論述在虛擬網路中如何研究競爭者

㈠ 網路經濟下企業的競爭策略有哪些 網路經濟學

網路經濟下企業的競爭策略有：
1、品牌和市場定位。通常情況下，中小企業缺乏品牌力量，選擇細分市場時有很大局限。從購買力的角度，一般只能選擇中低端市場；從市場容量的角度，一般應該選擇大企業相對忽視的、容量較小的、非主流細分市場。如果能夠創造性地劃分出新的細分市場，最為有利，例如重慶奧尼推出首烏洗發水，將包括寶潔、聯合利華在內的洗發產品劃歸到化學洗發的陣營，以植物洗發的嶄新理念，為自己開辟出一個沒有競爭者的市場。

2、區域市場細分。中小企業很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量於自己最熟悉的一個或幾個區域市場，爭取在區域市場內做到最強。1997年8月在廣州成立的七喜電腦公司是電腦整機市場的後起之秀，七喜首先把目標鎖定在廣州，然後發展到廣東，用了近三年的時間攻下華南市場。在聯想、方正等國內大廠商視線之外，靜悄悄地成長起來，雖然在全國市場還比不過聯想，但是在華南地區，已經可以和聯想"強強對話"。

3、市場溝通。中小企業資金實力不足，更應該在如果宣傳、如何進行市場溝通方面多下功夫，而不能象大企業那樣，以"一擲千金"的方式在大眾媒體大作廣告。華帝頗具特色的市場溝通一直廣受稱贊。在成立初期，華帝採取了一些很"土"的辦法：在廣珠公路做路牌廣告：在京廣鐵路和隴海線沿線，以每平方米1.8元的價格做沿線的民牆廣告。在銷售終端，華帝又很超前，利用當時很少見的CI來提升企業形象。這些措施花錢不多，但是非常有效。

4、聯盟。中小企業可以通過建立廣泛的聯盟來整合資源，加強競爭力。聯盟主要有三種。第一種是業務相同的企業之間的聯盟。第二種是互補型企業之間的聯盟。例如微軟與英特爾建立的wintel聯盟，互聯網經濟時代廣泛出現的"滑鼠＋水泥"式合作。聯盟使企業能夠以"系統的力量"對付"個體的力量"，容易在競爭中占據優勢地位。第三種是產業鏈上下游企業之間的縱向聯盟，中小企業如果能在這種聯盟中找到大型強勢企業作為合作夥伴，將會促進自己的穩定成長。"大聯想"渠道中的大大小小的經銷商通過與聯想的緊密關系能夠最大限度發展自己，同時，也不妨礙他們去經銷其他企業的產品。

㈡ 企業如何找准競爭對手呢

在發展的過程中，企業不僅要關注自身，還要關注行業里的競爭者，然而許多企業對於競品的認知並沒有那麼清晰，更不知道什麼才是最大的市場威脅，那麼該如何進行競品分析呢？

一、正確找到競爭者

即將消滅你的那個人，從來不會出現在一份既定的名單里，所以有的企業往往看不到真正的競爭者，是對手藏得深還是慣性思維惹的禍？

首先，要明確自己產品的定位，一般來說很多企業往往以相似性去定位競品，從自身產品業務、服務內容、公司規模、區域用戶雷同，屬性相似度高就是競品，真的是這樣嗎？
顯然並不，在考慮未來的對手時，不能只看相似性，還要考慮同根性，也就是說如果兩家公司都在滿足同一種用戶需求，那麼這個企業很有可能就是競品。
說到生產和用戶，一個行業最重要的是哪一端？誰決定著誰？生產決定用戶還是用戶決定生產？ 生產思維下，往往會用生產界定產業鏈，認為生產商品才是商業。

而如今，用戶決定市場，市場決定生產，用戶的多少是商業價值的核心，所以在這條商業鏈條中，用戶決定了生產走向。

所以要站在用戶的角度，而不是生產的角度，去看整條產業鏈，就會發現產業鏈變成了營銷鏈，誰占據鏈條的重心，誰才是真正的王者，甚至可以通過占據用戶資源，反向延展產業鏈，從而侵蝕另一個「行業」。
拆解一個產品的運營邏輯就是看此項目市場佔位與定位、產品、價值、渠道、宣傳、CRM等，而這些基本都能夠通過網路渠道獲得，分析出競爭者在運營推廣中的側重點能夠在自身產品推廣上面少走許多彎路。

剖析產品的功能進行分析，可以按照主要功能、次要功能、附加功能這樣的思路來進行分析規劃，數據採集也能夠幫助企業有效分析競品，可以通過多形式多渠道的數據進行分析，然後對比出競品的亮點所在。

一般情況下，我們可以通過截圖對比，來查看相同模塊的界面對比，再思考如何把這些細節應用在自身的產品設計上。

情感共鳴的產品設計細節也不容忽視，包括交互設計、視覺設計、動效等，需要把這些歸結到用戶的感受方面，讓用戶能夠明確的定義我們的產品。

研究競爭對象的目的是讓企業的產品變得更好，所以通過競品分析，發現其他產品的優點，思考優點背後的東西，是如何解決用戶的痛點等，為產品設計給出建設性意見，給企業產品賦能才是競品分析的真正目的。

㈢ 競爭者分析怎麼寫啊問學市場營銷的朋友！

主要體現在以下內容：
一、 競爭對手分析的框架
面對一大堆的財務數據、市場信息以及其他紛沓而至的各種信息，如何理順和篩選這些信息，如何對競爭對手進行分析是擺在企業的情報工作者面前的一個重要課題。
筆者認為建立一個競爭對手分析的框架非常重要。將雜亂的信息按照建立好的框架進行分類，這樣就可以避免情報工作的盲目性，有的放矢的收集競爭對手的信息。這里介紹三種競爭對手分析的框架。
1．基於平衡計分卡的競爭對手分析框架
平衡計分卡從四個方面來考察企業的業績，學習與創新、內部業務流程、客戶與市場、財務。既然可以用平衡計分卡來考察一個企業的績效，那麼同樣可以用平衡計分卡的思想來分析競爭對手。
下表是用平衡計分卡對競爭對手進行分析的一個例子。
只是給出了競爭對手分析的一個框架，並沒有列出所有的分析指標，企業可以根據自己所在的行業的關鍵成功因素，來選擇指標，然後對競爭對手進行分析。並且在指標權重的選擇也需要企業自己來掌握。
在以上的框架里，有些信息是可以公開獲得的，比如市場信息和財務信息，有些信息則比較難以獲得，比如企業的內部業務流程的信息。內部業務流程方面的分析最好的方法就是採用標桿管理的方法來進行。標桿管理 (Benchmarking)，也叫做基準管理或參照管理。這種管理方法在70年代末由施樂公司首創，後經美國生產力與質量中心系統化和規范化。據美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業中有近90%的企業在日常管理中應用了標桿管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。標桿管理的基本思想是以最強的競爭企業或那些在行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標。通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計並付諸實施等一系列規范化的程序，將本企業的實際情況與這些基準進行定量化的比較和評價，在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略，爭取趕上或超過競爭對手。中國海洋石油總公司（簡稱中海油），為了進一步增強企業的核心競爭力，選擇了挪威國家石油公司作為基準，進行了標桿管理。這是我國企業第一次選取國外的大公司全方位的進行標桿管理。挪威國家石油公司成立於1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國家石油公司在發展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國家石油公司作為基準對象的原因之一。通過標桿管理中海油的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。標桿管理為企業分析競爭對手的內部業務流程，找出與競爭對手的差距提供了一個很好的途徑和方法。
2．波特的競爭對手分析模型
在波特的《競爭戰略》一書中提出了競爭對手分析的模型，從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。 通過對未來目標的分析，可以看出是什麼驅使競爭對手在向前發展。在企業常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務目標。這里我們不只是要了解它的財務目標，同時要了解它的其他方面的目標，比如對社會的責任、對環境保護、對技術領先等方面的目標設定。同時目標是分層級的，要了解總公司的目標，還要了解各個事業單位的目標，甚至於各職能部門的相應的目標。
現行戰略的分析，表明競爭對手目前正在做什麼，和將來能做什麼。列出競爭對手所採取的戰略，對其盡心分析，以便本企業做出有效及時的回應。
競爭實力的分析，可以找出本企業與競爭對手的差距，找出企業在市場競爭中的優勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作。
分析競爭對手對自身和產業的假設，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰略定位，以及它對行業未來發展前景的預測。競爭對手對自身和對產業的假設有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設，可以從中找到發展的契機，從而使本企業在競爭中處於有利的地位。
3．中國經營報開發的競爭力監測系統
中國經營報開發的企業競爭力監測系統也為競爭對手分析提供了一個比較完善的分析框架。在這套企業的競爭力監測系統中，設立了兩組指標體系，一組是分析性指標體系，一組是顯示性指標體系。顯示性指標體系是企業競爭力強弱的表現，分析性指標體系是企業競爭力強弱的原因。企業可以根據自身行業的特點，參照競爭力監測體系，建立本企業的競爭對手分析的指標體系。有關競爭力監測指標體系的論述，在《中國經營報》以及金碚老師主編的《中國企業競爭力報告—競爭力的性質和源泉》一書中作了詳細地論述，本文就不再贅述。
二、 競爭對手分析的主要的內容
以上介紹的是競爭對手分析的框架，它為企業提供了一個思考的方法，下面介紹幾種競爭對手分析的主要的方法。
1．競爭對手的市場佔有率分析
市場佔有率通常用企業的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。
競爭對手市場佔有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業在市場上所處的位置。
分析市場佔有率不但要分析在行業中，競爭對手及本企業總體的市場佔有率的狀況，還要分析細分市場競爭對手的是佔有率的狀況。
分析總體的市場佔有率是為了明確本企業和競爭對手相比在企業中所處的位置是什麼？是市場的領導者、跟隨著還是市場的參與者。
分析細分市場的市場佔有率是為明確在哪個市場區域或是哪種產品是具有競爭力的，在那個區域或是那種產品在市場競爭中處於劣勢地位，從而為企業制定具體的競爭戰略提供依據。
2．競爭對手的財務狀況分析
競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等等。
競爭對手盈利能力分析。盈利能力通常採用的指標是利潤率。比較競爭對手與本企業的利潤率指標，並與行業的平均利潤率比較，判斷本企業的盈利水平處在什麼樣的位置上。同時要對利潤率的構成進行分析。主要分析主營業務成本率、營業費用率、管理費用率以及財務費用率。看哪個指標是優於競爭對手的，哪個指標比競爭對手高。從而採取相應的措施提高本企業的盈利水平。
比如，本企業的營業費用率遠高於競爭對手的營業費用率。這里就要對營業費用率高的具體原因作出詳細地分析。營業費用包括：銷售人員工資、物流費用、廣告費用、促銷費用以及其他（差旅費、辦公費等）。通過對這些具體項目的分析找出差距。並且採取相應的措施降低營業費用。
競爭對手的成長性分析。主要分析的指標是產銷量增長率、利潤增長率。同時對產銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析，看兩者增長的關系。是利潤的增長率快於產銷量的增長率，還是產銷量的增長率快於利潤的增長率。一般說來利潤的增長率快於產銷量增長率，說明企業有較好的成長性。但在目前的市場狀況下，企業的產銷量增長，大部分並不是來自於自然的增長，而主要是通過收購兼並的方式實現。所以經常也會出現產銷量的增長率遠大於利潤的增長率的情況。所以在作企業的成長性的分析的時候，要進行具體的分析，剔除收購兼並因素的影響。
其他的財務狀況分析，如資產負債率的分析、成本分析，在很多財務管理書里都提到，這里就不再討論。
3．競爭對手的產能利用率分析
產能利用率是一個很重要的指標，尤其是對於製造企業來說，它直接關繫到企業生產成本的高低。產能利用率是指企業發揮生產能力的程度，很顯然，企業的產能利用率高，則單位產品的固定成本就相對的低。所以要對競爭對手的產能利用率情況進行分析。
分析的目的，是為了找出與競爭對手在產能利用率方面的差距，並分析造成這種差距的原因，有針對性地改進本企業的業務流程，提高本企業的產能利用率，降低企業的生產成本。
4． 競爭對手的創新能力分析
目前企業所處的市場環境是一個超競爭的環境。所謂的超競爭環境是指企業的生存環境在不斷的變化著。在這樣的市場環境下，很難說什麼是企業的核心競爭力。企業只有不斷的學習和創新，才能適應不斷變化的市場環境。所以學習和創新成了企業的主要的核心競爭力。
對競爭對手學習和創新的分析，可以從如下的幾個指標來進行：
1）推出新產品的速度，這是檢驗企業科研能力的一個重要的指標。
2）科研經費占銷售收入的百分比，這體現出企業對技術創新的重視程度。
3）銷售渠道的創新。主要看競爭對手對銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業盈利的主要的通道，加強對銷售渠道的管理和創新，更好的管控銷售渠道，企業才可能在整個的價值鏈中（包括供應商和經銷商）分得更多的利潤。
4）管理創新。在我國，企業的管理水平一直處於一種較低的層次上。隨著中國加入WTO，國外的資本更多地參與到了國內的市場競爭中。在這樣激烈競爭的市場環境下，企業只有不斷的提高自身的管理水平，進行管理的創新，才能不被激烈的市場競爭所淘汰。
通過對競爭對手學習與創新能力的分析，找出本企業在學習和創新方面存在的差距，提高本企業的學習和創新的能力。只有通過不斷的學習和創新，才能打造企業的差異化戰略，提高企業的競爭水平，以獲取高於行業平均利潤的超額利潤。
5．對競爭對手的領導人進行分析
領導者的風格往往決定了一個企業的企業文化和價值觀，是企業成功的關鍵因素之一。一個敢於冒險、勇於創新的領導者，會對企業做大刀闊斧的改革，會不斷的為企業尋求新的增長機會；一個性格穩重的領導者，會注重企業的內涵增長，注重挖掘企業的內部潛力。所以研究競爭對手的領導人，對於掌握企業的戰略動向和工作重點有很大的幫助。
對競爭對手領導人的分析包括：姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經歷、培訓的經歷、過去的業績等等。通過這些方面的分析，全面的了解競爭對手領導人的個人素質，以及分析他的這種素質會給他所在的企業帶來什麼樣的變化和機會。當然這里還包括競爭對手主要的領導人的變更情況，分析領導人的更換為企業的發展所帶來的影響。
三、 企業進行競爭對手分析應該注意的問題
企業要做好競爭對手分析的工作，為企業制定戰略提供充分的依據，除了掌握一些常用的分析方法以外，還要注意以下幾個方面的問題：
1．建立競爭情報系統，做好基礎數據的收集工作
要對競爭對手進行分析必須有一個基礎來作保障，這個基礎就是競爭情報的系統和競爭對手基礎資料庫。
競爭情報系統包括：競爭情報工作的組織保障、人員配備、以及相應的系統軟體支持、競爭情報個方面的內容。只有建立了競爭情報的系統，才會將競爭對手的監測和分析，變成一項日常的工作，才可能及時地掌握競爭對手的動態，為企業決策提供及時地信息。
同時競爭對手基礎資料庫的建設非常的重要。現代企業的決策，強調科學性和准確性，更強調基於事實和數據的決策。只有建立了完善的競爭對手的資料庫，對於競爭對手的分析才不會成為空中樓閣，才可能落到實處。
2．建立符合行業特點的競爭對手分析模型
不同的行業有不同的特點，比如有的行業關注投資回報率，有的行業更關注市場佔有率。同時行業所處的階段不同，關注的焦點也會不一樣。所以企業有必要建立符合自身行業特點的競爭對手分析模型。絕對不能照搬照抄。
3．加強競爭對手分析的針對性
對競爭對手的分析，每一項都應該有其針對性。有的企業在對競爭對手進行分析的時候，往往把所能掌握的競爭對手的信息都羅列出來，但之後便沒有了下文。所以這里要明確對競爭對手分析的目的是什麼。按照戰略管理的觀點，對競爭對手進行分析是為了找出本企業與競爭對手相比存在的優勢和劣勢，以及競爭對手給本企業帶來的機遇和威脅，從而為企業制定戰略提供依據。所以對於競爭對手的信息也要有一個遴選的過程，要善於剔除無用的信息，避免工作的盲目性和無效率。

㈣ 產品經理如何研究行業並分析競爭對手有哪些知識可以推薦

產品運營怎樣科學研究領域並剖析競爭者？

一、整體構思

匯總一句話便是：科學研究、效仿、超過。大家科學研究競爭者，並非因為掌握他最終獲得的信息結論，最重要的是根據科學研究敵人，你需要清楚的了解你需要花時間精力資金投入什麼工作中，才可以獲得很好的收益。

我能對站點的綜合性數據信息做好剖析——如網站域名、網路伺服器申請注冊時長、網路收錄狀況、網路收錄總數、權重值，網址的總流量評定、網址的具體由來、網址的關鍵營銷推廣、競爭者平台的時間變動狀況、關鍵字排名設定、社交媒體總流量等數據信息類的剖析。

㈤ 如何有效分析競爭對手

確立了重要的競爭對手以後，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。

1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面佔領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。

2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：

其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場佔有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的黃金收獲。

其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。

其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：「我們是小學生。」一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。經過20年的修煉，日本摩托車終於在美國修成正果。

實際上，對戰略假設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環境的偏見和盲點。可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過去正確，但由於經營環境的變化而變得不那麼正確了，但企業仍在沿循著過去的假設。

3、競爭對手的戰略途徑與方法。戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業的各個方面去分析。從營銷戰略的角度看，本田的營銷戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的小型車產品型號，提高產品吸引力；在小型車市場站穩腳跟後再向大型車市場滲透；在價格上，通過規模優勢和管理改進降低產品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區別。事實證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產量，也曾一度進行小型車的生產，結果由於多方面因素的不協同而以失敗告終。

4、競爭對手的戰略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之後，還要深入研究競爭對手是否具有能力採用其他途徑實現其目標。這就涉及到企業如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業具有全面的競爭優勢，那麼則不必擔心在何時何地發生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優勢，那麼只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優勢，而是在某些方面、某些領域具有差別優勢，則可以在自己具有的差別優勢的方面或領域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。

㈥ 如何收集競爭對手的情報

收集的方法主要有：

（一）直接收集競爭對手情報

通過與競爭對手的直接接觸，來收集競爭對手的情報，這需要尋找接近競爭對手的機會，如借參觀和學習的名義接近，在競爭對手舉辦展覽會時接近競爭對手等。除此之外，了解競爭者的方法還有：參加公開的展銷會，互聯網收集等。

1、通過參觀或學習獲取情報

通過參觀或學習獲取情報。最可靠最直接的情報來自最貼近、零距離的參觀或學習，以此了解掌握競爭品牌的生產規模、製造程序。參觀主要以投資考察或尋求合作的方式進入競爭品牌的防範區，獲得敏感信息；學習則以技術交流或派助「實習生」「交流學習」一些重要信息、技術。如再配以高科技的「情報術」，效果更好。這一套在西方企業大為盛行。比如在美國百威，50年代以前為擴大其品牌影響力，吸引人才，每年總要接待來自各個啤酒大專院校的畢業生參觀實習，進入60年代，這種敞開式的參觀基本停止，因為出現了「學生間諜」。為防止意外，百威取之以更嚴格的身份篩選和數量限制或電腦流程式參觀，而學校也逐漸採取模擬實習。

2、通過各種展覽會收集

通過參加各種相關的展覽會，接近競爭對手，從而獲得競爭對手的情報。參加展覽會時，安排幾名銷售人員專門在展覽會上收集競爭產品的相關信息，將其產品定位、產品功能特點、價格體系、銷售區域、銷售政策等弄清楚。

（二）利用競爭對手資源

也可充分利用競爭對手的現有資源收集其情報，如購買其產品，招聘其離職的員工等。

1、購買競爭產品進行研究

購買競爭對手的產品進行研究也是一種收集情報的常用手段，一是研究它的價格、質量、包裝，二是研究它對本企業的沖擊有多大，用什麼樣的產品和策略可以有效防禦和反擊。

2、招聘競爭品牌的骨幹人員

競爭品牌的骨幹人員，往往掌握競爭品牌許多關鍵信息、資源，甚至核心秘密，因此利用各種招聘渠道，採取各種合法手段，招募競爭品牌的骨幹人員，是獲得競爭對關鍵情報的有效手段。

比如可錄用競爭對手離職人員，這要求該人員必須已解除與原單位的僱傭關系。他們在原工作單位形成和具有的經驗、知識與技能，應屬於他個人所有，不存在泄密和他人違反使用的問題。即使有些「跳槽者」帶來的信息和知識是在原單位供職期間獲得的，只要原單位未有償獨占這種知識，雇員離職後其保密責任己解除，原單位的經營信息己成為他自己知識的一部分。

（三）藉助第三方資源

還可藉助第三方資源，來收集競爭對手的情報，主要有：

1、通過與經銷商和零售商的接觸

企業可通過與經銷商和零售商的接觸，來獲得競爭對手情報。大多經銷商和零售商都同時經營幾個同類產品，他們對競爭產品的價格、促銷和通路情況等都了如指掌，通過他們可獲得豐富的情報。這里有一個最直接的方法，那就是跟經銷商和零售商搞好關系，讓經銷商和零售商拿出其與競爭品牌簽訂的銷售合同，上面有競爭品牌的銷售政策，比如價格、返利、促銷政策和年銷量等，這種方法既簡單，又准確。因為剛聽經銷商和零售商口頭說說，一個客戶一個說法，往往不準確。

2、通過人際網路收集

通過與競爭對手內部的員工建立人際網路來收集信息，是企業競爭情報工作順利開展的重要基礎。因為競爭對手企業內部蘊藏著豐富的信息資源，企業各級管理幹部、工程技術人員以及基本員工等涉及面廣，在與外界人際交往過程中可能會及時發現一些對企業至關重要的新情況，以及競爭者的新動向等。從而形成了多點收集信息的網路，極大拓展了競爭情報的收集渠道，信息的及時性和多樣性也得到提高和豐富。

企業競爭情報內部人際網的形成和運行並非能短期見效，影響其運作的關鍵問題是，必須營造一個有利於信息溝通與共享的工作氛圍，促使員工自覺地關心企業的生存與發展，關注企業的競爭環境，主動提供相關信息。

3、其它相關渠道

企業還可以從其它相關渠道獲取競爭者的信息。如銀行、廣告商、供應商、上級主管部門、運輸公司和行業協會等。因為一個企業不僅需要收集外部環境信息，而且也要將自身的有關情況，在與上述組織的接觸和合作過程中相互交流和傳遞。這些信息中既有公開發表過的信息，又有半公開的信息。因而，通過其它相關渠道也可以了解競爭對手的情報。

㈦ 網路營銷環境的外部環境

在網路經濟的條件的情況下，為了適應網路營銷的要求，企業與供應商的關系主要表現出下述變化。
1,、企業對供應商的依賴性增強
2、企業與供應商的合作性增強
供應者是指向企業及其競爭者提供生產經營所需原料、部件、能源、資金等生產資源的公司或個人。企業與供應者之間既有合作又有競爭，這種關系既受宏觀環境影響，又制約著企業的營銷活動，企業一定要注意與供應者搞好關系。供應者對企業的營銷業務有實質性的影響。 營銷中介是協調企業促銷和分銷其產品給最終購買者的公司。主要包括商人中間商，即銷售商品的企業如批發商和零售商；代理中間商（經紀人）；服務商，如運輸公司、倉庫、金融機構等；市場營銷機構，如產品代理商、市場營銷咨詢企業等。
由於網路技術的運用，給傳統的經濟體系帶來巨大的沖擊，流通領域的經濟行為產生了分化和重構。消費者可以通過網上購物和在線銷售自由地選購自己需要的商品，生產者、批發商、零售商和網上銷售商都可以建立自己的網站並營銷商品，所以一部分商品不再按原來的產業和行業分工進行，也不再遵循傳統的商品購進、儲存、運銷業務的流程運轉。網上銷售，一方面使企業間、行業間的分工模糊化，形成「產銷合一」、「批零合一」的銷售模式；另一方面，隨著「憑訂單采購」、「零庫存運營」、「直接委託送貨」等新業務方式的出現，服務與網路銷售的各種中介機構也應運而生。一般情況下，除了擁有完整分銷體系的少數大公司外，營銷企業與營銷中介組織還是有密切合作與聯系的。因為若中介服務能力強，業務分布廣泛合理，營銷企業對微觀環境的適用性和利用能力就強。 競爭是商品經濟活動的必然規律。在開展網上營銷的過程中，不可避免地要遇到業務與自己相同或相近的競爭對手；研究對手，取長補短，是克敵制勝的好方法。
1.競爭對手的類型
(1)願望競爭者：指滿足消費者各種願望的競爭者。
(2)一般競爭者：指以不同的方法滿足消費者同一需要的競爭者。
(3)產品形式競爭者：指滿足消費者某種願望的同類商品在質量、價格上的競爭者。
(4)品牌競爭者：指能滿足消費者某種需要的同種產品的不同品牌的競爭者。
2.應如何研究競爭對手
在虛擬空間中研究競爭對手，既可借鑒傳統市場中的一些做法，但更應有自己的獨特之處。
首先要利用全球最好的八大導航網查詢競爭對手，這八大導航網是：yahoo、altavista、infoseek、excite、hotbot、webcrawler、lycos、planetsearch。
研究網上的競爭對手主要從其主頁入手，一般來說，競爭對手會將自己的服務、業務和方法等方面的信息展示在主頁上。從競爭的角度考慮，應重點考察以下八個方面：
(1)站在顧客的角度瀏覽競爭對手網站的所有信息，研究其能否抓住顧客的心理，給瀏覽者留下好感。
(2)研究其網站的設計方式，體會它如何運用屏幕的有限空間展示企業的形象和業務信息。
(3)注意網站設計細節方面的東西。
(4)弄清其開展業務的地理區域，以便能從客戶清單中判斷其實力和業務的好壞。
(5)記錄其傳輸速度特別是圖形下載的時間，因為速度是網站能否留住客戶的關鍵因素。
(6)察看在其站點上是否有別人的圖形廣告，以此來判斷該企業在行業中與其他企業的合作關系。
(7)對競爭對手的整體實力進行考察，全面考察對手在導航網站、新聞組中宣傳網址的力度，研究其選擇的類別、使用的介紹文字，特別是圖標廣告的投放量等。
(8)考察競爭對手是開展網上營銷需要做的工作，而定期監測對手的動態變化則是一個長期性的任務，要時時把握競爭對手的新動向，在競爭中保持主動地位。

㈧ 網路市場的競爭有何特點

網路市場中的產品市場的形態特徵

更多的企業數量和更低的進入壁壘
傳統的地理分割的產品市場，由於企業的規模和能力的限制，並不是所有的企業都可以參與所有的地理市場的競爭，因此，產品的競爭限制於局部的地理市場，而在局部的地理市場中的企業數量是極其有限的，因而競爭是極不充分的。但是，由互聯網連接起來的全球化的龐大的網路市場雖然並不能直接增加現實中的企業數量，可是由於這一交易平台對於一般的企業是開放的，它們進入這一網路市場的成本較低：一部電腦、一根電話線和一筆不大的投入就可以參與全球性的競爭。因此，在網路產品市場上同類企業的數量遠多於傳統的局部的地理市場，大大小小的企業將在網路交易市場中參與同樣的競爭。
商業和產品信息更加透明
由於網路技術的特性，網路市場中的信息交流的交互性、直接性和即時性遠高於傳統的地理限制的市場。又由於參與交易的企業和可選產品的數量的眾多，提供了豐富的產品信息和企業信息，這極大的改變了傳統市場中的企業和消費者的信息不對等性，使得網路市場上商業和產品信息更加透明、更加完全。
更多不同質的產品
對於絕大多數行業而言，由於網路市場中的消費者數量極其眾多，消費者的需求也更加多樣化，為了滿足消費者的需求，為了更好的競爭，企業大大加強了消費者對產品定製的能力。因此，企業間甚至同一企業的產品絕大多數是有差異的，不完全同質的，為消費者提供了更加豐富的產品選擇。
根據現代產業組織理論對產品市場結構的劃分原則，由以上網路市場中產品市場的形態特徵的分析可知，對於網路市場中的絕大部分產品市場來說，是屬於壟斷競爭市場結構的。即使對於傳統市場中更接近於寡頭壟斷市場的行業來說，網路市場的出現和迅速發展也大大促進了它們向壟斷競爭市場的進一步轉變或趨進。

網路市場中的競爭分析

但是，網路市場這一壟斷競爭市場又是一個極不穩定的市場，是一個行業總體平均利潤逐步降低的市場，產品間價格差異減小，因此它是一個存在著一定的完全競爭市場特徵和有著壟斷減弱趨勢的市場，相對於地理分割的傳統市場，網路市場中的產品市場的同業競爭大大加劇了。網路市場的這些特徵從根本上說是由互聯網的特點帶來的，其主要體現在以下幾個方面：
眾多的競爭企業數量
由於網路市場是全球化市場，參與同類產品競爭的企業數量特別巨大，與傳統地理市場中的企業數量不是一個數量級，許多行業甚至要高出兩三個數量級。由於規模、利潤、研發投入、原材料等種種因素，這些企業間的成本差別巨大；因此，企業僅靠成本優勢和價格策略很難在競爭中奏效。
消費者的主導地位的提高
由於企業能力的種種限制，進入傳統地理分割的市場的企業數量很少，因而同類產品的可選種類也很少，對於有需求的消費者來說，接受這個較小的可選產品種類集合是不得已的事情，消費者的地位相對來說是非常被動的，這些企業間的競爭相對較小，甚至它們還可以相互構成一定程度上的供應商聯盟，以索取更高的市場利潤。而對大多數行業來說，網路市場是一個同類企業數量巨大，同類產品種類和相應信息極其豐富的交易集市，消費者可以非常容易的尋找到大量的同類產品，加以詳細比較，甚至還可以很方便的得到大量的關於此產品的眾多評價信息。消費者選擇產品的機會增加，選擇產品的能力增強，選擇產品的成本大大降低，導致消費者的品牌忠誠度有所降低；更重要的是消費者在供求雙方的交易過程中的地位由被動轉變為主動，從而為爭奪消費者，企業間的競爭加劇，建立價格聯盟的可能性下降，企業的利潤空間進一步降低。
產品的可替代性增強
雖然網路市場中同類產品絕大多數都是不同質的，但由於產品極為豐富，因此，同類產品的差異度減小，從低端到高端產品分布的連續性增強，故同類產品的可替代性大為增強。
網路空間中交易的虛擬性
網路市場中的交易是電子化交易，它具有直接性、響應速度快、交易成本低等特點，交易成本的大幅度下降和交易速度的提高，可以使得眾多無力承擔巨大的客戶尋找成本（包括巨額的廣告費用）、談判與訂約成本、籌建和控制龐大的營銷網路、分銷商網路的成本的中小企業能夠與大型企業展開直接的競爭，直接面對數量眾多的消費者。
產品生命周期的縮短
網路市場中產品的易模仿性，企業設計、生產和營銷等技術擴散的速率加快，促使企業不斷的加強自身的研發和創新能力，迅速的推出適應客戶需求新產品，這大大縮短了產品的生命周期，又導致了市場產品的不斷更替和產品市場的不穩定。
由以上網路市場競爭的特徵我們可以看出，對於絕大多數企業來說，隨著網路市場進一步的成熟和發展，它越來越要面對數量眾多的企業的更加有效、更加全面的激烈競爭，一個企業想要保持長久的壟斷地位將越來越困難，這充分體現了網路市場中競爭加劇的事實，也充分展示了網路市場中的壟斷相對於傳統市場的弱化趨勢。

網路市場中的壟斷分析

通常講來，經濟行為上的壟斷，可以包括所有單一的個人、組織或集團排他性地控制某種經濟資源、產品、技術或市場。在網路市場這一全球規模、競爭加劇的虛擬空間中的交易市場中，雖然有著壟斷弱化的趨勢，但仍然存在著許多壟斷行為和壟斷廠商。網路市場中的壟斷和傳統市場中的壟斷的本質都是一樣的，都是為了保持較長期的市場地位或者較高的市場利潤，但是兩者在壟斷的行為特徵和作用影響上有一定的不同，詳見表2：
網路市場的興起也並沒有從根本上改變市場中壟斷行為和壟斷廠商出現的根源。相反，網路市場的成熟和發展同時也導致了內生的壟斷加劇和集中的趨勢，其主要原因有如下幾點：
壟斷的產生根源未變
只有在市場進入壁壘足夠高,從而使潛在競爭者難以進入市場情況下,生產集中才導致壟斷。而進入壁壘的三個主要成因是獨有的自然資源、領先的科學技術水平、較強的規模經濟性（含范圍經濟性）。網路市場的出現雖然在一定程度上降低了競爭者的進入門檻，但也主要只是直接降低了市場營銷的成本，並沒有使競爭性企業在上述三個方面得到根本性的改善。
網路市場的規模經濟性和范圍經濟性
網路市場帶來的全球范圍的消費者和豐富而近乎連續的產品線需求，使得壟斷企業不需要對組織管理及生產流程做大的改造和資金投入，就可以得到規模經濟性和范圍經濟性帶來的低成本和競爭優勢，這進一步提升了原有的壟斷企業的壟斷能力和壟斷程度。
客戶定製和消費者的主導地位
消費者越來越多的個性化的需求使得客戶定製這一新興的生產驅動模式逐漸成為企業生產模式的主流，它對企業的研發能力、生產能力、資金、配送能力等提出了嚴峻的考驗，而這些適應能力恰恰是大多數中小企業的弱點。
產品信息的透明性和易得性：在網路市場中，同類產品的信息是非常豐富的，也是非常容易直接得到的，因此，消費者可以很方便的對不同企業的同類產品進行比較，這將使他們的選擇比較容易的集中到最能滿足大部分消費者的產品上來，從而可以使生產此產品的企業獲得一個優勢地位，如果這個優勢地位能夠得到保持和增強，則就會導致產品的網路效應和客戶鎖定，進而形成壟斷。
由以上分析可以看出，網路市場上的壟斷行為同時存在著弱化和強化的傾向，其根本原因在於網路市場的規模、交易特徵和消費者地位相對於傳統市場的巨大變化，也是網路市場中競爭加劇的直接體現。
總之，在這一個接近於壟斷競爭的全球網路市場上，一個突出的特點就是企業的高成長與高風險並存，這個市場是變化迅速、極不穩定的，也是競爭更加充分的，想取得壟斷地位和長期保持壟斷地位都是非常困難的，風險是相當高的；同時，獲得競爭優勢的機會也是相當大的。企業要想更好地生存和發展，就必須將客戶的需求放到首要位置，加強研發與創新，提供優質的服務，努力提高自己適應網路化市場環境的能力。