財務共享網路的意義

⑴ 財務共享服務的涵義

1、信息技術為基礎：信息技術的廣泛應用已成為現代財務共享服務的基礎，財務共享服務中心信息技術應用多為ERP（企業資源計劃系統）財務模塊，但呈現ERP 財務模塊－ERP非財務模塊－ERP外圍輔助業務系統的轉移趨勢。同時工作流、票據影像、OCR識別等信息技術工具得到廣泛應用；
2、業務流程為核心：財務共享服務中心的組織形式更多的考慮到流程的因素，基於流程加強專業化分工能力，改進生產效率；
3、多樣化的實施動機：內部服務型財務共享服務中心的建立可能成為優化整個財務組織架構的契機，並在此基礎上達到規范流程，提升流程效率，降低運營成本的目的，此外企業藉助財務共享服務加強內部控制的行為也較為常見。服務經營型財務共享服務中心以業務流程外包服務為主導，以獲取利潤為主要目的。行業呈現多樣化實施動機。
4、市場化的視角：無論內部服務或者服務經營型財務共享服務中心，均應保持市場化的視角，在此內涵下，財務共享服務中心應重視客戶，為客戶提供滿意服務，並在服務過程中體現其其他運營動機；
5、生產式服務：視財務服務為生產運營，關注生產效率、及生產質量，建立完善的現場績效評估體系及生產質量控制體系；
6、分布式服務：視財務共享服務中心為服務端，商業單元為客戶端，提供基於客戶/服務模式的分布式業務支持；
7、財務共享服務是一種管理模式，是包括信息技術、組織管理、服務管理、質量管理、績效管理等多種管理手段的綜合體，不可狹義理解為其中一種。 財務共享服務中心必須是客戶導向型，這是避免和客戶溝通不暢的唯一途徑。財務共享服務中心的運營管理及其內部員工必需關注客戶服務與客戶滿意。
財務共享服務的影響
（一）財務業務一體化。
共享服務中心的建立提升了企業集團財務管理能力，而新興的財務組織—業務財務也隨之出現。業務財務顧名思義體現了財務和業務單位的有機結合。業務財務在不同企業中歸屬有所不同。一些企業將其歸屬於業務單位進行管理，績效考核由其所負責的業務單位進行，這在一定程度上加強了財務對業務的支持力度，但同時帶來的問題是財務體系對此類人員的失控，無法形成與業務財務人員的良性互動。還有一些企業將其辦公場所和業務單位放在一起，但人員仍歸屬於財務部門管理，績效管理和薪資發放也歸屬財務部門管理，但業務單位對其績效具有評價和建議的權力。基於這種模式的財務業務組織能夠達到業務單位和財務單位之間的平衡，既保證了財務對業務的支持，也強化了人員的管理。
（二）財務人員逐漸分化。
財務共享服務將很多基本財務職能集中到SSC後，由於基礎業務被共享中心所替代，先前的人員編製得以釋放，財務人員開始從繁瑣的基礎業務中解脫出來，並向業務財務及財務管理決策轉型。傳統的財務人員被分化成為高端財務決策人員、業務財務人員和SSC財務業務人員。高端財務管理決策人員負責宏觀業務。與業務財務的介面工作是將其收集整理的財務數據進行進一步的挖掘分析並做出決策；與SSC的介面工作是對其實施綜合管理和支撐服務，如定義業務流程、系統開發決策等。為此，這類財務人員不僅需要具體業務知識，更要具備綜合管理知識。業務財務人員必須對業務具有敏感性，如對其所負責的產品或價值鏈環節有深入的了解。此外，這些人員需要掌握包括財務核算、預算、績效考核、營銷管理、對外貿易、融資、風險管理、金融等多方面的綜合知識。SSC財務業務人員僅需要了解局部某一方面的制度規定就可以完成工作（如費用報銷業務等），對他們的專業要求一般不高。
總體上說，財務共享服務分化了傳統的財務人員，出現了人員水平上的兩個極端。除了業務能力的要求，財務共享服務對財務人員的溝通能力提出了更高的要求。 1、支持企業集團的發展戰略。
隨著經濟全球化的推進，越來越多的企業集團實施了全球化擴張戰略，並迅速在世界各地建立了分（子）公司。同時，伴隨著企業集團的不斷擴張，在全球建立分（子）公司的同時，也建立了相應的財務組織，使得企業集團財務管理形成了一種分散式的財務核算及管理模式。分散式財務管理模式不僅使得財務管理效率低下，而且使成本大幅增加，制約了企業集團發展戰略的實施。而財務共享服務模式將分散在不同分（子）公司的共同業務提取出來，放在財務共享服務中心完成，使得幾百人在不同的分（子）公司完成的工作（登記總賬等），只需由一個共享服務完成，從而提高了財務核算的效率。
2、強化財務管控。
隨著企業集團規模的擴大，分散在全球不同國家的分（子）公司財務組織是相對獨立的。由於不同分（子）公司財務核算和財務處理的不一致性，各分（子）公司的財務狀況和經營成果須通過報表層層匯總到集團總部，使得集團管理者很難監控基層業務單位及分（子）公司的財務狀況和經營成果，從而導致整個集團運作效率低下，資源配置協同難度較高。在財務共享服務模式下，服務中心通過制定統一的財務核算標准和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務信息，並通過網路為各分（子）公司和集團總部的管理者監控提供支持。
3、降低財務管理成本。Deloitte咨詢和國際數據公司通過對50家《財富》500強企業的調查表明，財務共享服務項目的投資回報率（ROI）平均為27%，員工人數可以減少26%。
構建財務共享服務模式的策略
財務共享服務模式通過提高財務運作效率和客戶滿意度，優化、細化財務流程，實時監控分（子）公司的財務狀況和經營成果，最終推進企業集團發展戰略的實施，因此，財務共享服務模式已成為跨國企業集團實施全球化擴張戰略的必然選擇。然而當一家企業在選擇運用這種新型的財務管理模式時，除了要考慮企業文化與技術支持方面的基本問題外，還要思考以下問題：財務共享服務的收費該如何定價；如何在減少成本與提高服務水平間找到均衡；企業內部如何形成一種面向不同部門的服務文化；不同業務單元或事業部門是否可以被視為不同的細分顧客；實行共享服務後，現有的部門績效評價方式該如何改進等。結合以上問題，筆者在此提出構建財務共享服務模式的策略。
1、實行財務管理制度的標准化。財務管理制度的創新主要體現在整個集團財務管理制度的標准化，這也是財務共享服務模式構建的基礎。首先，在集團層面制定標准業務規范，並以經過評審的標准業務規范作為實施財務共享服務的基礎。其次，通過集中培訓的方式使各地的財務組織全面掌握新的標准，為正式施行打下基礎。再次，持續的監督執行是最終完成標准化的保障。
2、從分散式管理模式向集中管理模式的轉變。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務端（共享服務中心）和客戶端（企業集團成員單位）分離的方式，重新定位集團和基層業務及分（子）公司之間的業務界面和業務關系，並將從事標准化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到財務共享服務中，以實現財務人員的集中化。集中式組織模式能夠實現資源的有效共享，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源。此外，通過服務端進行服務的封裝獲得一個或者多個數據塊並把它們集合成一個簡單對象能夠使財務的服務界面簡單化。這樣使原來基於整個集團按照成員單位進行的財務部門構建就轉變為基於業務類型的財務部門構建，並將基於業務類型的財務部門剝離出來，集中歸屬到財務共享服務中心。
3、再造財務流程，實現財務共享服務中心的業務和數據整合。實施財務共享服務時的流程再造應遵循六個原則，即：財務數據業務化；數據全程共享；財務流程標准化；財務流程模塊化；集成財務信息系統；將基礎業務與財務分析分離。例如國泰君安總部通過創建財務共享服務中心將各個營業部的財務許可權上收，取消原各個營業部的財務部門，在區域管理總部設置派出機構，統一處理審查、記賬、支付、監督、報表及核對等基礎性會計作業。作為財務共享服務中新的前台，各派出機構統一處理業務提高了財務數據傳遞的及時性和准確性，使得位於總部的財務共享服務中心的後台可以將更多的精力集中在財務分析和報告上，為制定財務政策、編制預算提供更多的依據。
4、藉助信息技術實現財務共享服務中心整體能力和效率的提升。財務共享服務中心最重要的作用在於它建立了一個IT平台，將一切財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的資料庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。中興通訊的實踐表明以網上報銷模塊、票據實物流、票據影像模塊、過程績效測評模塊和綜合管理模塊為核心的共享服務系統平台為財務共享服務的實施奠定了較強大的信息系統基礎。國泰君安採取集中方式部署系統，即總部設立Web伺服器、應用伺服器和數據伺服器，通過交換機與外網連接；23個區域管理總部和5個分公司通過網路登陸到總伺服器，110多個營業部的員工直接通過網路提交費用報銷申請等。
5、完善財務體系，形成基於共享服務的管理決策思想。在財務共享服務得到成功實施後，企業還需要構建一套包括營銷財務、產品財務、研發財務、海外財務、子公司財務在內的完整的財務體系。藉助這套財務體系，集團的各項戰略和財務管理需求就可直接傳遞至業務單位的核心決策層。

⑵ 企業集團為什麼要建立財務共享服務中心

財務共享承載著企業戰略轉型的任務，規范統一財務管理制度，賦能前端業務，打通信息孤島。業務和管理常常被稱為企業的兩個輪子。業務發展得越快，越需要管理升級的匹配，兩個輪子的協同匹配，才能推動企業的行穩致遠。

「現在很多分子公司的財務骨幹不需要長期駐外，通過財務共享中心系統進行相關的財務處理工作，每月到所轄分子公司進行固定巡查，或者有重大事件則必須到現場處理。既實現了集團對分子公司的統一領導，向一線分子公司進行業務、政策、標准賦能，又兼顧了業務骨幹在總部的管理工作和個人生活需要。」

從財務共享到管理會計，再到數據分析，智能決策，財務共享中心是集團精細化管理的基礎平台，為未來的財務管理升級和整體數字化轉型打下堅實基礎。

財務共享的概念這幾年在集團企業中深入人心，財務共享中心建設如火如荼，但只是標准流程、人員的集中並非企業實現智能化財務管理的目標，也並非集團領導的初衷。一定要在財務共享中心產生的大量數據的基礎上，實現從財務會計向管理會計的轉變，把數據管理、數據分析的體系建立起來，幫助企業提升決策質量，指導企業未來的發展規劃。

為什麼要構建智能財務決策系統

當前，大型企業集團的經營活動面臨著集約化、規模化和國際化所形成的挑戰，而風險帶來的不確定性更是增加了加強和提升企業科學的財務預測、分析、控制與決策的能力的需求。

未來財務轉型的趨勢，是從財務會計轉型到管理會計。這對於從事更高層級職能的業務財務、戰略財務人員來說，是相當於放棄了原有的簡單重復性的會計核算，而轉向更具有附加值的財務預測、決策、分析、控制、風險管理等方面上來。管理會計對於企業的意義在於提供企業各個方面的信息，直接參與決策，幫助企業進行分析管理，以利於經營管理者做出更加准確的判斷，幫助企業提高競爭能力、盈利能力和應對不確定性的風險管理的能力。管理會計的實現要求現有的會計信息系統功能應從核算型發展為管理型甚至決策型，也是財務信息化發展的一個必然趨勢。

財務決策系統作為管理決策系統的一個重要組成部分，為管理會計的信息化落地實施提供了一個重要的決策基礎。它以現代信息技術為手段，以管理會計提供的模型為基本方法，綜合核算數據和業務數據，內部數據和外部數據，結構化與非結構化數據，為管理者正確決策提供幫助。財務決策系統可以幫助企業對各種核算數據和業務數據進行分類、整理和加工，將以往無法採集和正確使用的數據轉化成能為高層決策者所使用的知識庫信息。當然，財務決策系統並不會完全取代管理者的實際經驗和判斷力。而是要改進決策制定的效能，以及在高層決策者的決策過程中提供輔助性的作用。也就是說，最後的決策還要由人類來制定。

未完。

⑶ 財務共享對管理會計的支撐作用有哪些

（一）財務共享與管理會計的聯系
1. 同屬於現代會計
在經濟快速發展、信息技術日新月異、各企業間的競爭日益激烈的大環境下，傳統的財務管理已面臨困境，財務轉型勢在必行，財務共享服務應運而生。財務共享服務通過將各分子機構中分散、重復的財務核算和財務處理業務予以標准化和流程化，為財務轉型提供數據基礎、管理基礎和組織基礎，成為財務轉型的第一步。財務共享不同於傳統的財務管理模式，是適應新經濟形勢的產物，其能夠有效的突破傳統財務管理模式的發展瓶頸，給予企業財務管理持續發展的新動力。
在經濟新態勢下，企業為尋求自身長期的發展，越來越重視企業內部的管理活動。會計工作的重心也開始也從核算會計轉向管理會計，管理會計在現代企業日常經濟活動中正發揮著越來越重要的作用。管理會計是會計的重要分支，主要服務於單位內部管理需要，是通過利用相關信息，有機融合財務與業務活動，在企業計劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動。相比於傳統的會計工作，管理會計更加側重於企業內部管理的需求，其核心思想在於企業價值的守護與創造。
可見，財務共享和管理會計均不同於傳統的會計工作，財務共享是財務流程再造的新型財務管理模式，管理會計是在核算會計的基礎上發揮管理功能的工具，二者均同屬於現代會計的范疇，服務於現代企業的發展。
2. 最終目標一致
由上文財務共享的定義可知，財務共享的目標是管控風險、降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率。這些目標是企業實施財務共享後最基礎也是最表層所展現的經濟後果。但是，這些目標可以認為都是屬於「為企業創造價值」這一終極目標。成本的降低直接為企業創造了價值，企業不僅減少了費用的支出，而且可以利用這些資金進行新的價值創造；風險的防範、客戶滿意度、服務質量與業務處理效率的提升也間接的為企業創造了價值，雖然此價值不能立刻展現於財務數據上，卻是企業長足發展的基礎支撐，其價值會在企業發展過程中逐漸體現。
管理會計的目標是為企業經營管理提供各種有價值的信息，幫助管理者對資源配置作出決策，以實現組織的目標。可以看出，管理會計直接的目標是提供決策方面的信息，但是其最終的目標同樣是服務於組織的目標，而現代企業的目標就是創造價值。因此企業實施管理會計的最終目標也是為企業創造價值。
可見，財務共享與管理會計雖然各自實現的直接目標有所不同，但是二者均屬於財務工作，是企業進行財務管理的工具，最終目標都是創造價值，實現企業價值的最大化。
3. 加工處理的會計資料一致
財務共享是將企業各分、子公司同類型可標准化的會計業務集中到財務共享服務中心處理，主要包括應收管理、應付管理、資產管理、總賬管理等。財務共享加工的會計資料是各機構的經濟業務數據，機構將標准化程度高、重復性的會計核算業務通過信息系統傳送至財務共享服務中心，由財務共享服務中心統一核算。
管理會計的信息來源是各機構的財務會計資料以及其他資料。管理會計通過對財務信息與非財務信息進行加工、整理、報告，以幫助管理者作出相關的經濟決策。雖然管理會計處理的信息不僅僅包括財務數據，但是財務數據仍然是管理會計最重要與最直觀的信息。
可見，相對與財務共享，管理會計加工處理的數據信息較寬泛。但是，二者所利用的會計資料基本是一致的，均來自於各機構日常的經營業務活動之中。

（二）財務共享支持管理會計內容剖析
管理會計目前研究的內容主要集中在成本管理、預算管理、業績評價、管理會計信息系統和人才管理五個方面。財務共享作為企業整體財務數據的集合平台，怎樣支持管理會計的發展是值得研究的課題。以下從財務共享的特點與作用出發，剖析財務共享對管理會計五大方面的支持。
1. 成本管理支持
成本管理是採用全成本管理理念，將成本轉化為可對象化的費用，使成本的提取維度不斷精準，從而控制企業的成本，提高企業的價值。在財務共享的財務管理模式下，可以從以下兩個方面體現財務共享對管理會計中成本管理的支持。
第一，財務共享通過對作業更加精細、標准化的核算，有利於加強企業對整體作業成本的管控能力。傳統財務管理模式下，各機構按照自身的核算標准進行會計成本核算，最終整合給母公司。由於各機構之間財務處理可能存在差異，集團層面得到的企業整體成本數據的可比性與真實性均有所降低。實施財務共享後，各機構的作業成本核算集中於財務共享平台之上，財務共享中心統一規范各機構間的財務數據核算口徑，集團得到的各機構的成本數據以及整合的成本數據將更加真實、准確、可比，使管理層能夠更全面深入的了解各機構的成本動因以及企業整體成本情況，有助於企業尋找可優化的作業與流程，從而降低企業成本，加強集團的成本管理力度。另外，通過對各機構成本費用的分析和比較，明確各機構成本的來源，有助於集團防範機構虛增成本、侵蝕企業資產的風險，從而提高了企業整體的成本管控能力。
第二，財務共享本身具有的規模效應降低了企業的成本。傳統財務管理模式下，企業下屬所有分、子公司均需設置財務部門，配置整套財務管理系統，造成財務人力成本與系統成本較高。然而，在財務共享模式下，將各機構財務業務集中起來進行統一處理，形成規模效應，降低了財務人員人力成本。實施財務共享後，一個員工可以處理多個機構的財務業務，在業務量相同的情況下減少了財務人員數量，直接節約了人力成本；同時，在標准化流程與規則基礎上，通過集中處理，提高了財務人員作業效率，間接節約了人工成本。可見，通過財務流程的再造，消除了重復的以及不增值的作業，優化了價值鏈，從而降低了企業的成本。可見，財務共享服務中心的建立的其中一個重要原因也是基於企業成本管控的需要，從這一方面看，財務共享可以認為是管理會計中戰略成本管理應用的成果之一。
2. 預算管理支持
預算管理是利用過去的信息，對未來的經濟活動與財務結果進行預測，並通過對預算執行的監控和改善，幫助管理者更好的管理企業。在財務共享的財務管理模式下，可以從以下三個方面分析財務共享對管理會計中預算管理的支持。
第一，財務共享有助於預算的編制更加准確。企業預算的編制是預算管理的第一步工作，只有制定合理有效的預算編制，才能真正起到預算管控的作用。企業的預算編制基本都是基於歷史的數據分析得出的。在傳統財務管理模式下，集團下屬機構眾多、財務數據的核算標准不一，使得集團預算編制工作繁重，且較難在集團層面制定統一的資源配置方案。實施財務共享後，統一的核算口徑使得歷史財務信息更加專業、可比，預算管理部門可以提取經財務共享服務中心標准化處理後各機構的財務數據，通過對歷史數據的分析與比較，在集團層面制定更加准確的總體預算方案。
第二，財務共享有助於預算的執行更加有效。企業預算執行是預算管理最重要的一步，預算執行的效果是預算管理成果最重要的體現。在傳統財務管理模式下，預算的具體執行與監控責任均是由機構自身承擔，最後將預算執行結果匯總於集團公司，可見集團公司並未真正參與機構的預算執行之中，加大了預算執行不力的風險。實施財務共享後，各機構的經濟作業集中交付於財務共享中心處理，集團通過對財務共享的財務信息系統設置預算管控，可以有效的並且精細的控制各機構、各費用的預算，保證預算的編製得到強力執行。同時，由於財務共享中心更具有時效性，能對預算執行過程進行實時監控與反饋，改善預算執行過程中的偏差，從而有助於預算管理目標的實現。
第三，財務共享有助於預算的分析考核更加公平。預算是一種數字化的計劃，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來考核工作成效，分析差異並改進工作。在傳統的財務管理模式下，各機構預算的執行具有獨立性，其考核結果可能會引起各機構間、員工間的矛盾，不利於預算管理的進行。實施財務共享後，各機構的預算執行過程均由集團公司統一控制與監督，其預算執行結果也可以運用統一的標准進行衡量，加大了考核的公平性，有助於實現有效的業績評價與員工激勵。
3. 業績評價支持
業績評價是企業對其經濟狀況及運行實質的評價反饋。在財務共享管理模式下，可以從以下兩個方面分析財務共享對管理會計中業績評價的支持。
第一，財務共享有助於業績評價指標更為全面。業績評價結果的合理性與業績評價指標的全面程度存在正相關性。在企業中，隨著平衡記分卡這一業績評價指標的積極引入，企業業績評價指標所包含的內容更加豐富與全面。平衡記分卡作為一種框架性的評價方法不但與企業的短期戰略有關，而且需要把短期戰略的行動方案以及對行動方案的度量，與長期戰略有機結合在一起，構造出公司戰略和實施動態發展的全過程，更好地反映企業經濟狀況。其基本思路是將涉及企業表面現象和深層實質、短期成果和長遠發展、內部狀況和外部環境的各種因素劃分為幾個主要的方面，並針對各個方面的目標，設計出相應的評價指標體系，以便系統、全面地反映企業的整體運營情況，為企業的戰略管理服務。然而這些指標的獲取與衡量需要更加系統化，精細化的數據支撐，而財務共享恰恰可以提供這種精細化、系統化的數據。
第二，財務共享有助於業績評價結果更為准確。業績評價結果的准確度與業績評價指標數據的正確性存在顯著正相關性，即業績評價指標數據的准確性越高其業績評價的結果就越准確，反之則越低。在傳統的財務管理模式下，財務部門需要耗費大量精力用於費用報銷、會計核算、對外報告等基礎業務的處理。鑒於傳統財務管理模式下的企業財務管理過度分權，各機構以自身為中心追求利益最大化，會計核算準則也因機構的主觀選擇性而各具特色，從而造成數據核算口徑的不一致，大大弱化了數據的可比性和准確性。財務共享做為一種新型的財務管理模式，通過信息技術、流程管理、組織再造等多維度學科知識，提供標准化、規模化、流程化的數據信息，利用這些信息來評價企業業績，大大提高了評價結果的准確性。
4. 信息系統支持
在財務共享管理模式下，財務共享對管理會計中信息系統的支持主要體現在財務共享有助於管理系統的建設實施。隨著以計算機技術和現代網路技術為代表的信息革命向經濟和社會生活的深度和廣度滲透，尤其是隨著近年來雲計算、大數據、移動互聯網等新興技術的快速發展，企業越來越重視通過信息化推動和加強企業自身管理會計等各項工作。推進面向管理會計信息系統的建設，是企業建立和發展管理會計重要基石。隨著大數據和互聯網的發展，信息資源進一步開放和共享，企業與外部環境之間、企業內部各部門之間的信息溝通更加廣泛和快捷，業務信息與會計信息之間融合加快，為企業運用管理會計提供了更多可能。同時，也意味著管理會計要想真正發揮作用，必須在海量的數據中尋找和挖掘到有價值的信息，並予以整合分析，這一過程不藉助信息化很難實現。因此，堅持大數據為基礎，推進管理會計信息系統建設，能夠保障成本控制、全面預算管理、業績評價等更加高效、順暢地運行和開展，是有效支撐管理會計應用的時代要求。財務共享作為一種流程化、精細化、系統化的管理模式，存在對信息技術的內在需求，財務共享信息系統的建設，一方面在一定程度上促進了企業信息化系統的不斷升級與完善，另一方面信息化系統是在相互制約、相互聯系的基礎上設計而成的，可以說加強了企業內部相互制約的管控能力。
5. 人才管理支持
隨著國際競爭的日益加劇、信息技術的快速發展，人才資源已經成為企業競爭不可或缺的重要性、戰略性、核心性資源。在財務共享管理模式下，財務共享對管理會計中人才管理的支持主要體現在以下兩個方面。
第一，財務共享釋放會計基礎核算人才。會計人才作為企業人才體系不可或缺的重要組成部分，是企業持續、健康發展的關鍵所在。截至目前，雖然我國共有1660萬名會計人員，但總體來看，我國管理會計方面人才匱乏，其難以有效支持企業經營決策。財務共享作為一種新型的財務管理模式，它不同於傳統的集中式或分散式的管理模式，而是通過將各業務單位分散進行的某些重復性的業務集中整合到共享服務中心去處理，這種創新一方面克服了在傳統財務管理模式下，隨著企業集團成員的不斷增加，組織機構逐漸龐大，需要的管理機構與服務機構也越來越多且不同的單位都需配備相似的職能部門的局限，釋放了各機構財務部門的基礎核算人員，讓更多的人員和精力投放管理會計方向。
第二，財務共享為企業輸送管理會計人才。面對我國嚴峻的競爭形勢以及財政部對企業發展管理會計的要求，管理會計體系在企業的建設與發展成為必要，然而管理會計體系的建設與發展離不開專業人才的支持。隨著財務共享內部核算人員的統一培訓和工作，使得共享中心的人員更加熟悉整個企業的業務模式與經濟實質。此外，核算會計的工作積累為管理會計相關工作打下堅實基礎。
在財政部大力支持管理會計發展以及財務共享管理模式不斷引入與應用至企業的背景下，為適應我國政策的調整與財務管理模式的轉型，應不斷探究兩者間的內在關系。以管理會計的研究內容和財務共享的特性為基礎，剖析財務共享在成本管理、預算管理、業績評價、信息系統、人才管理等方面對管理會計的支持，以期為已經建立財務共享服務中心的企業發展管理會計提供建設指引，同時推動財務共享服務和管理會計在實際應用中更進一步的發展。

⑷ 財務共享中心對財務人員的影響

一、為什麼要建立財務共享中心
嘉賓thales首先為大家介紹了財務共享服務中心的概念，與EPR、用友等財務軟體不同，財務共享服務中心（英文簡稱FSSC），是一種會計和報告業務管理方式，可以將不同地點的實體會計業務拿到一個地方集中來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一，由於不需要在每個公司都設會計，節省了大量人工成本，同步提高了效率。
財務共享中心就是通過集中化、標准化和端到端的核算流程管理，低成本、高效率地為集團提供信息決策支持。集團公司的職責，負責制定和維護集團財務政策、建立集團管理會計體系、牽頭內部業務風險管理的框架建設、集中的資金管理與資本運作。而區域中心財務部需要執行集團財務政策、實施集團管理會計體系、經營層面財務數據分析、為高層就公司戰略、業務發展等重要決策提供支持信息。
二、財務共享服務中心的建立流程

在財務共享服務中心模式下，財務流程需要建立強大的網路系統以及企業信息系統，作為IT平台，並搭建財務共享服務中心體系，完成財務共享服務系統與其他系統的對接。嘉賓thales強調，首先要對財務共享服務中心建立做一個全方位的規劃，包括項目立項/啟動、（調研階段）收集流程文件和方案、設計調研表、編制調研工作計劃、確定調研實施人員、實施人員進場、完成財務組織和流程調研報告、完成FSSC總體設計、完成FSSC崗位職責、完成FSSC流程設計、擬定FSSC服務水平和標准、人員配備和培訓、（試點階段）實施ERP、數據遷移、驗證流程以及質量控制等，項目計劃大約6個月的時間，嘉賓thales所在的企業從6月初計劃立項一直到11月末結束。其中上線統一的ERP系統、驗證流程以及質量控制階段需要耗費大量的時間。
嘉賓thales介紹了財務共享組織架構的設計理念，財務共享中心是一個主要致力於代表若干業務單位進行交易處理的實體。通過合並處理業務，財務共享中心得以利用其規模優勢，以較低的成本提供更好的服務。基礎財務工作交付給財務共享中心後，當地財務團隊從繁瑣的財務交易處理中解脫出來，更加關注財務數據對業務的支持作用。財務共享中心利用服務水平協議定義業務單位所接受服務的水平，著重追求流程效率最大化和持續優化。
三、管理架構的重塑與財務影響

將區域中心財務部的交易處理型操作工作集中到財務共享中心，區域中心財務部則聚焦於各項增值性決策支持類管理工作，這樣可以讓管理型與操作型事務相分離；財務內控整體協調，交易處理型的財務共享中心、以及決策支持型的區域中心財務部,共同擔負起建立、健全公司整體財務內控體系的責任；為管理能力的提升提供空間，深化區域中心財務部的財務精細化管理工作和業務支持能力，強調財務分析、業務支持、合規審核等崗位的設置，加強集團政策管理、決策支持、規劃監督型的職能與崗位設置；兼顧工作效率，財務共享中心與區域中心財務部職責劃分，要考慮工作的可分割性以及財務部門與業務部門緊密的交互性。
財務共享中心設置在區域中心下，優勢就是便於集團會計政策和執行標準的貫徹落實，財務共享中心不受區域中心財務部自身利益考量的約束；便於各區域財務共享中心之間統一作業標准，形成橫向的可對比性，減少操作層面的個性化和差異化；由於財務共享中心的人員要和各層級的業務部門、財務部溝通，較獨立的位置有利於平等對話，當財務共享中心的操作人員在某些問題上恪守職業原則時，有較強的話語權。但也存在一些缺點，財務部和財務共享中心在組織設置上分界清晰，但實際業務操作上有一定的交叉點，可能造成雙方在業務上相互支持力度不夠；項目初期，全面管理及協調工作量較大。
四、財務共享中心模式下財務人員的轉型

嘉賓thales認為，建設財務共享中心會直接推動原有財務人員轉型。
1、轉型為財務管理人員：原有財務人員轉型為注重價值創造的管理者，作為高層財務與風險管理者，他們需要圍繞公司價值來評價戰略並做出戰略選擇，站在企業全局的角度，規劃企業的財務資源，為實現企業的戰略目標提出建設性意見
2、轉型為財會技術人員：原有財務人員轉型為財務共享中心運營業務人員、關鍵技術人員以及運營管理者。
3、轉型為管理會計人員：利用財務知識推動業務決策的科學化，同時把業務數據轉化成財務信息，從而讓決策機構得到業務單位的重要信息。
同時財務共享中心對財務人員的能力提出新要求，需具備財務業務判斷能力、財務業務分析能力、前端業務了解能力以及問題解決能力。財務業務判斷能力，理解業務信息如何對賬務處理產生影響；財務業務分析能力，具有定量分析和詮釋財務數據的能力並提供見解；前端業務了解能力，了解各業務循環的背景、復雜性、主要問題；問題解決能力，具有解決復雜問題和開發創新、實用解決方案的能力。財務共享中心重點關注和培訓具有較強業務技能、財務知識和溝通能力的關鍵員工。

⑸ 什麼是財務共享

財務共享服務是依託信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。

財務共享服務是將公司（或集團）范圍內的共用的職能/功能集中起來，高質量、低成本地向各個業務單元/部門提供標准化的服務。鉑略咨詢Linked-F致力於研究跨國企業財物共享服務管理難點的研究。

共享服務中心所集中的通常是諸如財務、信息系統、人力資源、法律、采購、研發等職能，通過這種方式，既可以發揮規模效應、節約成本，同時也有助於保證這些職能的質量和一致性。

(5)財務共享網路的意義擴展閱讀：

財務共享的作用：

1、支持企業集團的發展戰略。

而財務共享服務模式將分散在不同分（子）公司的共同業務提取出來，放在財務共享服務中心完成，使得幾百人在不同的分（子）公司完成的工作（登記總賬等），只需由一個共享服務完成，從而提高了財務核算的效率。

2、強化財務管控。

在財務共享服務模式下，服務中心通過制定統一的財務核算標准和核算流程，實時生成各分公司的財務信息，並通過網路為各分公司和集團總部的管理者監控提供支持。

3、降低財務管理成本。

財務共享服務模式通過提高財務運作效率和客戶滿意度，優化實時監控分、細化財務流程，財務分析和報告上，為制定財務政策、編制預算提供更多的依據。

4、藉助信息技術實現財務共享服務中心整體能力和效率的提升。

即總部設立Web伺服器、應用伺服器和數據伺服器，通過交換機與外網連接；23個區域管理總部和5個分公司通過網路登陸到總伺服器，110多個營業部的員工直接通過網路提交費用報銷申請等。

5、完善財務體系

在財務共享服務得到成功實施後，企業還需要構建一套包括營銷財務、產品財務、研發財務、海外財務、子公司財務在內的完整的財務體系。藉助這套財務體系，集團的各項戰略和財務管理需求就可直接傳遞至業務單位的核心決策層。

參考資料來源：網路-財務共享

⑹ 企業集團為什麼要建立財務共享服務中心

將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本，但這種操作受限於某些國家的法律規定。

與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在於其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。

共享財務服務中心」擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受「；共享服務中心」人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。

此外「，共享服務中心」的模式也使得IT系統（硬體和軟體）的標准化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

(6)財務共享網路的意義擴展閱讀

公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。

同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。

「共享服務中心」將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。

⑺ 會對財務共享服務帶來什麼影響

一、財務共享服務的產生
全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網路競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易於標准化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。
二、財務共享服務在企業中的應用
目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業採用相同的標准作業流程，廢除多餘的步驟和流程，對採集的信息進行精緻加工，輸出高質量的財務數據，並消除了由於地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角。可以說，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平台，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標准化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。
三、財務共享服務中心對企業的影響
財務共享服務中心對於集團企業的重要影響主要體現在以下幾方面：
第一，能夠降低集團企業成本。可以說財務共享服務的最根本目標即在於降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心後，許多的財務業務得以細化、標准化、乃至得到簡化，流程簡化後的效益提高也是降低成本的有效途徑。
第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標准完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升；此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。
第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供後台支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析；業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。
第四，加速企業的標准化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標准不同；通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標准化，並可以以此為經驗為其他領域實現標准化提供重要的指導。
第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規模化處理，建立財務共享服務中心有利於集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐。可以想像，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大餘地。
第六，利於收購兼並的實施。企業在進行收購和兼並企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合並收購提供一定的經驗；另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼並收購時只需將核心業務整合即可，後台的財務等活動並不需要進行再次整合。
四、建設財務共享服務中心應注意的問題
建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔；此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平台，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對於集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。
五、總結
財務共享服務中心的建立，將集團企業的財務工作得以流程再造、技術資源整合，實現集團財務工作的有效精簡和剝離，以一種新型的管理方式給企業帶來巨大的改變。財務共享服務中心的出現提高了財務組織在集團企業中的地位，其在集團組織中不僅僅是一個會計處理中心，而是逐漸成為集團企業的數據中心、經營決策支持中心，相信集團企業在財務共享的浪潮中能夠受益，真正實現財務管理職能的價值發揮，幫助集團企業獲得更大的競爭力。

⑻ 財務共享的價值包括哪些方面

建立財務共享中心，可以幫助公司進一步從戰略、價值、質量、效率和風險角度，全面提升管理水平，給公司帶來諸多收益。

一是更好地支持公司戰略發展，支持並購和擴張。通過成立一個廣泛通用的標准化的服務組織，可以快速地支持整個集團業務規模的變化，包括新的並購、重組和剝離等，為新組織提供成熟的會計服務。此外，通過集中核算工作，將大量的財務人員（包括財務經理）從事務性的工作中解脫出來，更加專注於高價值的工作。

二是加強集團風險管控，規避操作風險。通過標准化和規范化，以及人員的集中管理，在核算集中化的基礎上更加有效地減少、控制操作違規。財務共享中心直接向總部匯報，嚴格執行公司各項制度，提高業務操作的准確性、及時性和真實性，增加數據透明性。

三是提供高質量的服務與信息，保證數據的真實有效。由於某些具有特殊專業技能人才缺乏，可以通過財務共享中心為整個企業綜合利用，更充分地發揮價值。通過集中管理會計人員，集中培訓，流水線操作分工，減少錯誤率，提高決策所需的財務信息的質量。

財務共享的價值包括哪些方面？

⑼ 財務共享的目的和意義

財務共享服務中心是近年來出現並流行起來的會計和報告業務管理方式。作為一種新的財務管理模式,財務共享服務中心是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在於通過將集團內各分公司的某些事務性的功能進行集中處理，以達到規模效應，降低運作成本並解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。緒論部分介紹了財務共享服務中心的背景，研究的目的和意義，財務共享中心能有效的降低公司運作成本以及提高公司運營效率，同時也會給公司的日常運作以及管理帶來影響。