① 應該如何做好一個銷售管理層
營銷管理是突破中小企業銷售瓶頸的關鍵
前言
在我們為國內的中小型企業提供咨詢顧問服務時，發現一個共通性：銷售增長是中小企業最關心的事情，他們所採用的一切手段都是為了促進銷售的直接增長。但是這些企業對銷售方式的運用實在太簡單、太粗放，往往他們認為是即時見效的方式，結果卻損害了銷售的持續性增長，最終形成了無法突破的銷售瓶頸，企業束手無策，陷入惡性循環的境地。
我們認為，營銷管理是銷售工作的核心，只有建立良好的管理基礎，銷售才能獲得持續的增長。這里我們通過對中小企業的咨詢服務，根據一些有代表性的企業情況，模擬出本篇案例，通過對案例的描述來說明如何通過營銷管理來突破銷售上的瓶頸，希望本案例可以為廣大中小企業提供一點實際的操作思路。
一、 某企業背景簡述
1、 企業性質：有限責任公司，從國有體制轉制而來。
2、 主營業務：食品、飲料。
3、 年銷售額：8000萬元
二、 該企業營銷管理的現狀
1、 營銷組織架構
（1） 職位設置：銷售部經理、區域銷售主管
（2） 職責許可權：區域銷售主管直接向營銷總經理匯報工作，銷售部經理對區域銷售主管的工作以協調為主。
2、 營銷人員數量：
（1） 市場人員：1人
（2） 銷售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數人管轄一省，1人管轄數省。
3、 營銷管理制度：
（1） 激勵制度：銷售員競聘制，由參加競聘的銷售人員對目標市場、銷售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過後則可以上崗。競聘每年開展一次。
（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。
4、 營銷運營模式
（1） 以批發市場為市場重點，主要是利用批發市場的快速分銷能力，使產品迅速滲透到廣大的農村市場。
（2） 依靠經銷商的力量占據市場，把做市場的責任完全交給經銷商，企業銷售業績的好壞取決於經銷商能力的高低和推廣意願的強弱。
（3） 銷售主管從總部直接管理經銷商，沒有分支機構，多數是靠電話進行溝通，銷售主管在市場一線的時間很少。
（4） 以低價位和返利刺激銷售增長，主要是利用和領導品牌之間的價格優勢來覆蓋低端的農村市場。
5、 市場競爭地位：
（1） 在同類產品中的市場份額處於4、5位的水平，屬於中檔品牌，在同檔次品牌中處於前列。
（2） 在批發市場中有一定的知名度，其產品進入市場較早，依靠低價位建立了一定的市場基礎。
（3） 目前處於領導品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優勢和網路優勢，後者具有價格優勢，使該企業陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。
6、 營銷專業水平
（1） 營銷人員採用競聘制，銷售主管有不少是從生產部門上來的，缺乏實際的銷售經驗，開發、管理市場的效率不高。
（2） 老銷售人員基本是依靠多年來積累的業務經驗開展工作，但是缺乏系統的銷售方法，同時也有一定的惰性。
三、 該企業營銷管理的特點
1、 營銷組織架構簡單
（1） 營銷總部職能處於缺陷狀態：規范化的營銷管理流程並沒有建立起來，諸如策略規劃、戰術制訂、計劃管理、信息管理、物流管理、區域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責權劃分。
（2） 區域分支機構處於虛擬狀態：該企業名義上都設立由各區域的銷售主管，但銷售主管平常多數時間都呆在總部，對各自管轄的區域採取的是虛擬控制方式，對經銷商的管理基本是靠電話溝通。
2、 對營銷費用控制很嚴
（1） 銷售主管底薪很少，全靠銷售提成。
（2） 發貨全部利用返程車，整個物流配送的時間基本在7-10天（自貨款到帳之日起），運輸費用較低。
（3） 銷售主管可以靈活運用的銷售費用較低。
（4） 不設立區域分支機構，以節約人員費用。
3、 依靠經驗進行推廣
（1） 難以看到該企業對市場的系統分析，也難以看到整體的營銷策略規劃。
（2） 企業的銷售計劃基本都是依靠經驗制定出來的，所以經常發生產銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，影響銷售的增長。
4、 以低價為主要營銷推廣手段
（1） 兩年來該企業主流產品的價格累計已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領導品牌的降價壓力。
（2） 缺乏成熟的營銷模式，一是沒有系統推廣，二是對推廣效果沒有總結，造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質的低下。
四、 該企業目前銷售面臨的問題
1、 淡季銷售處於兩難境地
（1） 一難是領導品牌對該企業的打壓。領導品牌在強大的品牌和網路基礎上，向跟隨品牌施加降價壓力，一是清理市場中的雜牌產品，二是向低端農村市場滲透。
（2） 二難是低檔品牌的價格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價格優勢，專注於當地農村市場的推廣，在地域細分市場上具有較強的競爭力。
（3） 該企業處於以上兩類品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網路、價格等三方面都沒有優勢，處於吃老本的狀態，靠以前曾有的影響力以及經銷商的力量進行銷售，整體局面比較被動。
2、 銷售缺乏增長後勁
（1） 該企業的目標市場是農村，因此其80%以上的銷售額是來自於批發市場，但是批發市場的淡旺季差異日益加劇，並由此受到競爭品牌的雙重夾擊。
（2） 該企業銷售的增長點主要在於對市場的深度開發，但是由於整體配套措施不足，使得企業的增長比較疲軟。
3、 缺乏有效的銷售模式
（1） 該企業的銷售業績好壞，基本上是取決於經銷商能力的好壞，但企業在運用經銷商的能力上又很缺乏，完全是由經銷商自行發展，不是企業在引導經銷商，而是經銷商在拉動企業。
（2） 企業除了推出新產品、採取降價或返利政策以外，並沒有其他的手段來推動市場的發展，沒有建立起成熟的營銷推廣模式。
五、 造成銷售問題的原因分析
1、 營銷組織不健全
（1） 首先是缺乏總部的營銷職能部門，使得企業不能對營銷策略進行整體規劃，也沒有建立一套系統的推廣模式。
（2） 其次是缺乏區域分支管理機構，對經銷商的管理太粗放，市場管理重心太高，對市場的掌控能力很弱。
2、 沒有明確的營銷策略
（1） 不了解本產品的目標消費群特點，沒有明晰的市場定位，對本企業在市場中的地位沒有清醒的認識，因此對產品的發展方向不明確，只是被動地跟隨競爭品牌的腳步。
（2） 正因為策略定位模糊，所以整個市場推廣工作缺乏前瞻性，沒有及時順應市場的變化，在當時具有一定市場影響力的時候沒有借勢建立健全的分銷網路，以至於當前受到競爭品牌的夾擊。
3、 缺乏系統的市場分析
（1） 對市場趨勢、銷售數據、市場結構以及市場推廣效果缺乏系統分析，整個營銷推廣工作比較盲目，主要是跟隨競爭品牌的動作進行隨機調整，對市場的推廣缺乏主動性。
（2） 在開展市場推廣工作時，戰術的實施缺乏針對性，也就是某一項銷售政策出台時，由於對市場的把握不足，其實施的理由以及可能達到的效果往往不能准確地擊中市場關鍵。
4、 分銷結構比較單一
（1） 目前該企業的主要渠道是批發市場，而目前國內流通市場正面臨轉型，批發市場每年都在萎縮，而零售市場卻在迅速增長，這些都反映在了該企業的銷售業績上，單一的批發市場分銷體系成為該企業持續發展的障礙。
（2） 其目前要迅速調整這種分銷體系結構，面臨的困難也很大，涉及到多方面的調整，包括經銷商的調整、銷售組織的調整、產品的調整以及費用的調整，這些都將影響到企業的轉型是否成功。
5、 區域管理不到位
（1） 缺乏重點市場管理，雖然在全國也有三個銷售最好的區域市場，但這都是經銷商自身發展的結果，企業並沒有進行系統的管理，對市場成功的經驗沒有總結，因此也就缺乏一種成功的銷售模式。
（2） 銷售主管對各區域市場的管理太簡單，對經銷商的引導不夠，對市場的跟進也不夠，對市場的變化也不能做到及時反應，因此往往落到被動的局面。
6、 銷售人員專業技能有限
（1） 該企業有不少銷售主管不具有足夠的營銷知識，對很多市場上的問題不能做出合理的判斷，也無法有效地引導經銷商，相反還要受經銷商的指導。
（2） 部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏，與經銷商溝通往往不得要領，而且銷售工作沒有條理，效率低下。
7、 銷售後勤支持不足
（1） 沒有完善的物流配送管理，也沒有專門的人員來處理繁雜的儲運事務，而是需要營銷人員自身擔負起貨物配送的責任，因此其精力無法擊中於銷售業務的開展，往往要守在工廠「搶貨」，這樣就降低了其工作的效率。
（2） 促銷物品很欠缺，沒有製做宣傳海報和橫幅等促銷物品，使經銷商無法在市場進行宣傳，造成該品牌在市場上的品牌影響力明顯不足。
8、 銷售手段單調
（1） 該企業的銷售手段基本停留在降價和返利上，而且對每次返利促銷的目的不是很明確，是擴大消費群體呢還是提升消費量，是營造聲勢呢還是阻擊競爭品牌，是鞏固客戶關系呢還是刺激進貨量，等等，都沒有明確的策略，僅僅是依靠「這些方式都是經常用的，應該會有效的」的經驗想法。
（2） 除了自身沒有採取豐富的銷售手段外，對於如何引導經銷商去開展促銷也沒有做足，主要體現在對返利的運用不規范，往往經銷商為了拿到返利而降低批發價，從而破壞了正常的價格體系，當返利取消時又反過來向廠家施加降價壓力。這些問題都說明該企業缺乏成熟的推廣模式，無法對經銷商的行為進行指導和監控。
六、 該企業營銷管理的誤區
1、 沒有解決好短期利益和長遠發展的協調關系
（1） 整體的營銷行為傾向於在短期內獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報率，對資金的長期使用方向沒有明確的認識。
（2） 在銷售形勢好的時候顧不上進行系統地調整，銷售形勢差的時候又缺乏資金，形成惡性循環。
2、 對費用和投資沒有正確的認知
（1） 過於考慮了費用因素，而忽視了市場競爭形勢的變化。對於關系企業持續發展的項目如分銷網路建設，應以投資的意識來衡量資金的支出，而不應一味考慮費用率的問題。
（2） 該企業對於資金支出的項目沒有戰略性的考慮，時時刻刻都在考慮不能超支，而競爭對手卻集中資源於市場重點，對其造成了極大的壓力。這樣做的結果是一旦喪失了良好的市場機會，就不再是增加投資可以挽回的事情了。
3、 決策和管理過於依賴經驗
（1） 沒有建立科學的決策機制和管理機制，主要是憑經驗行事，這樣難免有較大的局限性，關鍵是營造一種良好的環境，使決策和管理都能按照一定的規范來運作，從而提高工作效率。
（2） 決策和管理上的經驗性過強，一是不能保證策略的准確性，二是限制了員工積極性的發揮，影響了企業的活力。
七、 該企業營銷管理問題的根源
1、 營銷管理體制存在缺陷
（1） 決策體制：過於依靠經驗的體制使企業無法形成一套成熟的經營運作機制，加大了企業決策的成本，使某些成功的經驗不能得到推廣，從而降低了企業的經驗曲線，增加了企業決策的風險。
（2） 溝通體制：順暢的溝通管道沒有建立起來，使策略的准確性和執行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場推廣的有效性。
（3） 激勵體制：沒有從薪酬待遇和職業規劃兩方面為員工創造一個前景目標，從而隔裂了個人行為與公司行為，沒有形成一種統一的行為規范和企業文化，也就加大了企業的內耗程度，降低了各項工作的效率。
（4） 組織體制：整個組織職能的內容過於簡單，使基本的工作流程無法建立，員工的工作效率得不到監控，整體專業化程度很低；而且企業管理重心太高，脫離市場一線，市場反應速度較慢。
2、 營銷專業化程度較低
（1） 部門專業化程度低：沒有專業的營銷職能部門對整體營銷工作進行系統規劃，使得營銷行為隨意性很強，降低了工作效率。
（2） 人員專業化程度低：營銷人員普遍營銷素質不高，因此對營銷戰術的執行經常不能到位，在實際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營銷政策的效果。
（3） 推廣專業化程度低：營銷推廣中缺乏系統的分析和總結，基本是靠經驗做事，沒有形成系統的推廣手段，對很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。
八、 該企業營銷管理的重點
1、 營銷管理體制的改革
（1） 銷售上出現的問題只是表象，營銷管理體制的改革才是企業走出困境的根本，關鍵是要創造一個良好的內部環境。
（2） 營銷管理體制改革的重點是：決策體制、組織體制、激勵體制，這些體制的建立將有助於企業整體營銷工作專業化程度的提高。
2、 銷售平台營銷系統的導入：
（1） 銷售平台系統是一套由至匯營銷咨詢有限公司開發出的實效的營銷管理系統，其核心思想是通過系統的管理，使企業的銷售工作能在一個良好的平台上運行，達到一種整合的效應。
（2） 銷售平台系統涵蓋了分銷網路構建、深度分銷運作、互動銷售推廣、銷售組織建立、銷售人員管理和銷售後勤管理等六個方面的內容，全面構建了企業規范化的銷售管理體系。
（3） 銷售平台系統的構建，將依據企業的營銷策略規劃，在企業現有資源條件下，設計出最恰當的營銷管理體系，它不是以上六個方面的簡單組合，而是在同一策略目標下對不同系統的有效整合；同時在六個方面之間存在著業務內容的流程，是通過流程來提升整個銷售工作的專業化水準。
3、 銷售人員的規范化管理
（1） 無論營銷體制如何改革，銷售人員營銷素質的提高都應該是一項核心工作，沒有人員的具體執行，再好的策略也只是空中樓閣。
（2） 對銷售人員採取規范化的管理是一個關鍵因素，在他們還不具備專業化的水準之時，要通過規范來引導他們養成良好的思維方式和工作習慣，然後再逐步激發他們的創造性。
九、 該企業營銷管理的重建策略
1、 以分銷網路平台建設為核心
（1） 對其目前單一的分銷結構進行調整，打破單純依靠批發市場的局面，逐步加強對零售終端的掌控。
（2） 對其分散的分銷體系進行整合，使經銷商都能按照企業的要求進行策略調整，同時調整不符合要求的經銷商，從而真正建立起牢固的分銷網路。
2、 以深度分銷管理系統為重點
（1） 對重建後的分銷網路平台進行深度的系統管理，協助經銷商網路提高整體的經營能力，建立良好的渠道聯盟。
（2） 通過系統管理使分銷網路成為企業的核心競爭力，從而推動企業向市場的深度和廣度進軍，提高品牌的滲透能力。
3、 以互動銷售推廣為關鍵
（1） 改變原有簡單的經驗推廣手段，開展多樣化的促銷活動，在整體的策略目標下充分調動分銷網路的積極性。
（2） 以推廣作為手段，全力協助經銷商建立起穩固的下級分銷網路體系，強化戰略結盟意識，而不是單純以短期刺激銷量為目的。
（3） 分析、總結各地市場成功的推廣經驗，並進行有效整合，形成企業自身系統的推廣手段，並在各市場之間進行共享和復制。
4、 以銷售組織平台為根本
（1） 調整原有簡單的銷售組織，組建總部專業的職能部門以及各區域辦事機構，一方面提高總部對策略的規劃能力，另一方面則是降低企業的銷售管理重心，提高對市場變化的反應速度。
（2） 以區域辦事機構作為企業掌控市場的平台，同時給予營銷人員一個充分發揮能力的環境，以此來達到整體營銷水平的提升。
5、 以銷售人員管理為基礎
（1） 制訂規范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工作的專業化水平，從而提高公司政策執行的准確性和有效性。
（2） 建立富有挑戰性的激勵制度，將銷售人員的個人發展與公司的發展結合起來，給予他們物質上的回報空間和職業發展的成長空間。
6、 以銷售後勤管理為後台支持
（1） 建立專業的銷售計劃管理、信息管理、物流管理和事務管理制度，為銷售人員消除後顧之憂，並提供一個龐大的支持後台，使銷售人員的精力能夠集中於市場一線。
（2） 在銷售後勤管理平台實施流程管理和互動管理，使其能充分配合市場一線的發展，同時降低溝通的內耗程度，提高企業整體的市場反應速度。
十、 該企業營銷管理系統變革的實施及成效
1、 通過對該企業的運作狀況、存在問題、產生根源、解決思路和調整重點等要素進行了充分了解和系統分析，上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問向該企業提交了5套營銷管理變革的咨詢報告，涵蓋分銷體系重整、深度分銷管理、銷售業務管理、區域市場重建、營銷策略規劃等五大方面，從整體的角度來重新構建完善的營銷管理體系；同時還指導該企業選擇了兩個試點市場，對全新的營銷管理系統進行實踐和樣板塑造。
2、 管理變革的實施過程：
（1） 上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問與該企業的營銷總經理和銷售經理共同組成了一個項目小組，對企業經營的內部運作和外部環境進行細致的了解，通過與大量經銷商的訪談和對市場的深入考察，項目小組確立了將分銷體系重整作為企業核心競爭力建設的突破口，並以此為中心對組織和人員進行優化和整合。
（2） 在營銷策略方面重新確立了市場定位，將市場重點放在了二類地級城市，一方面要強化現有的批發市場體系，另一方面則要迅速開發零售市場體系，尤其是發展迅猛的超市；在這一級市場，既可以獲得現有利益，同時又可以較少的費用進入超市零售網路，從而逐漸提高對市場的掌控，真正建立起分銷體系的核心競爭力。
（3） 在營銷組織體繫上作了兩個方面的調整：一是針對其市場運作的薄弱環節，在總部增加了1名市場推廣人員和1名銷售後勤事務人員，分別負責宣傳、促銷和計劃、配送等職責，提高了營銷總部對銷售一線的支持能力；二是針對銷售人員過少的情況，在三個重點區域的銷售主管下面增設了3名常駐銷售業務代表，同時細分了市場管理區域，強化對市場的精耕細作。這兩個調整的原則是人員費用增加不大、銷售隊伍精簡，不會給該企業帶來管理上的難度。
（4） 在分銷管理方面，根據企業的實際情況，項目小組將重點放在了批發商的系統管理上，要求經銷商必須掌握占自己業務量60%以上的重點批發商，建立客戶檔案，掌握每個重點批發客戶的月銷量、各產品銷量、暢銷品種、產品流向以及市場變化等情況；同時，經銷商還要向批發商提供送貨、經營指導、促銷推廣和信息交流等服務，而銷售人員也要系統地拜訪批發商，從而與客戶建立起真正的聯盟關系，提高其經營產品的忠誠度。
（5） 在人員管理方面，首先對所有的銷售主管進行了集中培訓，明確了目前營銷體系調整的重點，同時指出了他們過去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規范工作內容和流程。然後建立、整合了2套管理體系：目標體系和績效體系，提煉、優化了3個銷售業務流程：客戶開發流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程，從而使整個銷售過程的效率得到了保證。
（6） 在銷售推廣方面，重點做了5點調整：一是規定了經銷商對促銷費用的使用要求，要求必須用於下級批發客戶的網路建設；二是控制了對促銷費用比例的分配，將大部分費用下放給了批發商；三是開展了靈活的促銷形式，促銷期間每個月的促銷費用比例和形式都不一樣，調動了經銷商充分利用政策的積極性；四是要求銷售人員及時對批發渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規定了2個硬性標准：客戶覆蓋率和銷售量，兼顧了網路長期建設和短期銷售增長的要求。
3、 變革實施後的成效：
（1） 直接成效：在2個試點市場3個月的試點期間，平均銷售額增長達175%，其中較低的增長了130%，較高的增長了220%，完全出乎該企業高層領導的意外。
（2） 間接成效：經過3個月的工作，在3個重點區域建立起了750個重點批發商客戶聯盟，批發市場覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%，零售市場覆蓋率從5%提高到了近20%，銷售人員有效開發客戶及維護客戶的流程運作順利，銷售推廣的模式也趨向成熟，企業營銷總部的市場和銷售事務人員有效地承擔了大量的後勤工作，銷售人員不再需要瞻前顧後的折騰，銷售工作的專業程度日漸提高。而經過這些環節的強化和整合，該企業的整體營銷體系已逐步順暢，營銷運作水平大幅度提高。
後序
該企業通過我們的咨詢和協助執行，在短短3個月的時間里就獲得了顯著的改善，這說明企業通過營銷管理來提升整體業績的潛力非常巨大；但是，企業還有很多問題有待解決，我們只是通過對最急需解決問題的切入，以點帶面地構建起營銷管理體系的模型，使企業可以建立其自身改造的能力。
廣大的中小企業要通過管理重組來贏得發展的道路還很漫長，最關鍵的就是要樹立持續性盈利增長的觀念，從整體營銷管理的角度來看待企業發展過程中遭遇的瓶頸，要從根本上發現造成問題的根源，並以系統的管理進行重組，從而最終突破瓶頸，邁向更高的發展台階。
② 如何調整好銷售人員心態
基金經理銷售代表機械設計網路銷售維修員外貿業務員市場總監銑床技術工接待員木工師傅品質主管粵語業務員 培訓市場這幾年，有關銷售人員心態調整的課程需求還是蠻多，且需求趨勢還是有增無減。也常常聽一些老總在抱怨，自己銷售人員如何如何工作積極性不高，缺乏主動性，一遇到挫折就萎靡不振;一遇到業績下滑就埋怨公司政策不靈活，產品不夠好，管理有問題，而不從在自己身上找問題。等等的問題似乎很困擾著諸多老總以及管理人員。 那麼應該如何調整好銷售人員心態呢?諸強華老師認為，應該為銷售人員做好職業規劃。與其和他們談心態問題倒不如和他們談個人發展問題則更為務實。這樣，給他們一個方向，一個可以憧憬實現的方向。讓他們明白，今天在為老闆種田，明天就是為自己種田;關鍵是今天應該如何種好田?今天種不好田，明天想給自己種田就不大可能實現。 他們在為老闆種田的這幾年時間里，企業會為他們提供什麼樣的幫助?是教會他們如何營銷?還是教會他們如何管理?還在教會他們如何經營人脈?還是如何做人?…… 他們將來為自己種田的時候，需要具備什麼條件或本領?他們要在哪方面學習提升?這些，企業要一一告知。人人都想創業，人人都有一個想當老闆的夢想。企業要給他們一些可能實現的期許或盼頭，要讓他們在實現夢想過程中提升業績，干出實事，而不是在忙碌中混日子。 在這樣的背景條件下，在這樣的懷揣創業夢想下，任何的環境，任何的艱苦，他們都能忍受和克服，除非沒有自己的夢想。 給老闆種田和給自己種田的心態是完全不一樣的。給老闆種田，一遇到不滿和委屈，幹嘛要忍受?幹嘛要累死累活?給自己種田，一遇到不滿和委屈，這些都是小事一樁;因為他們要實現自己的夢想和終極目標，他們在為自己種田! 諸老師還要提醒下，銷售人員是青春職業，一旦到了35歲就要面臨轉行的關口。他們當中很多人要重新做出選擇：向上成為銷售總監，橫向轉崗，跳槽，企業代理商，培訓師，創業。 通常來說，成為企業代理商是比較好的出路。首先，他們對企業及產品和市場都非常熟悉;經過幾年的打拚，都積累了一定的人脈和豐富的市場經驗。其次，雙方通過幾年認識接觸，相互都知根知底，容易獲取彼此信任。再則，在他們創業路上有貴人相助，自然是干勁十足。最後剩下就是經濟條件了。經濟條件差的人員可以實現參股、控股的形式加以解決。 企業與經銷商間的恩恩怨怨，相信大多數的老總都會很頭疼。培養自己的經銷商或許是一條不錯的對策，很值得老總們商酌。你想，哪有徒弟不聽師傅的話?
③ 如何管理銷售主管
銷售經理如何能夠提高培訓能力、提升自身價值。筆者有幾點淺見，願與營銷同行討論。
首先要完成角色的轉變。相信每位銷售經理曾經都是傑出的業務代表，為企業創造出優秀的業績，建立了良性的區域市場，精通一線市場的實戰管理。在得到企業的肯定並提升至部門經理後，工作的側重點需及時調整，雖然還要經常同業務代表下市場隨同作業，但更多的時間和更重要的任務是對下屬進行培訓，教會員工如何把事情做正確，把積累多年的經驗無保留的傳授給下屬，同時要充分的授權給區域主管來分擔你的工作，日報表管理、客戶拜訪路線、經銷商庫存、終端陳列等日常工作區域主管都能夠出色的完成，不必再去重復工作。總之，要主動進行角色的轉變，銷售經理最重要的工作是把下屬從平凡培訓到優秀，如果做到，才能成為優秀的銷售經理。
其次要不斷的學習。銷售經理缺乏閱讀是業界普遍的問題，雖然營銷人的工作時間較長，但如果能夠有效的分配時間，每天3—4個小時的閱讀時間是可以保證的。銷售經理要持續閱讀各類的營銷書籍，不斷的吸收新思想、新觀念，同時製作各類培訓講義和寫作。有個誤區要指出，銷售經理不應只讀有關銷售的書籍，企業戰略、品牌管理、財務分析、廣告促銷等領域也應該深入研究，並及時給下屬進行相關培訓，優秀的銷售經理所掌握的知識是全方位的，而不只局限於分銷、陳列。筆者認為國內營銷界不同的領域均有傑出的代表，比如高建華之市場戰略、尚陽之終端陳列、李飛之渠道管理、張會亭之銷售促進等。
再次要參加各類培訓。自古強中更有強中手，銷售經理始終要保持虛心、好學的心態，現場培訓往往比閱讀來得更直接、吸收得更充分。如果條件允許，讀MBA也許是最佳的選擇。
文章來源：中國銷售培訓網
④ 怎麼才能做好一個網路銷售的主管
一、表格化管理，每天/周的任務細化
二、流程管理，對遵守工作規范的獎懲
三、績效管理，業績說話
⑤ 網路銷售人員管理制度
一、問題的提出
和許多管理問題一樣，如何解決好員工的工資和獎金並不是一件十分容易的事。因為我們的方法一旦不能得到多數員工的認同，就很容易讓員工對公司產生抱怨，甚至會在員工與員工之間發生沖突，從而導致工作效率和生產效率大大下降……
之所以不能讓員工感到滿意，我認為主要有兩個方面：
首先，可能是由於我們的管理者一句不
經意的口頭許諾，讓員工信以為真，而且翹首以待……
新員工初來乍到，對於工資待遇之類也許並不是太滿意。但是，一般來講，即使是滿意，也要說些諸如「工資有點低」之類的話，以此來表示表示自己是「屈尊就駕」；每當我們遇到這樣的問題就應該說：「你可能感覺待遇有點低，可你是多少個人中挑選出來的，我覺得你是幸運的！」從而發出暗示：「你能得到這個崗位就不錯了，你也別太挑剔！」即使遇到工資問題真的無法迴避的時候，我們也應該對人家講清楚：「現在的工資可能有點低，但這只是試用期。待試用期滿後，我們將根據你的技術水
平的高低、勞動態度的好壞和實際貢獻的大小進行考核。到那時，你的工資可能要比現在高出許多；當然，也可能比現在還低甚至解除勞務關系；總之，一切在於你自己是否努力！」如果有了這一番解釋，新員工肯定會認真考慮：我究竟應該以怎樣的態度去工作，應當怎樣去努力！
假如是個沒有經驗的主管，也許他只是說了一句「你先干著，過一段時間我們研究以後再說」之類的客氣話，但這仍然會被員工認為是一種「口頭默許」；待他們一旦在企業站穩腳跟，便會藉此來討價還價，讓你進退兩難！這時，我們的處理方法一旦無法得到他們的認同，就很容易讓員工對公司產生抱怨，甚至員工與員工之間發生沖突……
如何解決才好？這就涉及到一個考核問題！
其次，可能由於我們無法拿出有說服力的證據，來對員工的表現給與客觀的評價；比如：誰的工作出色？誰的工作不出色？出色的比不出色的究竟強多少？如何判定才能讓員工心服口服？這同樣也涉及到一個考核問題；
另外，我在我的《企管三字經》中也提出：「工薪事，事非小，崗與崗，要測評。工資數，給崗位，誰上崗，靠競爭。薪多少，未知數，關鍵點，看考評。」其實，考核也就是考評。
那麼，什麼是考核呢？考核究竟有那些作用呢？
二、考核的定義、作用與類型
1、考核的定義
它是通過系統的方法與原理來評定員工在職務上的工作行為和工作效果的一種評估制度和方法；
2、考核的作用
1)為員工的工資調整、獎金發放提供依據；
績效考核會給所有被考核的員工一個結論。無論這個結論是描述性的還是量化的，都可以為工資的調整、獎金的發放提供重要的依據；這個結論對員工本人是公開的，並且要獲得員工的認同。所以，以此作為依據也是有說服力的；
2）為員工的職務調整提供依據；
員工的職務調整包括員工的晉升、降職、調崗甚至辭退。考核的結果能客觀地對員工是否適合這個崗位做出明確的評判。基於這種評判而進行的職務調整，往往會讓員工本人和其他員工更容易接受或者認同；
3）讓員工清楚企業對自己的真實評價；
雖然我們和員工可能經常會面，並且也可能經常談論一些工作上的事情，比如計劃、任務之類的；但是員工還是很難明白企業對他的真實評價。而考核作為一種正規的、定期的評價系統，由於評價結果對他們是公開的，員工就有機會清楚企業對自己的評價。這樣可以防止員工對自己在企業中的位置和作用發生偏差，從而減少不必要的抱怨；
另外，考核還可以讓員工清楚企業對自己的期望，企業也可以准確地獲取員工的工作信息，為改進企業的相關政策提供可靠的依據等等；
我們了解了考核的定義和作用，那麼，考核都有那些類型呢？
3、考核的類型
1）效果型
著眼點：考核內容以工作效果為主；著眼於「幹了什麼」，重點在結果，而不是行為；
適宜性：適宜對具體生產操作員工的考核，
優點：標准容易制定，容易操作；
缺點：具有短期性和表現性，且不適宜對管理性、事務性工作的考核；
2）品質型
著眼點：考核內容以工作中表現出來的品質為主；著眼於「這個人怎麼樣」？
評語詞：忠誠、可靠、主動、有創造性、有自信、有協作精神等；
適宜性：適宜職場培訓，挖掘潛能、激勵之類；
缺點：評語比較虛，可操作性差，不好掌握；
2)行為型
著眼點：考核內容以工作行為為主，著眼於「干什麼？怎麼干？」注重過程而不注重結果。（因為他只是個執行者，結果應該由決策者負責）。
優點：標准容易制定，容易操作；
適宜性：適宜對管理性、事務性工作的考核；
缺點：不適宜具體生產操作員工；
考核的方法還很多，比如：等級考核法，它是將工作內容分成幾個模塊，標准分成幾個等級，用「優、良、合格、不合格、好、比較好」之類的評語進行評估，然後匯總；比如：目標考核法則是對需要完成的工作的內容、時間期限、考核標准進行確定，按「等級考核法」評語進行考核；還有象「系列法、比較法、小組法、強制比例法、評語法、重要事件法、綜合法等等，各有優劣；
但是，影響考核公正的因素也很多，比如：對標准理解的誤差、光環效應誤差、個人偏見誤差、近期影響誤差等等；
更為重要的是，考核能否順利進行，還要看該企業的基礎管理是否適宜。（請注意，這里說的適宜僅指考核的層次高低和難易程度，不是能不能考核，而是怎樣考核！我們千萬不能脫離自己企業的實際，簡單地與其它企業對比；）
那麼，究竟如何建立考核體系呢？
三、怎樣建立考核體系
1、把握好選取考核內容的原則：
A.要與企業文化和管理的理念保持一致；
考核內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，就是要告訴員工企業在鼓勵什麼，反對什麼；要真正成為員工的行為導向；
B.要有側重：
要選擇崗位工作的主要內容進行考核，不能面面俱到；對難於考核的內容應謹慎處理；
C.不考核無關內容：
一定要切記：我們是對員工的工作進行考核，對不影響工作的其它任何事情，比如：個人愛好、生活習慣、行為舉止等等都不得考核，如果這些影響或者妨礙了工作，其結果自然會影響到工作的考核；
2、考核內容與周期
一般來講，考核的內容可分為、重要任務、日常工作、工作指標、勞動紀律和工作態度等五個模塊：
A.重要任務：可列出1-3項，由直接上級進行考核，考核周期可暫定為3個月，與季度總結同時進行；一般崗位不參與考核；
B.日常工作：按「5S」活動檢查結果折算，考核周期同上；
C.工作指標：指標可分為生產或任務指標、質量指標、消耗指標和安全指標等，（由於目前公司缺少相關資料，只可部分考核甚至暫不考核。至於如何解決後面還將論述）由統計提供數據；考核周期實行當月統計，季度折算；
D.勞動紀律：可由辦公室提供數據；考核周期實行當月統計，季度折算；
E.工作態度：可由直接下屬進行；自評不計分，但可作參考；考核周期可暫定為3個月，與季度總結同時進行；
3、具體操作
1）看清公司目前存在的部分缺失，了解我們現在在哪兒！
就公司目前的情況來講，考核的條件並不完全具備。還有很多缺失的地方急需要完善或者逐步完善；
首先，是日常工作模塊。後勤的許多人員究竟每天都在幹些什麼我們並不十分清楚，我們怎麼考核？
其次，是工作目標模塊。日常工作不明確的這一部分不用說，即使是比較明確的，也不具備；比如生產科，一般需要考核的指標有生產指標（也叫產量指標）、質量指標、主輔材料消耗指標和機物料消耗指標等等；有的指標不切合實際，有的乾脆就沒有；比如供應科，一般需要考核的指標有采購任務完成率、采購材料進廠合格率和采購費用等幾個指標；再比如銷售科，一般需要考核的指標有：產品銷售率、銷售回款率、顧客滿意率和銷售費用等幾項指標；
就指標本身來講，有的指標不切合實際，有的乾脆就沒有；有的雖然按說應該由他負責，可由於種種原因，如果真的讓他負責確實也不公平----因為他根本就沒有這種決策權，僅僅是跑跑腿而已……
類似這種情況，我們應該怎麼辦？
2）補救缺失---實際進入考核的三個階段：
首先是引入考核機制階段；在現行條件下，先按「5S」活動的考核辦法進行考核，讓員工認識什麼叫考核，考核對自己意味著什麼？讓員工逐步理解考核的意義；
其次，是逐步補充階段；充分調研，注重現實。對日常工作不明確的這一部分員工實行工作寫實，按寫實記錄進行考核，並結合各個部門重新制定出切實可行的、經過努力能夠完成的工作目標，然後逐步補充進入考核；
再次，是全面鋪開階段；對於暫時還無法考核的指標要建立資料庫，待時機成熟後再全面鋪開；
四、結束語：我們必須給員工一個適應的過程！
企業管理是一個涵蓋面很廣且實戰性很強的學科。考核是企業管理的一項重要內容；在實際應用中，我們萬萬急不得！我們必須嚴格按照客觀規律和實際情況辦事，一步一個腳印、踏踏實實、認認真真地做下去。還是那句老話：既要有緊迫感，又不能急與求成；既要高瞻遠矚，又不能脫離企業實際。我們必須給員工一個適應的過程，否則，一旦出現抵觸情緒就變成了事與願違；即便是全部辭退，誰敢保證新來的就比這些人強？所以我們還是應該：循序漸進，逐步展開……
⑥ 如何管理好網路銷售團隊
1、設定目標，銷售人員應該以業績為導向，其核心收入與銷售業績強相關；
2、輸出方法，提高銷售人員達成業績的能力；
3、關注表現最好的，並樹立標桿，在團隊內部宣傳表揚其優秀的業績及綜合表現，同時也要關注最差的，使其有壓力，並使團隊內部整體都有壓力；
4、判斷團隊內部成員是否有潛力、有上進心，真正優秀的銷售人員是不需要太多管束的，要適時將業績差、表現不好的成員剔除，逐漸優化團隊的構成及團隊文化。
5、過程檢核，不僅要關注業務員的努力程度，更重要的是內心的投入，不去用心投入一件事是不會出業績的，業務員的周工作計劃及周工作總結是必須要細看的，同時也要求業務員詳細制定自己的工作計劃並認真做自己的周工作總結。
6、隨機抽查，目的是要業務人員有壓力，同時也幫助自己判斷業務員的工作狀態或自己應該如何幫助他。
以上是個人關於業務團隊管理的理解，希望能幫到你。
⑦ 如何做好銷售主管工作
這是一名有著豐富的業務經驗的業務代表，非常善於和客戶溝通，也很善於做銷售和市場工作。但是在他被提升為銷售主任後，這位優秀的騎手漸漸感到有點吃力了，他的問題到底出在那裡呢？下面這篇文章將教會你如何完成一次從銷售業務員到銷售主管的轉變。 ——從一位銷售主管的煩惱談起 KEVEN是萬湖飲料公司的一位區域銷售主任，在做銷售代表的時候，他負責中心城市的深度分銷，工作一直很出色。但是在擔任銷售主任的這2個月，業績確實差強人意。難道這又是彼得原理嗎？ 煩惱究竟在那裡 今天是月底關帳的日子，傍晚他充滿疲憊向上司訴說了他當銷售主任2個月來的痛苦。他原先是一位優秀的銷售代表，在2個月前被提升為銷售主任，外派負責一個中等規模城市的銷售。就在前幾分鍾，他還在和經銷商談貨款的問題。顯然他的壓力很大，這個月，他的業績又不是很好。 這幾天為了處理積壓的貨物，他跑遍了自己所管轄的地區，銷售代表說沒有辦法，他馬上自己去辦，他的個人能力當然不錯，錢也能收的上來，但是，他實在太累了，每天只能睡3－4個小時。這種收錢的方式，也是治標不治本的方法。為了和競爭對手爭奪渠道和經銷商，公司也給了他很大的壓力，一定要他達到預期的銷售目標。但是，現在看來，他乾的非常很吃力。 上任不久的他遇到的問題不少。首先是這個城市的產品分銷一直做的不好，哪怕是在市中心也只是稀稀拉拉的一些陳列。經銷商還時時刻刻不忘記和他計較去年的「返利」，因為沒有正式的書面文件，我們無法同意他們的要求。最大的經銷商也已經反水去做了競爭對手的產品。第二是這個城市的銷售隊伍士氣低落，由於銷售主任的變動，他們對未來都有些迷惑。第三是由於零售網點的進貨價格低於公司的要求，導致了供貨給他們的二級批發商缺乏積極性。 做好銷售主任的技巧 1．如何解決渠道的問題 而最終的問題關鍵其實是出在零售網點的進價上，網點的進價有問題，而導致了整個渠道的供應鏈出現問題。提高網點的進價確實是個很棘手的問題。一步到位，勢必引起網點的反感，而可能導致網點拒售公司的產品。既然一步不行就可以考慮分兩步走的方式。 第一步，提高供價，但是同時由公司贈送一些別的東西——一些能讓店主賣掉的東西——但不是飲料，甚至這些東西的價值還要超過抬價的金額。這樣做一段時間，通過零售網點積極性的增強，來帶動上游渠道的積極性以及增加下游消費者的購買可能性。 第二步，等一個月左右時機成熟，再逐漸的降低促銷的力度，直至達到正常價格。既然發現了問題的所在，就要集中所有的人力和財力優勢去攻這個環節。經銷商的「返利」，有文件證明的我們來處理，沒有文件證明的暫時壓後。經銷商是不會和眼前的利潤過不去的，只要目前公司的貨能貨暢其流，他今年的生意還是要做的。 2．陳列的問題和人員培訓的問題 陳列是快速消費品的生命。對於「萬湖」這樣的高知名度產品來講，被商店拒絕接受絕對是借口。分銷陳列不好，說明這支銷售隊伍的本身有問題。公司的銷售聖經是「分銷，陳列，銷售，收款」，這是做夢都要背的出來的八個字。分銷陳列不好，反映出來的問題實質其實就是主管對銷售隊伍的管束和要求不夠嚴格，就是對銷售隊伍的培訓還不夠。2個月來，KEVEN的主要工作還是在治標，收錢打款，但是本的工作卻落下了。如果老的員工不是很配合，適當的時候，可以解僱個別消極怠工的員工。解僱有時候，也是一種激勵。當然，那是萬不得已才做的事情。對於目前的零售網點的陳列工作不好，還是要加強「實地指導報告」的培訓，KEVEN培訓高級銷售代表和銷售代表，他們再去培訓理貨員，嚴格執行公司在零售網點管理上用的報表，要讓他們知道，分銷陳列就是一切。 3．完成角色的轉變 所有優秀的騎手，除了自己的優秀外，還有一個更重要的原因就是他們還有一匹駿馬，再優秀的騎手，也不可能騎著劣馬奔向成功的。一個優秀的銷售代表在向管理者邁進的過程中，最應該重視的就是由「管事」轉化成「管人」，自己再能幹也幹不了一支銷售隊伍乾的活，關鍵是作為城市銷售主任的KEVEN，要帶好這支隊伍，把自己的經驗復制給他們，要完成由點到面的工作角色的轉換。在這里，KEVEN應該注意管理的四個階段： 指揮：告訴做什麼以及怎麼做。 指導：講解與建議怎麼做，並跟蹤進展。 支持：告訴做什麼並激勵去做。 授權：告訴做什麼並放手去做。 不積跬步，無以至千里，對於KEVEN來說，他要做的還是基礎工作，培訓屬員，疏通分銷渠道，我們衷心的希望，在下個月的工作中，他不會再在這樣的馬不停蹄中度過。
⑧ 如何做好銷售主管
要做好銷售主管，那就得要有：1專業的技能和知識，2值得眾人信賴的作風，3寬容高尚的品德，4果斷英明的決策，5不折不扣的執行力
。多多從這幾個方面努力，就會做得很好。我也做過銷售主管，從「
千萬財富之獨家絕密教程
」里學到很多東西，你應該也去看看，去網上搜下。
⑨ 銷售主管應該如何做才能做好
一、專業能力。 作為一個主管，你必須掌握一定的專業知識和專業能力，隨著你的管理職位的不斷提升，專業能力的重要性將逐漸減少。作為基層的主管，個人的專業能力將非常的重要，你要達到的程度是，能直接指導你的下屬的實務工作，能夠代理你下屬的實務工作。專業能力的來源無非是兩個方面：一是從書本中來，一是從實際工作中來。而實際工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下屬去學習。不恥下問是每一個主管所應具備的態度。 二、管理能力。 管理能力對於一個主管而言，與專業能力是相對應的，當你的職位需要的專業越多，相對而言，需要你的管理能力就越少。反之，當你的職位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一項綜合能力，需要你的指揮能力，需要你的決斷能力，需要你的溝通協調能力，也需要你的專業能力，需要你的工作分配能力，等等。管理能力來自書本，但更多的來自實踐，因此要提高你的管理能力，需要不斷的反思你的日常工作，用你的腦袋時常去回顧你的工作，總結你的工作。 三、溝通能力。 所謂溝通，是指疏通彼此的意見。這種溝通包括兩個方面，跨部門間的溝通，本部門內的溝通（包括你的下屬你的同事和你的上級）。公司是一個整體，你所領導的部門是整體中的一分子，必然會與其他部門發生聯系，溝通也就必不少。溝通的目的不是誰輸誰贏的問題，而是為了解決問題，解決問題的出發點是公司利益，部門利益服從公司利益。部門內的溝通也很重要，下屬工作中的問題，下屬的思想動態，甚至下屬生活上的問題，作為主管你需要了解和掌握，去指導，去協助，去關心。反之，對於你的主管，你也要主動去報告，報告也是一種溝通。 四、培養下屬的能力。 作為一個主管，培養下屬是一項基本的，重要的工作。不管你所領導的單位有多大，你要牢記你所領導的單位是一個整體，要用團隊的力量解決問題。很多主管都不願將一些事交給下屬去做，理由也很充分。交給下屬做，要跟他講，講的時候還一定明白，然後還要復核，與其如此，還不如自己做來得快。但關鍵的問題是，如此發展下去，你將有永遠有忙不完的事，下屬永遠做那些你認為可以做好的事。讓下屬會做事，能做事，教會下屬做事，是主管的重要職責。一個部門的強弱，不是主管能力的強弱，而是所有下屬工作的強弱。綿羊可以領導一群獅子輕易地去打敗獅子領導的一群綿羊，作為主管，重要職責就是要將下屬訓練成獅子，而不需要將自己變成獅子。 五、工作判斷能力。 所謂工作能力，個人以為，本質上就是一種工作的判斷能力，對於所有工作的人都非常的重要。培養一個人的判斷能力，首先要有率直的心胸，或者說是要有良好的道德品質，這是工作判斷的基礎。對於世事的對錯，才能有正確的判斷，才能明辨是非。其次，對於你所從事的工作，不管是大事，還是小事，該怎麼做，該如何做，該由誰做，作為一個主管，應該有清晰的判斷，或者說是決斷。其實工作的判斷能力是上述四項能力的一個綜合，主管能力的體現是其工作判斷能力的體現。 六、學習能力。 當今的社會是學習型的社會，當今的企業也必須是學習型的企業，對於我們每個人也必須是學習型的主體。學習分兩種，一是書本學習，一是實踐學習，兩者應交替進行。你只有不停的學習，你才能更好的、更快的進步，才能跟上趕上社會的發展。走上社會的我們，要完全主動的去學習，視學習為一種習慣，為生活的一種常態。學習應該是廣泛的，專業，管理的，經營的，生活的，休閑的，各種各樣，都是一種學習。未來人與人之間的競爭，不是你過去的能力怎樣，現在的能力怎樣？而是你現在學習怎樣，現在的學習是你未來競爭的根本。 七、職業道德 但丁有一句話：智慧的缺陷可以用道德彌補，但道德的缺陷無法用智慧去彌補。對於工作中人，不管是員工，還是主管，職業道德是第一位的。這就好比對於一個人而言，健康、財富、地位、愛情等都很重要，但健康是1，其他的都是0，只要1（健康）的存在，個人的意義才能無限大。職業道德對於工作的人而言，就是那個1，只有良好的職業道德的存在，上述的六種能力才有存在的意義，對於公司而言，才是一個合格之人才。職業道德不等同於對企業的向心力，但作為一個員工，作為一個主管。不管公司的好與不好，不管職位的高低，不管薪水的多少，對自己職業的負責，是一種基本的素養，是個人發展的根基。做一天和尚撞一天鍾，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天鍾。
⑩ 銷售主管如何做好團隊管理
一、
管理表格：
好的表格基本上能濃縮一個銷售代表一天、一周、一月的工作過程，其次，管理表格的推行和督導，使其形成團隊習慣，最後根據實際情況不斷完善調整。
二、
做好銷售協訪。
1．
要有一定的單獨出訪量，聽聽不同層次的客戶對產品對銷售代表最真實的想法和看法（分級分層）。
2．
協訪要讓銷售代表說話，主管不要大包大攬。
3．
不要急於指點，如有問題，先記錄下來，普遍性問題例會時強調出來，個別問題閑時再談不遲。
4．
多看多聽多記多總結。
三、
開好銷售例會，開會前充分准備控制時間，避免批評個體，不要展開提意見式的大討論，最後一定要形成會議紀要。
四、
做好述職談話。
單獨的述職談話，主管對代表的督促或批評，沒有旁人在場，易於被接受和理解，事前應充分准備事先按排，創造平等的談話氣氛，千萬不要演變成輪流匯報。
五、
提高團隊戰鬥力，加強過程監控。
主管是管什麼，是業績還是拜訪量，其實拜訪量的活動管理是日常管理的最重要的方面，一分耕耘，一份收獲，拜訪量決定成交量，所以平時要加強日常行為過程的監控，成交量從來都是大數法則。