① 除了國美、蘇寧、五星這類單位是有做家電連鎖的。
在一二線城市，蘇寧國美基本是唯一選擇；但往下到二三線城市，一些掌握原有國有商場渠道優勢的家電連鎖往往占據了很大份額；再往下到三四線縣城，甚至鄉鎮地區，一些紮根於此並深刻了解農村購買需求，更靈活的家電「野戰軍」成為了消費者首選。
上哪兒買家用電器最劃算？在大都市，蘇寧國美可能是大多數消費者的首選。但在中小城市以及農村地區，如今的選擇面要更豐富。家住湖北荊州市的張阿姨對此深有體會。
今年年初，剛裝修完新居的張阿姨打算趁著春節促銷，為自家置幾套新家電。相比十幾年前只能去百貨商店看貨，張阿姨一時竟不知從何挑選：除了本地土生土長的薄利電器，蘇寧、國美，以及武漢工貿家電等大品牌的門店隨處可見，此外，大潤發、武商量販和中百倉儲這類大型超市裡，可挑選的新品也不少。習慣貨比三家的張阿姨，幾乎跑遍了本市大大小小所有的家電賣場，最終從薄利電器選了一台海爾雙開門冰箱，節日促銷加上以舊換新，標價3336的冰箱最後花了不到3000。
春節剛過，在武漢工作的兒子又給張阿姨從武漢工貿家電買了一台全新的創維42寸液晶電視，花了4000多一點，這比工貿家電荊州分店的價格低了好幾百塊。由於兒子工作的是國企，單位與武漢工貿家電有一些內部采購合作，能拿到的折扣也要多一些。盡管單位附近也有蘇寧、國美的賣場，但買的多了，平時他也習慣來這里挑選一些3C產品和小家電，例如豆漿機、數碼相機、電腦等。
五一，定居北京的女兒回家探親，跟張阿姨提起她前不久剛換了一台LG的液晶電視：「剛上的新款，沒什麼可比的，就在洋橋蘇寧電器買了」。探親期間，女兒在網上給她定了一款西門子滾筒洗衣機，不到一星期就送到了家裡，售後服務與大賣場絲毫不差，價格上卻更實惠。
張阿姨一家的購買選擇，集中體現了當前家電連鎖在整個中國市場的生態現狀：在一二線城市，蘇寧國美基本是唯一選擇；但往下到二三線城市，一些掌握原有國有商場渠道優勢的家電連鎖往往占據了很大份額；再往下到三四級縣城，甚至村鎮地區，一些紮根於此並深刻了解農村購買需求，更靈活的家電「野戰軍」成為了消費者首選。
基層野戰軍：匯銀樣本
與張阿姨一樣，許多三四線城市居民如今都能「享受」到這種「貨比三家」的選擇體驗。實際上，這某種程度上是因為，他們所處的這片市場，在蘇寧國美等巨頭不斷尋求渠道下沉的當下，已然成為家電連鎖商們爭奪的重點。
實際上，在三線與四五線之間，家電連鎖巨頭們正遭受著不同力量的狙擊。
以四線城市荊州市及其臨近的幾個鄉鎮為例，本地「土著」薄利電器，2010年已經輻射到襄樊、枝江、荊門等地及附近鄉鎮，銷售額突破6億元。許多農村市場以及四五線城鄉結合部的復雜特性並不如連鎖巨頭們過去所征服的市場那樣好掌控，裝備精良的正規部隊，往往在這些羊腸小道上邁不開步子。盡管投入頗大，效果卻不盡如人意。相比蘇寧國美等巨頭，走慣了山路的野戰部隊優勢明顯：首先，他們熟悉本地市場的消費需求，采購時能很好地做到有的放矢；同時，由於采購量不大，一般都是現貨現結，成本控制和供銷關系同時得到了強化；其次，家電下鄉政策為其創造了新的增長機會，許多適合農村市場的產品都集中到了這些渠道之中，為其鞏固了農村市場。
在全國廣大的三四五線城市，這種從深山叢林中走出來的野戰軍不在少數，並日漸形成規模。除了荊州薄利，還有金華四通電器、寧波國貿家電、南通文峰電器、綿陽家福來、牡丹江廣匯、包頭同利等等。作為相似的市場產物，他們的群像特徵明顯：立足小縣城和農村市場，輻射范圍為一省之內幾個地、縣級市；在發展過程中，大都採取平行擴張和向下游鄉鎮延伸的策略，在縣城和鄉鎮密集布點，走「零售+批發」的復合型模式，連鎖模式包括 「夫妻店加盟」、小規模農村店等；規模大都在1到10個億，雖然整合實力不大，但很好解決了單一零售業務量小的問題；深耕某一區域及其周邊農村市場，並且根基牢固。
僅從規模而言，這些尚未褪去游擊隊痕跡的非正規軍，還沒有進入蘇寧國美等的法眼。但至少這種立足農村市場的模式已被證明是可行的：2010年3月，揚州匯銀家電在香港上市，讓許多在底層摸爬滾打多年的一線部隊找到了最真實的樣本，「農村包圍城市」路線的價值 開始得到正式認可。
作為一家正宗「生於三四線」的家電連鎖，5年前的匯銀與如今許多野戰軍的處境相差無幾，「立足大農村」的定位始於其對消費市場的深入研究：中國市場的消費力是逐級向上傳遞的，鄉鎮多數人在鄉鎮消費，有錢人到縣一級消費；同理，縣城人口多數在縣城消費，有錢人到市中心消費。在大城市市中心紛紛被佔領，鄉鎮消費能力迅速提升之後，這一片市場的前景同樣可觀。
打開市場，匯銀進行了兩個關鍵性突破。第一，找到了一個合適的渠道，即在低級別城市建立起信息平台，接通供需，做到農民需要什麼，供應商造什麼。第二，考慮到農民居住地分散，渠道是完全本土化的。其獨創的「四輪驅動模式」包括，在縣城開直營店，然後由本土化的加盟商在周邊農村市場開加盟店，在輻射不到的地方向其他第三方代理分銷，並加上維修服務。
與家電連鎖巨頭「大規模采購、低價格分銷」的競爭模式相比較，匯銀式區域家電連鎖更「有特色、有核心競爭力」。整個體系中，各個縣級市開設自營連鎖店，既是匯銀的旗幟店、樣板店，也是一個集物流、管理和服務多項功能於一體的綜合控制中心。圍繞每個縣級市，再在周圍每個鄉鎮開設1至2家加盟店。同時，匯銀在每兩個連鎖店中間開設一個維修店。此外，匯銀還將運作比較成熟的品牌單獨成分公司，匯銀格力空調銷售有限公司就是其中一例，現在，這家公司是格力的獨家區域代理，在給自己的經營體系供貨的同時，還擔任其他渠道的供貨商角色，比如當地的百貨商場。
這種模式在基層的三四線城市和鄉鎮地區收效甚佳。揚州一地，國美、蘇寧、五星電器等巨頭早已悉數到場，但「老大」仍是匯銀家電。
聚焦基層市場，深化供應鏈管理，推行自營門店與加盟連鎖相結合，構成了匯銀家電最基本的商業模式架構，在此基礎上，供應商與加盟商都成為產業鏈積極的建設者。對於正在觀摩的後來者而言，匯銀的樣板性經驗實用有效。
首先，完全買斷制的采購模式更適合規模較小的基層市場。因為可以獲得廠家最低價、最「新鮮」的貨源。表面上采購方承擔了市場風險，但卻有助於其以「短平快」的銷售模式實現快速周轉。據悉，匯銀平均每10－15天就更換一次最熱點的貨源，能保持商品始終是最新的。這對於不走「類金融」道路的小連鎖來說，是一條比賒購更踏實的路子。
其次，解決農村消費者的便捷問題，最為直接的方法就是把電器店開到農民的家門口；而解決三四級市場消費者的信任問題，最有效的方法就是用統一的品牌、商品、定價和服務開設連鎖店，由容易被消費者信任的當地人來管理。匯銀的做法是讓員工回老家開店。這些開在農民家門口的家電店，產品賣的和城裡品牌、價格都一樣，還能迅速送貨上門，維修服務也十分便捷，消費者自然買賬。
第三，售後服務將成為小連鎖最強有力的優勢。匯銀家電為了滿足三四級市場消費者的售後服務需求，每兩個加盟連鎖店之間，選取便捷的地理位置設立一個匯銀家電維修點。而這些維修點員工的培訓、日常的管理，也都納入自營店的管理范疇。
對於匯銀模式的可復制性，全國消費電子渠道商聯盟秘書長吳咸建認為，匯銀模式是否能夠成功復制到全國其他農村市場尚待實踐的檢驗，不過其「零售+分銷」的模式很符合農村市場的地域性。所謂「十里不同音」，每個區域市場環境差異性很大，匯銀推行本土化渠道所採取「柔性整合」方式，也值得借鑒。
但問題同樣存在，截至2010年底，匯銀自營店的收入中分別有9.35%和26.09%來自於銷售「家電下鄉」和「以舊換新」兩項計劃的商品。這兩項利好政策只是臨時性舉措。按照部署，「以舊換新」2011年底就會結束，「家電下鄉」最遲2012年底也將完成歷史使命。在此之後，如何保持高成長性，是匯銀和所有家電連鎖「野戰軍」需要考慮的問題。
區域連鎖：「小魚」抱團聯合
匯銀模式為位於生態鏈最底部的小型電連鎖找到了殺出頂端巨頭包圍的血路，但與自然生態圈裡大魚—小魚—蝦米的層級構成一樣，家電連鎖鏈條上同樣存在「小魚「級別的中間規模連鎖商。他們大多盤踞二三線城市多年，至今仍占據著相當大的市場比重，代表企業有武漢工貿家電、大連大商電器、浙江百誠、合肥百大、安徽國生、重慶商社、深圳順電、浙江中亮等。
他們的成長基因同樣鮮明：誕生較早且多集中在一些省會城市或者開放性較高的經濟特區；大都從國企性質的百貨商店和供銷社改制而來，以省會城市為中心，逐步在省內各縣市形成廣泛覆蓋；目前規模介於10至100億之間。
在經營模式上，他們走的也是與國美、蘇寧等家電巨頭「類金融」模式擴張不同的路子，商品采購方面，普遍先款後貨，深受供應商歡迎；在連鎖發展方面，更看重提升單店質量，開店擴張的步伐並不盲目；此外，許多當地人都對這些與自己相伴多年的企業飽含深情，打造「親情牌」是他們的共同優勢；與全國連鎖相比，這類區域分銷商在二級，甚至三四級市場的商業模式更具靈活性和適應性；相較大多數基層連鎖而言，他們又具備更高的采購和規模優勢。
上述特點令這些「小魚」群體牢牢把控住了部分二到三線城市的控制權。事實上，盡管國美、蘇寧等巨頭在各地迅速攻城掠地，這類區域家電連鎖企業依然活得瀟灑。以武漢工貿家電為例，2010年其在武漢市場的銷售比例佔到了52%，總銷售額突破55億元。
但在某種程度上，混合性的商業模式也給其管理帶來很多挑戰。與所有尋求市場突破的企業一樣，眼下，這類企業也已不滿足於在中間市場上自娛自樂。然而，無論是往上走，還是向下游，都需要掌握更多更強的生存技巧，畢竟，家電銷售是一個區域色彩要更甚於其他行業的市場。
被視為最具可行性的方式是由各個地區性的家電連鎖企業自發組建，一家區域家電連鎖商采購平台這條道路在2002年10月成立中永通泰時就嘗試過。
中永通泰成立之初,為各個區域家電連鎖企業的發展架起了一座相互溝通、平等對話的橋梁，並在2002年10月，首次亮相時就一舉簽下了28億元的采購合同。但隨著以永樂電器為首的幾家企業，將這一公司的采購職能變身為企業快速擴張向上游家電供應商爭取資源和支持的籌碼在令上游供應商不滿的同時,也引發了成員企業的擔憂。隨著越來越多的企業被並購以及一批成員公司回歸區域自主連鎖化發展的軌道,中永通泰在2005年無疾而終。
中永通泰的瓦解,一方面是因為當時的成員企業相互之間，沒有搭建一個互信互認的公開平台,令機構的發展嚴重偏離了當初成立的初衷;另一方面,當時中國家電連鎖業態尚處在動態變化之中：國美、蘇寧相繼在各地完成跑馬圈地，部分區域家電連鎖商欲與之爭奪一二線城市控制權的擴張策略，加劇了聯盟成員企業的不穩定。
雖然存在時間不長，中永通泰卻開創了區域家電連鎖企業合作的先河，這一模式不僅解決了連鎖業態在中國家電分銷產業發展初期的快速擴張與成功復制等問題，更為各個區域家電代理商和批發商的連鎖化轉型提供了模式借鑒平台。當年中永通泰的成員,武漢工貿家電、深圳順電、浙江百誠、商社電器、安徽國生目前仍是各個區域市場上最強勢的家電連鎖商。
在沒有了永樂和大中這類利益主導體的羈絆之後，區域家電企業再次走上聯合之路顯得必要且更具可行性。2010年7月，全國消費電子渠道商聯盟在北京成立，成員皆為區域性家電渠道商。這一次，由於市場增長重心轉移到三四線城市，許多脫穎而出的基層連鎖也都被納入體系之中。中國家用電器商業協會理事長朱仁和甚至宣稱，「未來幾年內聯盟將會形成千億的銷售規模，中國家電銷售行業將會形成國美、蘇寧和聯盟三足鼎立的局面。」匯銀家電董事長曹寬平也持相同態度：「區域家電連鎖之間不存在競爭關系，我們都是立足於各個區域市場進行發展和擴張的企業，是往下走，精耕三四五級市場。所以，相互之間可以在信息共享、經驗交流、模式探討等方面進行聯合。我們之間不存在侵略性、誰吞並誰的問題，而是要相互扶持，把未來三四級市場做大。」
專家也預測，區域家電企業，在今後5年甚至更長時間，將迎來全面發展擴張的最佳時期。這個時候，區域家電企業如能建立產業協同發展的新機制，相互共享管理手段和經驗，搭建暢通的信息平台，有望實現相互發展、共同成長。從這個角度來看中永通泰，並非只是一個失敗案例。其對中國家電連鎖業態的發展,至少起到了階段性的推進器和孵化器的作用。更為重要的是，這一模式對於如今國內區域家電連鎖企業之間的協同發展、合作共贏提供了借鑒和參考，也讓那些有著進入「一線」強烈願景的 「三線之王」們明白，「下沉」比「上浮」更容易獲得市場。
現在唯一的擔憂是，采購上的聯合在中國零售業已被證明很難長久。這種形式上的聯合，如何深入落實下去，能否給地域分散、尚未形成真正合力的區域家電連鎖企業美好的前景？一切都還是未知數。
新掠食者：外圍入侵+電商滲透
從村鎮到縣市，再到各級城市，在分銷連鎖渠道已經被精耕細作到極致的情況之下，盯上家電市場這塊蛋糕的還有很多人。
最直接的掠食者是家電生產製造商自建的連鎖渠道。首當其沖的是一些家電品牌開設的專賣店。為了保障售後以及避免被連鎖渠道商卡脖子，許多白電製造企業多年之前就開始鋪設自己的專賣店渠道。如今，這種密集分布的渠道脈絡令製造商們受益匪淺。在江蘇泰州下轄的縣級市和鄉鎮，美的、海爾、格力電器的專賣店隨處可見，但家電連鎖巨頭還無蹤跡可循。
另一種渠道建設則是完完全全的市場爭奪，代表者為日日順電器。它由海爾於2003年出資成立，專門負責海爾集團綜合電器專營店發展戰略規劃和鄉縣鎮市場的家電銷售。背靠海爾的品牌和渠道優勢，銷售額呈幾何式增長，近三年速度都保持在30%以上。2009年，青島海爾有超過40%的銷售收入是通過日日順實現的。如今，市場范圍已從北方市場擴展到四川、湖北等中西部地區，2009年實現銷售額323億元，僅次於蘇寧和國美兩大巨頭。
而來自零售渠道入侵的危險也不容小覷。盡管在外資大批湧入之前,中國家電連鎖已經建立起自己的格局,並形成適合本土的獨特經營模式。電路城和百思買的黯然離場也從一定程度上說明了外來模式的不適用。但倘若早已遍地開花的零售倉儲也加入這場爭奪戰，結果就無法預知了。2010年11月，遍布24個國家，擁有437家商場的全球第三大批發零售企業，德國最大的零售批發超市集團麥德龍，與富士康合資的家電連鎖品牌「萬得城電器」在上海開業。並定下了2012年在滬門店數達到10家，2015年在全國開辟100家萬得城連鎖店的目標。富士康也在不斷鼓勵其員工開設小型家電超市，其目標主要面向廣大的農村市場，尋求新的利潤增長點。在中部重鎮武漢，中百倉儲電器連鎖已經成為與蘇寧、國美、工貿並駕齊驅的第四大家電銷售渠道。
最大的威脅可能還是來自電子商務的迅猛增長。如今，不少家電銷售網站以豐富的貨品、便宜實惠的價格、配送物流的便捷迅速躥紅。很多習慣了網上購物的年輕人，開始在衣服、書籍、零食、禮物等之後，將范圍擴展到家電。除了大型家電產品,規模龐大的3C電子消費產品的網購市場也會令傳統連鎖渠道們措手不及。其中京東商城、世紀電器網等一批網上商城受到熱烈追捧。
京東稱得上其中最兇狠的一匹狼。過去數年間，這家B2C公司以進貨渠道「刁鑽」、價格「兇猛」而著稱。從過去占絕對優勢的3C家電，到如今加大家用家電的比例，將穩定的消費群體擴張到各個層次、各個年齡段。盡管相對手機、相機等通信數碼類產品，傳統渠道在冰洗，尤其是空調、廚衛等對售後服務有很大依賴的白電產品上更有優勢。但京東被稱為「竄貨」的行為也給傳統渠道造成了毀滅性打擊。京東的竄貨有兩層不同的意思。第一層是B2C網站面向全國的價格無差異，使得品牌商在各地的渠道價格管理體制被打亂；另一層則是網上商城某些低毛利、零毛利甚至負毛利的商品被某些地方的小型經銷商獲取，形成「二次批發」的現象。
京東官方透露的數字稱，2010年京東銷售額超過100億元，2011年將突破200億元。盡管其業務仍以IT、數碼類產品為主，100億元中大家電銷售額不過10多億元，與國美和蘇寧差距甚遠，但對於B2C市場這一新渠道領域，許多家電生產企業已經表示，未來不排除與京東合作創辦B2C事業部的可能。
電商介入家電市場最大的瓶頸仍在於物流配送和售後維修等環節。目前來講，網購家電的售後服務只能達到最基本的退貨、保修等保障。這是因為目前網路經銷商跟廠家之間的「零供關系」還未達到像國美、蘇寧那樣的強勢地位，所以廠家在售後保障方面的力度還是傾向於連鎖渠道。實際上，在最近剛獲得15億美元融資之後，京東已經加大了對物流等基礎投資的投資。
對於傳統家電連鎖企業而言，眼下的局面，猶如百安居面對龐大的建材專業市場一樣，既要保證產品質量,又不能與網上商城的價格拉開過大差距，要平衡好這兩者之間的關系，已經越來越不容易了。
雙寡頭：掘金新市場
如此多的競爭對手蜂擁而至，傳統家電連鎖巨頭要如何找到自己新的利潤增長點？
目前被頻繁使用的手法仍然是跑馬圈地，擴大規模效應。截止2011年年底,兩寡頭的門店數量就已達2200多家。蘇寧公布的2011年新增門店目標為 370家，國美為480家。
但如本文分析所言，兩大巨頭在一二線城市的布局已趨於飽和，三四線城市的開發不具備優勢，繼續沿用過去的老套路顯然並不是最明智的抉擇。要獲得實實在在的利潤增長，除了規模便是單店盈利。如今規模增長已面臨瓶頸，從現實的角度而言，無論蘇寧還是國美，都已經到了要慎重考慮單店盈利問題的時候了。以新疆市場為例，截止2010年8月，蘇寧已開設11家門店，但全省年銷售額也不過10億元。
提高單調效率的另一個考慮源於改善與一些家電製造商關系。近年來，供應商與連鎖巨頭之間的矛盾日趨尖銳，國內眾多家電企業正在逐步調整其渠道營銷的重點，不斷降低大連鎖在渠道內部的銷售份額和市場佔比。據悉，蘇寧國美在三四線城市受阻相當大程度是因為許多家電企業不願意其再往下深入，他們擔心，一旦這兩家企業對全體系市場形成了立體覆蓋，將會加重自己的負擔。目前這種城鄉二元化、全國與區域家電連鎖共同發展的渠道局面，反而有利於增加其對渠道的控制力和話語權。
此外，國美、蘇寧還以「自有品牌或專營品牌」等形式，涉足家電製造產業的步伐。最早從空調代理商發家的蘇寧，曾擁有熊貓空調、飛歌空調、飛達仕空調的獨家經銷權，目前則是惠而浦空調、約克空調在中國的獨家經營商。這種模式所獲得的利潤比經銷企業的利潤要高出10%—20%不等。但在部分專家看來，零售商推出自有品牌產品，不是趨勢，零售企業的核心優勢是同時經營大量製造企業的產品，而不是自己製造產品。安徽工業大學市場營銷系主任李德俊指出，「從零售向製造延伸，會增加零售商的管理鏈條。一旦無法在自有品牌業務上獲得穩定的市場和利潤，很容易造成管理成本的成倍支出。」
除了傳統的線下市場，網上銷售和海外市場的拓展有望成為連鎖巨頭未來的增長爆發點。
電子商務的的迅猛發展創造了一個規模空前的新市場，盡管沒有趕上頭班車，連鎖巨頭們已經試圖將其線下市場的延續到線上。2010年2月，蘇寧正式對外發布上線其網上商城蘇寧易購。「蘇寧大力發展網上購物的決策已經非常明確，就是要把網上購物作為蘇寧建立新渠道、拓展新品類的重要載體，再造一個與實體蘇寧電器等量齊觀的虛擬蘇寧。」蘇寧電器總裁孫為民曾如此表示。與此同時，國美也加快了其電子商務平台的建設。2010年11月，國美以4800萬元收購了B2C網站庫巴購物網，並相繼在成都、武漢、深圳成立分公司。
背靠眾多優質的家電製造商，海外市場也被視為是連鎖巨頭獲得高成長的又一藍海。這方面，蘇寧電器已經涉水成功。2009年，以金融危機為契機，蘇寧電器進行了兩次成功的海外收購。一是在2009年6月份，認購了日本老牌電器連鎖企業LAOX公司27.36%的股權。蘇寧電器由此成為第一家收購日本上市公司的中國企業，並以此次收購為契機，建立了與日本家電連鎖企業的協同發展平台。隨後，2009年12月，蘇寧以3500萬港元收購鐳射公司，正式進駐香港市場。這兩項舉措使蘇寧電器完成了提前「出海」的計劃。而蘇寧管理層表示，2011年不排除更多收購式的海外擴張舉動。