Ⅰ 寶潔的市場營銷策略
寶潔公司進行差異性市場定位策略，就是把產品的整體市場劃分為若干細分市場，從中選擇兩個以上甚至全部細分市場作為自己的目標市場，並未每個選定的西恩市場制定不同的市場營銷組合方案，同時多方位地分別開展針對性的營銷活動。也就是採取全面進入市場策略。像寶潔公司的產品線很寬，譬如它涉及洗發水、清潔劑、肥皂、牙膏等等；也很深，譬如單單洗發水這一種產品，就有海飛絲、飄柔、沙宣等等。
寶潔公司的品牌達到300個之多。在這個龐大的品牌體系中，寶潔並沒有成為任何一種產品的商標，而是作為出品公司對所有品牌起到品質保證的作用。多品牌戰略的實施，使寶潔在顧客心目中樹立起實力雄厚的大家族品牌形象。
寶潔公司實施的多品牌戰略有助其最大限度的佔有市場，根據規律，當單一品牌市場佔有率到達一定高度後，要再提高就非常難，但如果另立品牌，獲得一定的市場佔有率就相對容易，這是單個品牌無法達到的。
另外，寶潔公司的品牌營銷具有極強的針對性，寶潔的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異化，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重疊。
以洗發水為例，海飛絲宣揚的是去頭屑，「頭屑去無蹤，秀發更出眾」，飄柔突出「飄逸柔順」，潘婷則強調「營養頭發，更健康更亮澤」，「沙宣」是專業美發，「伊卡露」是染發，於是寶潔構築了一條完整的美發護法染發的產品線，最大限度的瓜分了市場。
Ⅱ 寶潔是如何細分市場的
當然是根據洗發水需求和消費者心理綜合得出細分的阿。市場細分不一定永遠是正確的，即使寶潔也會犯錯誤的。消費者的需求和喜好是在變化的，文化才是一切營銷的根本
Ⅲ 寶潔公司的經營模式有哪些(2)
寶潔公司的發展歷史
蠟燭製造者威廉·普羅克特，和肥皂製造者詹姆斯·甘布爾，分別來自英國和愛爾蘭。他們最初定居在辛辛那提，由於與一對姐妹奧莉薇·諾里斯和伊麗莎白·諾里斯的婚姻，導致了他們的初識。他們的岳父亞歷山大·諾里斯建議他的兩位女婿成為業務合作夥伴。於是在1837年10月31日，寶潔公司誕生了。
1858年至1859年間，銷售額達到100萬美元。當時約80名員工在寶潔工作工作。美國南北戰爭期間，公司贏得合同，為聯盟軍隊提供肥皂和蠟燭。除了在戰爭期間所經歷的利潤增加，軍事合同更向來自全國各地的士兵見識了寶潔公司的產品。[5]
在19世紀80年代，寶潔開始向市場推出一種新產品，一種能浮在水面上的廉價香皂。該公司稱其為“象牙香皂”(Ivory)。威廉·普羅克特的孫子，威廉·阿內特·普羅克特，在1887年啟動了一項公司員工獲利分配的計劃。他正確的假設，藉由讓工人持有該公司的股份，他們就不太可能會輕易罷工。
由於對產品的需求已經超越辛辛那提設施的能力，該公司開始在美國其他地區建立工廠。該公司的領導人開始讓產品更多元化，並於1911年，開始生產克里斯科(Crisco)，由棉花籽油混合棉花籽硬酯所組成的實用酥油。20世紀20與30年代，由於無線電普及與流行，寶潔還贊助了多個電台節目。因此，這些節目往往成為俗稱的“肥皂劇”。
公司其後在其他國家建廠，也將產品的生產與銷售外移，並在1930年收購總部位於英國泰恩河畔紐卡斯爾的湯瑪斯·韓德利公司(Thomas Hedley Co.)，成為國際化的公司。本次收購後，寶潔公司與英格蘭東北部保持著密切聯系。隨著時間的推移，寶潔推出許多新產品和品牌，並且開始涉足新的領域。寶潔在1946年推出“汰漬”(Tide)洗衣粉，在1947年推出“普瑞爾”(Prell)洗發水。在1955年，寶潔公司開始銷售第一支含有氟化物的牙膏“佳潔士”(Crest)。1957年，該公司再次收購了Charmin紙廠，並開始生產衛生紙等紙製品。寶潔公司再次聚焦洗衣用品行業，開始於1960年推出“唐尼”(Downy)衣物柔軟精，並於1972年推出“幫斯”(Bounce)衣物柔軟精。市場上最具革命性的產品之一是該公司的“幫寶適”(Pampers)，於1961年首次試銷售。在此之前拋棄式紙尿布仍不流行，雖然嬌生公司開發了一種名為“喬絲”(Chux)，嬰兒卻仍總是穿布尿布，其實是因為這種尿布會滲漏、不合身、還可能破掉。幫寶適提供了一個方便的選擇，但卻增加了更多的垃圾處理需要的環境成本。
寶潔公司收購了其他一些公司，多元化的產品線和利潤顯著增加。這些收購包括福吉世咖啡(Folgers)、諾威治伊登制葯(Pepto-Bismol的生產者)、李查森-維克斯(Richardson-Vicks)、諾賽爾(Noxell)的樂爽(Noxzema)、Shulton公司的Old Spice、蜜斯佛陀(Max Factor)與愛慕思(Iams)公司等等。1994年，寶潔利率衍伸商品杠桿頭寸的龐大損失，鬧上了新聞頭條，並隨後起訴信孚銀行;在法庭上作證的情事讓他們的公司管理陷入模糊地帶。1996年，寶潔公司再次成為頭條新聞，美國食品和葯物管理局批准了由該公司開發的一項新產品Olestra。其品牌又被稱為“Olean”，Olestra是一種低卡洛里的替代品，替代掉洋芋片與其他零食等的脂肪。
寶潔公司在整個歷史上已經大大擴展，但其總部仍在辛辛那提。
2005年1月，寶潔宣布收購吉列，成為全球最大的消費品公司(聯合利華第二)。寶潔增加了品牌，如吉列剃刀、金霸王、博朗與歐樂-B。此次收購是由歐洲聯盟和聯邦貿易委員會批准，條件是剝離一些重復的品牌。於是寶潔公司同意將其電動牙刷品牌“SpinRush”與其業務轉售給“切遲杜威”(Church & Dwight)公司。它還出售吉列的口腔護理牙膏品牌“Rembrandt”。除臭劑品牌“Right Guard”、“Soft&Dri”與“Dry Idea”出售給代爾企業(Dial Corporation)。該公司於2005年10月1日正式合並。“Liquid Paper”、吉列文具事業部、“比百美文具”(Paper Mate)出售給紐威爾公司。2008年，寶潔還跨足唱片業，贊助“TAG Body Spray”旗下的“Tag Records”。
寶潔公司在眾多類別消費產品所佔有的的主導地位，使得其品牌管理的決定值得研究。例如，寶潔公司的決策者必須考慮到，其其並購行動可能侵佔到其旗下另一品牌的市場。
2009年8月24日，愛爾蘭制葯公司“華納奇考特”(Warner Chilcott)宣布其以31億美元的金額，並購了寶潔旗下處方葯部門。
2015年寶潔宣布，接受全球最大的香水公司科蒂125億美元收購提議，把旗下香水、護發和化妝品等43個美容品牌並入科蒂公司。該項交易涵蓋蜜絲佛陀、封面女郎、威娜護發用品以及包括Gucci和Hugo Boss在內的香水品牌。
寶潔公司的部門組成
客戶業務發展部Customer Business Development：一線銷售部門，直接與家樂福、沃爾瑪等超市談生意;
市場研究部Consumer & Market Knowledge：仔細研究客戶與市場，提供數據與分析決策支持;
對外關系部及法律部External Relations & Legal：負責公共關系及品牌形象管理;
財務部Finance & Accounting：最大化股東的利益;
人力資源部Human Resources：通過員工、組織、系統、文化創造並保持業務增長與競爭優勢;
信息與解決決策方案部Information & Decision Solutions：基於數據與信息系統提供決策支持;
市場部Marketing：負責品牌推廣與 市場營銷 ;
產品供應部Proct Supply：負責生產與物流，保證在正確的時間把正確的產品送到正確的地點;
研究開發部Research & Development：負責產品研發與創新。
設計部Design:為打造核心價值品牌的需要對產品品牌設計以及各種國際賽事設計。
寶潔公司的品牌戰略
單一品牌延伸策略便於企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易於被顧客接受，但單一品牌不利於產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利於市場細分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔士”，衛生貼用的是“護舒寶”，洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“碧浪”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。
差異化營銷：寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有些人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對該企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由於邊際收入遞減，要將單一品牌市場佔有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場佔有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。
廣告針對性強：牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的 兒童 使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質優的殺手鐧，“海飛絲”的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，“沙宣”選用很酷的不知名的金發美女，強調有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。“飄柔”是順滑，“海飛絲”是去屑，“潘婷”是營養，“沙宣”是專業美發，“伊卡璐”是寶潔擊敗聯合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位於染發，此舉為了構築一條完整的美發護發染發的產品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。
內部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產品。因此不僅在不同種類產品設立品牌，在相同的產品類型中，也大打品牌戰。洗發水在中國銷售的就有“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”、“伊卡璐”、“潤妍”、“沙宣”等。“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本為招牌，其廣告並未強調是寶潔的產品，並不利用寶潔品牌優勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。
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網路營銷組合中,5C包括產品、促銷、價格與支付、物流渠道、客戶關系管理。
Ⅳ 寶潔是如何進行市場細分,並確定其目標市場的 寶潔的市場定位是什麼
寶潔市場定位：全球最大的日用護理品提供者（美容美發、居家護理、家庭健康用品、健康護理、食品及飲料），從並購歐萊雅、吉列等等更能看清楚。
寶潔如何進行市場細分的？這個啊，咱們不知道，不過你可以運用一些工具去分析。譬如，麥肯錫的STP、必宜華的"定位、切位、佔位"三位一體營銷法、波士頓BCG矩陣等等
Ⅵ 什麼是網路市場細分
網路市場細分是指企業在調查研究的基礎上，依據網路消費者的購買慾望、購買動機與習慣愛好的差異性，把網路營銷市場劃分成不同類型的群體，每個消費群體構成企業的一個細分市場。網路營銷市場可以分成若干個細分市場，每個細分市場都由需求和願望大體相同的消費者組成。在同一細分市場內部，消費者需求大致相同，不同細分市場之間，則存在明顯差異性。
網路營銷市場細分有以下幾個方面的作用：
1、有利於企業發掘和開拓新的市場
網路消費者尚未加以滿足的需求，對企業而言往往是潛在的，一般不易發現。在調查基礎上的市場細分，可以使企業深入了解網路市場顧客的不同需求，並根據各子市場的潛在購買數量、競爭狀況及本企業的實力的綜合分析，發掘新的市場機會，開拓新市場。
2、有利於制定和調整市場營銷組合策略
網路市場細分是網路營銷策略運用的前提。企業在對網路營銷市場細分後，細分市場的規模、特點顯而易見，消費者的需求清晰了，企業可以針對各細分市場制定和實施網路營銷組合策略，做到有的放矢。
3、有利於集中使用企業資源，取得最佳營銷效果
不管企業在網路營銷中試圖開展什麼工作或者最後總的目的是什麼，都將面對網路營銷中的主要和次要的目標市場。在網路營銷中，企業不僅要確定自己的目標市場在哪裡，還要確定哪些是主要的，哪些是次要的，從而選擇對自己最有利的目標市場，合理使用企業有限的資源，以取得最理想的經濟效益。
Ⅶ 寶潔公司如何細分市場
寶潔公司根據不同的品牌功能、消費需求進行市場細分。
比如說：柔順的飄柔、去屑的海飛絲、營養的潘婷、草本精華的伊卡璐。
寶潔的原則是：如果某一產品的市場還有空間，那麼最好這個空間的其它品牌也是寶潔公司生產的。
他重點不是告訴消費者這么多產品都是寶潔的，而是在於它的每一個品牌都可以滿足一種消費需求。
剛做過這個課題，這就是我的大概的理解吧。
Ⅷ 誰能告訴我寶潔公司的營銷策略是什麼
寶潔公司營銷策略 寶潔是全球500強企業，在中國日化行業占據了半壁江山，其營銷和品牌戰略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現在如下方面：多品種戰略從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒葯、胃葯，橫跨了清潔用品、食品、紙製品、葯品等多種行業。憑借充足的運作資金，以日化聯合體的形式來統一策劃和統一運作。 多品牌戰略單一品牌延伸策略便於企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易於被顧客接受，但單一品牌不利於產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利於市場細分。寶潔公司名稱P＆G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是「舒服佳」、牙膏用的是「佳潔仕」，衛生貼用的是「護舒寶」，洗發精就有「飄柔」、「潘婷」、「海飛絲」3種品牌。洗衣粉有「汰漬」、「洗好」、「歐喜朵」、「波特」、「世紀」等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。 差異化營銷寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由於邊際收入遞減，要將單一品牌市場佔有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場佔有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。 廣告針對性強牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質優的殺手鐧，「海飛絲」的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，「沙宣」選用很酷的不知名的金發美女，強調有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。「飄柔」是順滑，「海飛絲」是去屑，「潘婷」是營養，「沙宣」是專業美發，「伊卡露」是寶潔擊敗聯合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位於染發，此舉為了構築一條完整的美發護法染發的產品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。 內部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些「其他品牌」也是寶潔公司的產品。因此不僅在不同種類產品設立品牌，在相同的產品類型中，也大打品牌戰。洗發水在中國銷售的就有「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」、「伊卡露」、「潤妍」、「沙宣」等。「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌「伊卡露」，以草本為招牌，其廣告並未強調是寶潔的產品，並不利用寶潔品牌優勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。 獨特的銷售主張其核心內容是：廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，並讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上，寶潔公司更是發揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發精為例，「海飛絲」的個性在於去頭屑，「潘婷」的個性在於對頭發的營養保健，而「飄柔」的個性則是使頭發光滑柔順。在中國市場上推出的產品廣告更是出手不凡：「海飛絲」洗發精，海藍色的包裝，首先讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，「頭屑去無蹤，秀發更干凈」的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起「海飛絲」去頭屑的信念；「飄柔」，從品牌名字上就讓人明白了該產品使頭發柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，「含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順」的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發的畫面，更深化了消費者對「飄柔」飄逸柔順效果的印象；「潘婷」，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養豐富的視覺效果。
Ⅸ 寶潔公司如何選擇目標市場
寶潔公司在進入中國的洗發水行業，首先對整個中國的洗發水市場劃分為多個細分的市場。整個中國的市場可以分為高、中、低檔三個部分；
同時在每個部分市場又可以根據不同的標准劃分出更細的細分市場：如根據適合不同發質的和不同消費者喜好分成各種專用功能市場；如根據市場的人口密度又可以分為都市、市郊、和鄉村；根據年齡可分為青年、中年和老年市場等等。
Ⅹ 寶潔的網路營銷戰略中怎麼寫4P,4C
4P：產品（proct） 價格（price） 渠道（place） 促銷（promotion）
4C：需求(consumer's need) 成本(cost) 便利(convenience) 溝通(communication)
網路營銷與傳統營銷的目的是一致的，只不過手法及方式，以及消費者的行為不一樣而己，它們的目的都是：為某一品牌（產品）進行傳播與推廣，以達到增進銷售的目的。