全球共享服務與外包網路

❶ 共享服務中心很受青睞，共享服務中心該如何建設

金融共享服務中心是近年來通過對易於標准化的金融業務進行重新設計和標准化，並由共享服務中心統一處理而出現並流行起來的金融業務處理模式。是將不同地區實體的會計業務帶到共享服務中心進行同一處理的一種方式。統一處理保證了會計記錄和報表的標准化和結構化，節省了系統和人工成本，因為不需要在每個公司和辦公室都設置會計師。達到降低成本、提高客戶滿意度、提高服務質量、提高業務處理效率的目的。經濟全球化和高科技的發展導致了金融共享服務的出現。

隨著企業規模的不斷擴大和業務種類的不斷增加，企業分支機構和子公司的財務機構使得財務人員和管理費用迅速膨脹。導致財務效率降低，設備投入重復，內控風險激增，使得總部統一協調財務越來越困難。當這些現實嚴重損害企業核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。此時，企業尋求改革突破的結果就是金融共享服務的起源。成功實施共享服務最重要的因素是有效的管理創新和思維方式的轉變，這需要高層管理者、基層管理者和員工的大力支持。

❷ 當納利獲得過哪些獎項和認可

當納利獲得過的獎項很多的，比如說2017年中國「包裝之星」優秀獎，2015年第五屆中華印製大獎的多個獎項，2013年第七屆上海印刷大獎精裝類金獎等。當然，除了印刷方面的獎項，當納利還拿過2016共享服務與外包網路（SSON）中國區傑出獎等共享服務和專業外包方面的獎。此外，當納利在設計類獎項方面也有所斬獲，比如其為某國際品牌相機設計的包裝盒就獲得了2015年成功設計獎——視覺類獎項。其他諸如各地方政府評選的先進安全生產單位之類的榮譽和認可就更多了。

❸ ssc的共享服務中心概述

共享服務中心是通過對人員、技術和流程的有效整合，實現組織內公共流程的標准化和精簡化的一種創新手段。作為一種戰略性業務架構，共享服務以客戶服務和持續改進的文化為核心，實現價值導向服務，促使組織在更大范圍內，甚至在全球范圍內能夠集中精力於其核心能力，從而使各業務單元創造更多的附加價值。
最早使用共享服務中心這一管理模式的是美國福特公司，20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務服務共享中心。隨後，杜邦和通用電氣也在80年代後期建立了相似的機構。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。國內企業海爾集團、新奧集團、中國網通等也正在使用共享服務中心管理模式。
共享服務是指將組織內原來分散在各業務單元進行的事務性工作和專業服務工作（如行政後勤、維修支持、財務收支、應收賬款清收、投訴處理、售後服務、物流配送、人力資源管理、IT管理服務、法律事務等）從原業務單元中分離出來，成立專門的部門來運作，從而實現內部服務市場化，通過為內部客戶提供統一、專業、標准化的高效服務而創造價值的運作模式。共享服務實現了組織整合資源、提高效率、降低成本的目的。
共享服務的模式有很多種，常見的模式是在公司/集團內部成立一個獨立的中心，其他業務單元/部門與該中心是內部客戶的關系，共享服務中心自成一個組織，通過一套明確的SLA（服務水平協議）來遞交服務。也正因為有這么一套協議，就可以使所集中起來的職能更加流程化、標准化，可以保證服務質量的一致性、及時性，同時也可使得藉助預先雙方對服務水平標準的界定，實現對服務質量的衡量和監控。為了不至於使這種中心成為公司內部的一種變形的壟斷，從而徹底失去自我改進的壓力，有的企業還引入了競爭機制，內部客戶並不限於非要從公司共享服務中心采購服務，假如內部提供的服務水平無法與外部服務者的水平媲美，那麼內部客戶將會優先購買外部供應商的服務。這種競爭的壓力，就迫使內部的共享服務中心必須時刻致力於不斷改進服務水平，力求為內部客戶提供始終優於外部市場的高質量、及時的服務。一個優秀的共享服務中心，必須始終關注一下幾個關鍵因素：
1、始終保證內部客戶所需要、關心的服務要素，確保服務的效果；
2、始終致力於成本的降低，在這一點上，很多的企業是通過將一部分程序性的活動信息化或外包，並在服務端引入自主服務的形式，以求在不影響質量的前提下盡可能地降低成本；
3、使自己成為真正的業務夥伴，以自己對業務需求的深度了解，來更加深入、具體地幫助內部客戶創造更多價值。
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❹ 什麼叫全球服務外包產業

「全球服務外包」就是 現代的國家或大型企業之間高端服務的轉移
表現為： 由美國、日本、歐盟等國家向加拿大、俄羅斯等地第一階段轉移，和向印度、中國、越南、菲律賓等國家的第二階段轉移。
特點是：信息技術承載度高，附加值大
影響因素：主要是 技術和信息網路
通俗講： 「全球服務外包」 就是 一些發達國家將他們的非核心業務（但趨勢是 技術性強，信息化強的產業高端服務內容）轉移到發展中國家，達到降低成本的目的，以實現他本國更加專注核心業務！
千萬區分： 科技指向型，勞動力密集型，市場指向型 。。。。與這些因素是不同的

❺ 共享服務中心，該怎麼建設

構建共享服務中心一般必須經過下面幾個步驟：1、項目論證和啟動階段。在此階段要認真仔細的對項目進行論證，研究實施變革後的利弊和可能出現的問題及應對措施。在項目論證中要爭取企業高層管理者的支持，同時要宣傳培訓，增強員工對共享服務概念的認識。

因此，HRSSC的模式引入共享服務中心的概念，把一些HR的基礎工作服務作為常規項目，例如工資、社保、福利等等這些硬框架下的內容分離出來，而針對每個獨立的業務部門設立HRBP崗位，負責業務與日常HR服務的對接。HRBP的考核指標和業務部門一致，這樣，目標一致的情況下，HR人員會採用更好更合理的方法為業務部門確立人才標准和留用計劃。至於日常的服務，則交給共享中心處理，甚至有些單位會把基礎服務外包出去。

所以，從這個角度回答你的問題：重點不在於有沒有共享服務中心的形式，而是在於HR人員的考核方式，服務對象以及工作模式會不會有本質上的變化。

❻ 人力資源共享服務中心的HRSSC組織結構及運作架構[2]

1、組織結構
人力資源管理是組織戰略的貢獻者,它的運作目的是提高企業的績效,擴展人力資本,保證人力資源管理的成本有效性。為了更好地節約人力成本,更有效地進行信息共享,提高人力資源管理的運作效率,越來越多的跨國大公司開始實施人力資源共享服務中心,這也是與「One Corporation」的組織戰略相匹配的人力資源管理戰略。
按用戶導向來分,主要有兩種人力資源共享服務中心:一種是一個大型組織建立的共享服務中心,它不僅向自己的組織提供HR服務,還向外部客戶組織提供外包服務,這樣的組織有英國的BAE System。第二種人力資源共享服務中心是大型跨國組織通過集中化的創新內部市場系統來重新建構其HR服務的提供方式,只向內部提供HR服務。這些公司包括SAP、IBM、HP、飛利浦、西門子、福特、寶潔、漢高、摩托羅拉、愛立信和殼牌等。筆者主要研究第二種HR共享服務。
隨著公司貿易范圍的不斷擴大,諸多跨國公司開始使用扁平化的組織結構圖,共享服務則是一種新的資源組織方式,企業可以通過共享服務形成網路型分布式結構,可在地域上由大到小地進行劃分。以一個跨國公司的HR部門為例,其全球HRSSC部門組織結構圖如圖1所示。

圖1:全球HRSSC組織結構圖
跨國企業實施人力資源共享服務中心按地域可作如下劃分:①全球中心;②區域中心;③國家中心。出於降低成本和提高服務質量的內部驅動,人力資源共享服務的實施已經跨越了諸多不同性質的行業,並且被普遍認為是大型跨國公司人力資源管理的主要模式。
2、運作架構
人力資源部門作為一個共享服務部門,其職責是對內部其他部門提供低成本、規模化、標准化和專業化的HR服務。HRSSC的運作如同經營一個公司,因為HRSSC在公司內是一個獨立的運營體。HR部門已經不僅僅是傳統的成本中心,即使它不產生利潤,但至少應做到收支平衡,也有的HRSSC用收益和損失來評估運營的財務結果,這為公司節省了許多財務成本。這一管理模式在公司的內部運作引入市場機制,並採用政策條例來管理公司其他部門在HR方面的需求,所提供的服務更有章可循、更專業。它與其他部門是平等的業務關系,HRSSC要對自己提供的服務承擔責任,其他業務部門有權選擇外部外包,即HRSSC與外部外包商是競爭關系,這區別於傳統的只作為管理職能部門存在的HR部門。
由於各大型公司在一個區域或國家內有不同的分支機構、不同的業務部門,於是在共享服務中心之下,要求有相應的HR的業務夥伴來做HR共享服務中心與業務部門的協調工作,這樣相對應的又有以下HR運作管理的結構(以某跨國軟體公司為例),如圖2所示。

圖2HRSSC的人力資源管理結構
從組織結構模式上看,過去傳統意義上的人力資源管理模式一般會按職能劃分,例如招聘、學習發展、薪資福利和員工關系等。而HRSSC的管理模式主要由人力資源服務中心(human resource servi cescenter,HRSC)、專家中心(center of excellence,HRCE)和人力資源業務夥伴(human resource business partner,HRBP)這3部分構成。
(1)HRSC是在一個區域或國家的HR共享服務中心,它為不同地方(北京、上海、大連等)或不同的業務部門(研發、售前、售後服務等)提供統一的人力資源管理服務的業務群。這一塊主要提供3個服務內容:①負責全國或區域的崗位招聘;②實施統一整體的薪酬福利計算及執行,部分員工崗位的安置工作;③進行員工發展培訓。這部分工作與傳統的HR工作內容相似,但把它們更集中化操作來達到規模效應,改變了以往分布不均勻,各地系統重疊且不統一的狀況,使得在業務量不斷增加的情況下人員減少或者不增加,進而節約人力物力,達到降低成本和提高工作效率的目的。
(2)HRCE是集中公司內在員工安置、員工發展、薪酬、組織績效、通信、組織設計、員工關系和組織關系等方面的專家或小組到一起,以便讓業務部門充分利用這些資源來解決業務問題。其工作內容是變革服務,這部分工作不是常規的行政性的HR工作,而是為公司變革服務的,主要包括幫助實施公司戰略,創造新的企業文化,以及完成業務目標等HR服務。也有的公司把專家中心單獨分出來,如Philips公司,但這都是概念上的劃分,其組成成員及服務於公司變革的服務內容都是一樣的。
(3)HRBP要求工作人員對HR工作有綜合知識,主要負責本地或本部門的HR工作,把實踐工作與業務目標結合,把多樣的HR工作主動聯繫到業務焦點,並診斷其組織能力,建立具有競爭力的組織。其工作內容主要分為如下3個部分:①主動跟進業務部門發展需要,進行調研、了解部門員工的需求;②針對問題,制定合理化解決方案,包括制定公司政策、與業務部門的合作機制等;③把方案提交HRCE,就專門問題與HRCE合作解決,最後由HRSC來執行。這就要求HR的工作要具有前瞻性。
HRBP的財務運作一般屬於當地或者其所服務的業務部門,HRSC的財務運作是獨立的,流程成本就是其直接成本。
ULRICH曾指出HR的職能包括戰略夥伴、變革代理、員工夥伴和行政專家這4種角色,這樣在創造和產生價值時才能更有競爭力。HRSSC這一新的管理模式更集中更充分地體現了HR的這4種角色。HRSC部門的管理幫助組織在HR工作上提高效率,體現了其行政專家的角色;HRCE幫助公司成功實施戰略計劃並實施組織變革和文化上的改變,體現了HR戰略夥伴和變革代理的角色;HRBP最大化員工責任和能力,對員工的變化予以及時反饋,體現了HR作為員工夥伴的角色。

❼ 2016共享服務與外包全球網路評比（SSON）是什麼，文思海輝獲得了什麼獎項

這 是 一 項 全 球 知 名 的 年 度 行 業 內 部 最 強 比 拼 評 選 ！ 入 圍 者 必 須 經 過 多 位 行 業 資 深 典 范 評 委 嚴 格 甄 評 。 這 個 大 獎 在 歐 洲 、 北 美 地 區 、 大 洋 洲 區 域 以 及 亞 洲 都 有 頒 發 ， 旨 在 表 彰 那 些 超 越 行 業 標 准 、 在 過 去 的 一 年 中 有 著 傑 出 表 現 的 共 享 服 務 中 心 及 其 團 隊 。 可 以 說 是 全 球 共 享 服 務 界 的 「 奧 斯 卡 」 ， 文 思 海 輝 斬 獲 「 傑 出 轉 型 獎 」 的 金 獎 。

❽ 什麼是sson峰會有什麼特色

共享服務中心與外包國際社團(SSON)是由共享服務和外包專業人士組成的規模最大、最著名的團體，有著活躍的會員群體，包括來自近百個國家及地區的約2萬家全球共享服務從業者、提供商和顧問。 「SSON2014中國系列—蘇州」在2.5產業園召開，來自人力資源、財務及IT等多個行業的180多位企業家、行業專家參加本次盛會。據說，今後每年春季sson都將與2.5產業園合作舉辦「中國戰略共享服務與外包峰會」，以此持續不斷地推動中國服務外包行業的發展，促進園區服務型、創新型經濟的提升。