庫存周轉由12次到24次，提高收益0 .5%，職工人數不變，總產量增加25%。其通過諸如客戶矩陣定義目標，通過ERP系統、配套的管理措施、嚴謹科學的項目管理等實現了目標

。

2.3 信息化績效評價技術

績效評價中的成本評價不僅包括采購的成本、部署的成本，也包括上線開始運行以後運行的成本、維護的成本、變動的成本。從收益的角度講，一個是IT收益，直接產生的是IT部門的效益，就是這個系統的可用性提高了；另一個是業務收益，面向員工、從面向客戶、面向供應商、面向合作夥伴的業務流程的效率提高情況，它能夠產生的工作效益，這些都是從衡量IT價值方面要充分考慮的。因而收益評價更為復雜：

首先從財務的角度和非財務的角度看。財務的指標在很多情況下只看到一個結果，沒有辦法表述其根源，也沒有辦法表示當前的情況，而且決定財務指標的很多因素不是單一的，比如說市場的情況好，財務指標最終收益就會大大增長，很可能它並不是因為IT直接帶來的。即到單純的財務指標沒有辦法把信息化投資的效益很完整地描述出來。非財務的指標有很多方法。美國學者帕爾，提出信息化的非財務指標可以用強化回報率，有些東西沒法用財務指標計算出來，但是你可以用一些參數，可以用一些指標，可以用一些和財務指標相關的參數轉換成財務指標。利用價值的關聯，信息化對其它部門部門的貢獻來計算。如加快庫存周轉率縮短了，這些是通過信息化給企業加速所帶來的價值。

其次用定量的測度和定性的測度，尤其是量化的測度，可以變成財務指標，可以變成其它指數。定性測度，如信息化很多效益反映在改進了決策質量，提高了競爭力，增加了團隊合作的精神等等。中國信息化評測中心的企業信息化效能指標，這個指標很多是定性的，比如企業對信息化的投資，投資和信息化戰略的適宜度，IT和企業戰略適宜度、投資和規模是不是適宜。平衡計分卡的方法從客戶的緯度、流程的緯度、財務的緯度、創新的緯度等方面進行評估，可以從企業的戰略著手，先設置企業的戰略，然後提出實現企業戰略各個方面的指標，然後把這些指標分解成為四個方面，參照緯度設置一些指標，這些指標可以從企業內部的運作情況衡量出來，通過信息化在企業內部產生運作的合理性，內部效益的提升，從這方面衡量企業信息化的效益。

下面的技術主要是定量的測度技術

第一、評價工具或模型

IBM Rational1估計項目成本的技術之一——COCOMO II模型：

工作量 = (人員) (環境) (質量) (規模過程*)

*表示過程有效性

這個等式抓住了以下關鍵因素：

工作量：完成項目需要的人月 ，過程：基於產生最終產品的過程的有效性的公式

環境：考慮工具和技術的因素 ，質量：考慮需要的產品質量的因素

規模：組成最終產品的人工產生的代碼行數 ，人員：考慮團隊能力的因素

由Barry Boehm和Dan Port對軟體問題的「價值方面」定義了「基於價值的軟體工程 (VBSE)」。VBSE涉及軟體和信息系統產品，過程技術，以及它們與人類價值的互動。它使用風險分析來平衡軟體規范和靈活性。目前，在美國最被認可的培訓當屬核子研究公司的執行官堪培爾所講授的課程。堪培爾認為，關鍵是要學習如何獲取正確的數據，即如何問合適的人合適的問題。堪培爾認為，一套成型的投資分析方法能夠保證分析的連續性，盡管通過這樣的分析方法所得出來的結論可能不夠准確。

ROI是一個相對直接的投資度量，它表達了收回原始投資需要的時間（償還期）。它也可以被表示為一個百分數——ROI%。根據這一公式計算，最佳投資是償還期最短的投資。但它沒有考慮到風險。ROI不是評定信息化項目成敗的全部。ROI只能是設定項目優先順序的一個工具。然而，任何投資都要回歸到ROI上來。

凈現值 (NPV)是一種用於資本預算的方法，在預算中要從現金流入的現值中減去現金流出的現值。它通過比較一美元在今天的價值與其在未來的價值——考慮到通貨膨脹和收益——來度量項目的盈利性。NPV分析對一項投資或一個項目在未來產生的現金流入的可靠性敏感。

C = 現金流動，流入或流出項目；r 是每個時期(t)的折扣（利）率。

內部收益率 (IRR) IRR經常用於資本預算，它是使得所有現金流動的凈現值為零的利率。在對內部收益率的計算中，凈現值被設為零，要計算的是使凈現值為零的內部收益率。然後項目的這一內部收益率(IRR)被與風險相近的項目的最小要求收益率進行比較。

第二組技術通常應用在針對某個市場開發軟體產品情況下

敏感性分析是一種可以決定價值模型輸入中哪些不確定性將對輸出——軟體產品價值——產生最大影響。敏感性分析研究價值模型是如何依賴於它的輸入，結構，和它內在的假設的，它可以指出模型的輸出如何可以被定量或定性地分配給輸入中不同的變化源。敏感性分析還可以通過提供對模型如何對輸入中的變化（比如校準數據，模型結構，或其它獨立於模型的變數因素）做出反應的理解被用於增加對模型和預測的信心。

蒙特卡洛模擬涉及了使用隨機數和概率來找到復雜問題的解決方案。PMI（項目管理協會）是這樣定義蒙特卡洛模擬的：一種多次執行項目模擬來計算可能結果分布的技術。如果有足夠的數據，且模型是實際的，那麼模擬的最終結果就是帶有一些變數度量（NPV的一個標准方差）——它們表達了項目的風險——的項目價值估計（通常由NPV表達）。

第三組技術不動產選項， 「不動產選項」是由Stewart Myers 在1977年杜撰的一個術語，指的是將選擇定價理論應用到非金融評估或「不動產」投資中。盡可能晚地做出決定意味著保留服務介面細節開放，直到獲得對它們的清楚描述，而不是假裝知道一切。這迫使開發團隊頻繁地與公司其他部門進行同步，這導致了更好的服務模型。

對IT績效的研究是對信息系統研究里很重要的領域，IT的績效研究雖然沒有通用的方法，但是在很多情況下，是需要根據企業特定的情況，關鍵在於其IT投資和企業的業務整合的程度，整合的越緊密，IT績效越容易獲得，在這個過程中需要企業逐步認識、逐步熟悉，慢慢會找到衡量效益的方法，一定要找到適合於企業自己的方法，這需要從現有的研究里逐步挖掘找到方法。IT績效不是單純一個參數表達的，即要考慮量化效益又要考慮非量化效益，科學的評價技術必然是兩者有機結合的。

3. 趨勢
無論是目標、實施還是評估階段對信息化項目都無一成不變的技術，信息化績效的獲得往往是表現出不同技術的融合，實施中管理和技術的融合，項目組織的融合。

第一，不同技術的融合

在美國，從1980年代初期開始到1990年代中期，評估信息化項目大都使用"擁有總成本"（TCO）方法。隨著互聯網技術普及，但它的局限性明顯：看成本多、看效益少；看某產品升級換代多，看持續發展和靈活開放少。1990年代後期，以經濟效益和風險分析為主的投資回報（ROI）傳統評估方法回歸，成為主流。信息化項目一旦投入使用，就會面臨開放性與標准化結合的問題，特別是較大或較長期的信息化項目是如此。針對這些需要，許多美國企業把"靈活性"分析跟傳統的投資回報分析相結合，到現在，靈活性分析已經成為信息化項目評估方法的重要環節。靈活性評估方法來自為金融期權價值計算公式，簡稱為"布萊克·壽爾斯方程式"(Black-Scholes Equation)。靈活性分析的基本意義是區分戰術決策（未規劃項目期權價值）和戰略決策（效益杠桿作用至少有兩個以上的期權價值可能，在技術和市場發生變化的時候，能保持主動權）。個性化和標准化的結合。企業有不同的工業和行業，在同一個工業里，各企業也有自己的個性化要求。例如，同是鋼鐵企業，長流程和短流程對信息化的技術、實施、運行和經營管理的要求就不同。然而，企業之間的交往、企業和客戶之間的交往、企業與社會的交往，都需要開放和標准化。因此，項目評估必需在個性化和標准化兩個方面都做出分析，其中包括靈活性分析。

第二、管理和信息技術結合是獲得更高績效的法寶。信息化績效的獲得不是單純信息技術的應用的結果，特別要通過先結合進行管理變革獲得相應的信息化的條件後，再進行IT項目，但要注意利益相關者把"個性化"作為拒絕評估通用准則和拒絕深入變革的借口。在分析信息化的投資回報的時候，關鍵是要看信息化本來的動因。

A公司上了一個以提高公司生產計劃效率為目的的信息化項目。結果，該項目使得公司的計劃效率提高了20%，與此同時，該項目大大改善了公司的流程，提高了績效。但A公司不能確認，這其中有多少改變來自於信息化的貢獻或信息化項目取得的績效。因此，在進行信息化投資決策分析的時候，A更多地把注意力集中到業務因素上，而非技術因素。

第三、組織融合提高績效：

在目前成型的投資分析方法所得出來的結論還不夠理想的情況下，很多公司採用了某種形式的監管來減少信息化投資風險。其做法是，由一個或多個執行官與業務負責人共同組成團隊來為信息化策略做決定。作為整個監管的一部分，還有一些公司也調整了內部報告制度——CIO向CFO匯報。在這個問題上，有些公司則認為CIO不應該向CFO匯報，而是兩個職能部門在整個信息化投入項目中共同合作。但是CFO均認為那就是，信息部門和財務部門密切合作才是達到信息化商業目的的關鍵所在。CFO和CIO的密切聯系能否促成「IT績效」的清晰，還有待實踐驗證。但是，盡管難以找到固定的公式，各種綜合方法的應用將變得越來越重要。在目前尚沒有固定的程式可以評估的情況下，制度上的監管顯然是最可取的。

案例 國內某葯業公司以量化目標簽定ERP合同

2003年5月20日，A葯業集團在A葯業選型時，提出需要實際的可量化的指標，在其最終簽訂的ERP實施合同中，列出的是一串冷冰冰的數字：系統上線1年之後，需要達到13項具體目標，包括產品准時交貨率達到98%、庫存資金佔用率降低5%~15%、利潤率提高2%~5%、投資回收期1年等等。這可能是第一個把量化收益指標明確寫入信息系統合同的內資企業。實際上，目前幾乎沒有哪家ERP廠商能承諾，企業在實施了ERP之後，將在庫存資金佔用率、資金周轉率等方面達到一個什麼樣的可量化的指標。ERP作為工具，可以幫助企業加速發展，但企業能夠達到什麼樣的發展目標，也與企業經營管理本身有著直接的關系，由於ERP與企業的管理相互作用，ERP廠商很難有把握明確表示能幫助企業提高多少盈收。

2004年4月1日，涉及企業的生產、產品和工藝、采購、設備、質量、銷售、財務、人力資源等29個模塊的系統正式運行，實現了企業物流、資金流、信息流的一體化管理。項目上線兩個月之後，即使是A葯業的董事長也認為，到年底全部實現預定目標不成問題。但是，達成這些指標的背後究竟有多少是市場因素，有多少是實施ERP所帶來的，想完全清楚地界定非常困難。這是第一個將ERP實施效益指標寫入合同的ERP項目。目前，A葯業ERP合同中所明確的13項量化指標全部呈上升態勢，與去年同期相比，2004年1月~6月，企業的產品銷售收入增長20.59%，工業增加值增長57.31%、利稅增長55.59%、利潤增長59.58%。

❸ 績效目標怎麼填寫

創作思路：闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統、邏輯地分析項目關鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干係人在項目開始實施前或項目相關文檔編寫以前，能夠就項目的基本內容和結構達成一致。

績效目標完成情況及能力發展情況可以按以下內容來寫：

（一）養成良好的品德素質和職業道德是重中之重

作為一名銀行櫃員，每天與金錢打交道，因此對員工品德修養以及職業道德上面的要求更高。需要我們有足夠的自製力，能遵紀守法，忠於職守、廉潔奉公、遵守職業道德和社會公德。

因此我對自己這方面的業務知識和工作能力方面。在目前的工作崗位上，能夠不斷的去學習，積累經驗，要求很高，堅決不做違反員工守則要求的事。

（二）要認真學習專業技能知識，在工作上爭創佳績

要成為一名優秀的員工，首要條件就是成為業務技能上的骨幹。對於剛剛走出大學校門參加工作的我來說，當前的首要任務就是要努力學習、熟練掌握專業知識，始終以積極的工作態度、高度的責任感和只爭朝夕的精神投入到工作中。

因此，在目前的工作崗位上，我不斷的跟老員工學習業務知識，積累經驗，經過自己的努力，具備了一定的工作能力，能夠從容的接待客戶，應對櫃面上面的一般業務。在業務技能、組織管理、綜合分析能力、協調辦事能力、文字語言表達能力等方面，都有了很大的提高。

因為我知道只有加強自己的業務技能水平，我們才能在工作中得心應手，更好的為廣大客戶提供方便、快捷、准確的服務。在工作中，我是忠於職守，盡力而為的，銀行屬於服務行業，工作使我每天要面對眾多的客戶。

（三）要揚長避短，不斷完善自己

作為一名新員工，我們的短處是業務技能上的經驗不足，但我會在工作態度和勤奮敬業方面發揮自己的長處。熱愛自己的本職工作，正確，認真的去對待每一項工作任務，在工作中能夠採取積極主動，能夠積極參加單位組織的各項業務培訓。

我印象最深刻的是我支行第四季度以來開展的代理保險業務，我一名新人，敢於一馬當先，積極營銷，在個人取得不錯的成績的同時，也帶動了涌口支行其他員工的士氣，最終涌口支行在第四季度和第一季度中，保險業務取的不錯的成績。

（四）工作中存在的不足及今後的打算

雖然近一年來感覺自己有了不小的進步，但不足之處仍然存在，在一些細節的處理和操作上存在一定的欠缺，我要在今後的工作學習中磨練自己，在領導主管和同事的指導幫助中提高自己，發揚長處，彌補不足。

在轉正後制定出我新的奮斗目標，以飽滿的精神狀態迎接新的挑戰，向先進學習，向同事學習，學習新業務，掌握新理論，適應新要求，取長補短，共同進步，不斷提高自己的履崗能力，把自己培養成業務全面的新型人才。

❹ 如何通過引入績效管理軟體實現目標與績效管理的信息化

目標與績效管理的信息化無疑是現代人力資源管理皇冠上的那顆明珠。現代人力資源管理信息化的基礎是崗位管理，人事異動這些流程的處理是系統運行好壞的關鍵，那麼績效管理無疑是很多HR經理想做好而好多做不好的事情。

360度考評應該被淘汰了：要實現目標與績效管理的基礎應該是管理模式的可操作性：很多傳統的企業還是幾十年一貫的那種360度考評，這種考評模式作為官員的選拔是可以的，但是作為現代企業或者事業單位的考核是不可行的。①現代企業或者事業單位更多的有自身的戰略目標，戰略目標的實現並不一定是人緣好的人來實現的；②很多指標並不是領導評價，部門負責人評價以及員工評價得出的分數就是可靠的；③360度考評往往缺乏考核者與被考核者之間溝通這個環節，誰打分都都不需要溝通以及反饋，所以很被動與盲目。當然還有更多的不足的地方就不用一一羅列了。

績效管理的思路一定要明確。不管是用KPI還是BSC最後都要落實為具體的指標。要做目標與績效管理，戰略目標如何進行分解？企業的年度戰略目標是否可以分解到部門（當然部門的第一責任人應該是目標的負責人），部門的目標分解到崗位？這個是目標的分解是第一個層次，不同層次的目標的分解應該有對應的人員，比如集團層面目標的分解有人力資源部門來分解，具體部門內部的目標的分解應該有部門內部自己來分解。

目標分解以後，接下來一定要確定這些指標的目標值或者挑戰值，數據來源以及數據由那些部門來提供，這些指標考核的時候的公式，指標的權重是在做績效計劃之前所要確定的內容。做好這些內容以後就可以形成績效合同，考核主體與考核客體就可以簽訂一個類似合同的東西來達到雙方約定的效果。

在考核計劃經過審核以後，應該進行的是過程管理。考核主體與考核客體都能通過系統來維護相關的信息。比如被考核者填寫行動計劃，填寫述職報告，反饋跟蹤記錄以及考核申述等。考核主體可以填寫考核跟蹤記錄，可以對被考核者工作情況進行相關的評判；被考核者指標完成情況的等級。

在考核過程結束，更詳細的就是結果的應用。這個部分可能與工資，培訓，人員的評價等相關模塊有關聯了。

具體更多的信息，可以聯系北京勤科科技有限公司，他們在這個行業裡面應該是比較專業的，有很多成熟的應用案例。

❺ 急需：信息部門關鍵績效指標有哪些

績效考核，就是按照一定的標准，採用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標准,用以績效評價與業績改善. 由於此崗位劃分較細,故其績效指標也只有簡單的兩點:1.快.此細節在具體日常工作環節由為體現,數據錄入快,不費時,要求對電腦業務流程熟悉.2.准.准確細膩,無錯誤或錯誤率較低.3.創新.能以簡單的方式處理繁復數據的方式方法.

❻ 軟體工程項目經理如何寫績效改進計劃

寫軟體工程項目經理績效改進計劃可以：
1、員工自己想改變的願望；
2、員工要做什麼，並知道應如何去做；
3、改進獎勵制度，獎勵的方式可分為物質和精神兩方面。

❼ 項目實施績效怎麼寫

問題一：教學電教《項目實施方案及項目績效目標》 怎麼理解？怎麼寫這樣的方案？ 申請這種項目，上級主管部門會有相應的表格式申請書，按照申請書中的項目逐項填寫。
你所說的《項目實施方案及項目績效目標》是申請書中的一部分內容，還是獨立的一個表格？是不是申請書中只有這個大欄目而沒有具體的更加細化的內容？
填寫這一部分內容建議從以下幾個思路入手：
1.項目建設目標（績效目標），主要從經濟目標和教學目標兩方面入手。如果是學校的項目，那麼往往就沒有經濟目標，主要是教學效益。可以這樣概括：多少課程可以採用該項目的設備設施，提高教學效果；多少教師從中收益，減少備課強度，跟上時代發展步伐；多少學生受益，獲得多媒體教學環境條件，更利於掌握專業知識和技能；提高學校教育教學現代化水平，增強學員發展後勁兒，實現可持續科學發展等等。
2.實施方案：項目實施的主要內容，包括：招投標安排，教室改造，設備安裝，調試，人員培訓；項目建設進度，按照時間劃分若干階段，每一階段進行前後銜接的工作；項目實施人員的分工；項目質量監控；項目驗收。總之，這部分內容其實就是你們打算如何開展這項工作，對這項工作進行全盤統稱，在申請項目時能夠讓評審機關衡量把這個項目給你們是否靠譜。
具體如何安排內容，必須要和領導充分協商才能確定。在此此前，你可耿先按照以上方面撰寫草稿或提綱，等領導將大的方面定下來以後，再具體擬訂詳細內容。
僅供參考。

問題二：申報科技項目 考核指標怎麼填 10分 按照以下幾方面寫（以下幾項都要寫的）
1、技術指標：項目雞成後能達到的技術指標是什麼（可參照國標行標），這個一定考慮是否真的能達到，否則就是自己挖坑給自己跳了。
2、知識產權指標：項目完成時 ，可申請哪的專利，商標，著作權等等
3、經濟指標：能銷售多少；給客戶帶來多少經濟價值
4、人力資源方面，能擴大就業多少人
5、能達到什麼標准，什麼水平（國際水平、國內領先等等，可與第一條合並）

問題三：如何制定項目實施人員績效考核指標 一、績效考核指標應與企業的戰略目標相一致在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。二、績效考核指標應突出重點抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。三、績效考核指標應素質和業績並重重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重「素質」，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重「業績」，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在「業績」和「素質」之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。四、績效考核指標重在「適」字績效考核指標是根植在企業本身「土壤」中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個「適」字。現在的「適」，不等於將來永遠「適」，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。具體要根據貴公司需求，選擇合適的績效考核指標。

問題四：簡述項目績效考核的工作內容 1、對項目部各部室及員工（含部室負責人）進行季度考核。
2、項目部部室考核內容分為工程管理、合同成本管理、安全管理、技術質量管理、資金管理、信息管理、綜合管理等七個方面。
3、員工考核內容分為工作態度、工作能力、工作業績和團隊精神四個方面。
4、項目部各部室季度考核
6、員工季度考核
六、考核程序
1、項目部各部室要在每季度末向項目部績效考核工作小組上報下一季度工作目標計劃；項目部績效考核工作小組在下一季度初將對照上一季度工作目標計劃對各部室進行考評打分，並審核、調整下一季度的各部室工作目標計劃。
2、各項目部考核工作由所在單位綜合辦牽頭，其它各職能部門配合。
3、公司機關各部室要定期對各各項目部進行考評打分，並說明扣分原因。各部室要將考評打分表簽字、蓋章後交人力資源部，由人力資源部統一將考評打分表反饋給各基層單位。
4、各項目部綜合辦要將所有考核評分進行匯總，經各項目部績效考核工作小組審核通過後在各項目部內部公布，將考核結果反饋給被考核的部室和員工，並建立績效考核檔案。同時，考核結果上報公司人力資源部、作為人員考核的重要依據。
5、項目部員工若對考核結果存在異議，可以向項目部績效考核工作小組申訴，在接到申訴後，工作小組在3日內作出是否受理的答復。受理的申訴事件，將在10個工作日內明確答復申訴人。若項目部績效考核工作小組不能給出圓滿的答復，可以繼續向公司各項目部績效考核領導小組申訴，公司各項目部績效考核領導小組的答復為最終答復。
七、考核結果的使用
部室績效考核最終結果作為項目部季度績效獎的部門考核系數，員工績效考核最終結果作為員工季度績效獎的個人考核系數。
八、有關問題說明
1、項目部季度考核結果同時報公司勞動競賽委員會，作為評優重要依據。
2、無正當理由拒絕參加考核的項目部及員工按不合格的檔次對待。
3、對考核過程中出現的徇私舞弊、打擊報復、弄虛作假，不認真負責等行為，一經發現，嚴肅處理。
4、有下列情況之一者不參加考評。
（1）在所在項目部工作不足3個月者；
（2）借調員工或短期工；
（3）被紀檢、監察部門或司法機關立案審查尚未結案的人員；
（4）其他被考核小組認為不參加考評人員。
5、本實施辦法由企業策劃部負責解釋。
6、本實施辦法從年月起執行。
附表一
項目部考核評分表
項目部名稱：??
評價指標 評分標准 單項
最高分 考評部門 實際
得分 扣分原因 加權
得分
工程管理 8分以下：工程進度緩慢、造成工期延誤，物資設備管理比較混亂；
9-12分：工程進度正常，物資設備管理有序；
13分以上：工程進度快，能提前完成工作任務，物資、設備管理達到或超過公司、局相關要求； 15 工程管理部
物資管理部
設備管理部
合同成本管理 8分以下：成本超過規定指標；
9-12分：成本基本達到規定指標；
13分以上：成本低於規定指標。 15 市場開發部
合同管理部
安全管理 8分以下：發生重大安全生產事故；
9-12分：未發生重大安全生產事故；
13分以上：未發生任何安全生產事故。 15 安全監督部
技術質量管理 8分以下：工程質量未達到規定的各項指標；
9-12分：工程質量基本達到規定的各項指標；
13分以上：工程質量超過規定的各項指標。 15 技術中心
中心試驗室
資金管理 8分以下：資金不按公司規定調度；
9-12分：基本按公司管理規定......>>

問題五：項目管理的項目績效到底是什麼？請求專業人士回答，真心謝謝。 20分 你的理解是很有道理的！
如果一定要按照嚴格的績效管理，那就必須有一套績效管理考核標准來評分了！
不過嚴格意義上來說就是成本和進度兩個方面！
一個項目從前期的考察到立項再到執行，到最後的總結，其實過程當中是有很多節點的，每個節點都做好了，項目的高績效也就出來了！

問題六：項目總結怎麼寫啊？ 如何寫項目工作總結 2008-12-30 06:27 一、項目總結應達到的目的
1. 確認本項目中什麼是行之有效的，其原因是什麼？
總結不是歌頌功德，但一定要寫出成功的經驗以及採用的特殊方法或工具，便於積累知識和經驗。
2. 防止重復錯誤
在項目過程中會發生許多錯誤，通過總結出現的錯誤及其採用的改善措施，作為改進流程和改進項目管理的依據，防止錯誤再次發生。
3. 激勵團隊成員
項目組成員都想知道自己幹得如何。在項目啟動時LPDT就應該確定項目要總結的內容，包括項目評價的標准、所採用的方式以及參加評價的人員（如部門經理或項目總監等）。其中應包括項目組成員績效的評價，只要評價是公正、公平、公開的，就會激勵項目組成員更加積極地努力工作。
4. 作為項目實踐的證據
有時候，客戶（包括公司內部客戶）在選擇項目承包方時，需要參考你出示的相關項目成功實踐的記錄，這時候項目總結報告將成為重要證據。
二、項目總結應包括的內容
1. 項目時間
實際項目進度與計劃的比較結果如何？其間有哪些變化？實際工作量與估計的差多少？這些問題的答案都應在項目總結中體現出來。公司要建立並完善歷史經驗庫，項目總結應為此提供准確、全面的數據，便於後續的專案得到有價值的參考信息，以幫助他們提高計劃的准確性，從而提升公司研發的競爭力。
2. 項目成本
對於未建立項目核算的組織，可以用加權(人×天)數來表示人工費用，對於不同角色的人員可以賦予相應的權重。
3. 項目質量
要詳細說明項目的最終交付件與市場需求的符合度（也就是需求的實現狀況）。對於公司內部項目，客戶可能是你的上司或組織本身。
4. 人員管理以及溝通交流項目組成員的績效表現如何？開發過程中的內部、外部溝通交流是否充分？對項目有何影響？這些問題的答案也應在項目總結中充分體現。
5. 採用的新技術或新方法這里主要指項目管理方面採用的新技術或方法，例如項目計劃與項目監控所運用的工具。也可以是別的，如軟體開發項目中的用例（CASE）工具等。使後續的專案組參考採用後能夠提升研發的效率與項目控制的能力。
6. 項目特點要說明與以往項目比較，本項目有何特別的地方？例如特殊的需求、特殊的環境、不同常規的資源供應等。總之是一些具有挑戰性的事件以及關鍵的解決方案和實施過程。使後續的專案組能夠借鑒，用來迴避可能遇到的項目風險。 7. 客戶反饋應將客戶（包括公司內部的客戶）反饋意見及應對措施作為項目總結的一部分。體現項目開發「從客戶處來到客戶處去」的本質特徵。
最後堅持一個原則：項目總結應對事不對人。不要把失敗的項目總結寫成一篇批判、抨擊甚至人身攻擊的文章；不要將失敗的項目總結會開成批鬥會。

問題七：項目經理業績報告怎麼寫 項目經理的業績報告，主要要反映出曾擔任過項目經理的工程的以下幾方面情況：1.工程概況（包括工程規模，工期，工作內容，主要工作內容的技術指標，技術難點）；2.項目實施總體方案，採用什麼措施來控制質量，進度，安全；3.採用的新工藝，新技術以及新材料，4.工程最終達到的質量，進度，安全文明等管理方面目標，以及產生利潤等經濟目標，帶來的社會效應；5，通過整個項目的施工，得出的經驗教耽以及對個人的管理，技術水平的提高。等

問題八：工程項目績效評價的作用是什麼? 工程項目績效評價的作用： 1.確保業主獲知工程項目進展情況，滿足業主檢查工程項目進展情況的需求。 2.進一步確認項目組織對工程項目承諾的實現程度. 3.作為預測項目建設終結績效的依據。 4.盡早發現項目實施的問題，以便提前採取措施。 5.作為考核工作成果，實施獎懲的依據。 這些都是項目管理必須有的。 參考文獻： 工程項目組織與管理

問題九：評價項目績效的標准主要有哪些？結合其中2個談談為什麼可以成為評價績效的標准 評價項目績效的標准主要有「產出」和「效益」兩個方面。
一、產出指標：一般指產出數量（即是否按預定數量完成）、產出質量（即是否按預定標准完成）、產出時效（即是否按預定進度完成），產出成本（即是否按預定成本完成，有無資金浪費等）
二、效益指標：一般指社會效益（即項目完成後產生的社會綜合效益，根據項目實際情況細化）；經濟效益（即項目完成後產生的直接或間接經濟效益，如收入的增加或成本的節約等）；可持續影響（即項目實施對相關方或事物帶來的可持續影響等，如節能改造類項目實施後對自然環境改觀、減少環境污染的可持續影響等）；服務對象滿意度（即項目完成後是否得到社會公眾的認可或使預期服務對象受益，其滿意程度如何等）。

❽ 項目績效目標怎麼寫

描述實施項目計劃在一定期限內達到的產出和效果。