怎麼建立單位網路采購

Ⅰ 電子商務采購的基本流程

網上采購程序主要包括：采購前的准備工作、采購中供需雙方的磋商、合同的制定與執行、交付與清算等環節。

一、采購前的准備工作

對於采購商來說，采購前的准備過程就是向供應商進行宣傳和獲取有效信息的過程。在網路環境條件下，將演變成供應商積極把自己產品的信息資源(如產品價格、質量、公司狀況、技術支持等)在網上發布，企業則隨時上網查詢並掌握自己所需要的商品信息資源。

雙方推拉互動，共同完成商品信息的供需實現過程。在網路環境中，信息的交流通常是通過登陸和瀏覽對方的網站和主頁完成，其速度和效率是傳統方式所無法比擬的。采購前的信息交流主要是企業對供應商的產品價格和質量進行了解。因此，價格在很大程度上決定著采購決策。

二、供需雙方的磋商

過程在網路環境下，傳統采購磋商的單據交換可以演變為記錄、文件或報文在網路中的傳輸過程。各種網路工具和專用數據交換協議自動地保證了網路傳遞的准確性和安全可靠性。

企業一旦選擇了合適的能保證最佳產品質量、最合理價格、最優質服務的供應商，就可以在網上與其進行磋商、談判。

各種商貿單據、文件(如價目表、報價表、詢盤、發盤、訂單、訂購單應答、訂購單變更要求、運輸說明、發貨通知、付款通知、發票等)在網路交易中都變成了標準的報文形式，減少了漏洞和失誤，規范了整個采購過程。

三、合同的制定與執行

磋商過程完成之後，需要以法律文書的形式將磋商的結果確定下來，以監督合同的履行，因此雙方必須以書面形式簽訂采購合同。這樣一方面可以杜絕采購過程中的不規范行為，另一方面也可以避免因無效合同引起的經濟糾紛。

因為網路協議和網路商務信息工具能夠保證所有采購磋商文件的准確性和安全可靠性，所以雙方都可以通過磋商文件來約束采購行為和執行磋商的結果。

四、支付與清算過程

采購完成以後，貨物人庫，企業要與供應商進行支付與結算活動。企業支付供應商采購價款的方式目前主要有兩大類：

1、電子貨幣類，包括電子現金、電子錢包和電子信用卡等；

2、電子支票類，

如電子支票、電子匯款、電子劃款等。前者主要用於企業與供應商之間的小額支付，比較簡單；後者主要用於企業與供應商之間的大額資金結算，比較復雜。

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傳統的采購模式存在下列問題：采購、供應雙方為了各自利益互相封鎖消息，進行非對稱信息博弈，采購很容易發展成為一種盲目行為；供需關系一般為臨時或短期行為，競爭多於合作，容易造成雙輸後果；

信息交流不暢，無法對供應商產品質量、交貨期進行跟蹤；響應用戶需求的能力不足，無法面對快速變化的市場；利益驅動造成暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠，產生腐敗溫床；設計部門、生產部門與采購部門聯系脫節，造成庫存積壓，佔用大量流動資金。

Ⅱ 如何與萬科等建立統一的采購平台

編者按 觀念篇、管理篇、網路整合篇、工程「合金」篇、品牌整合系列……萬科在向全國各大城市急劇擴張的同時，企業內部管理體系正進行著「顛覆性」的改造。
2001年6月，對采購渠道的整合終於取得重大進展——四家建材供應商成為萬科的戰略合作夥伴。從分散采購到網上招投標，再到戰略供應商制度，一個以互聯網為手段的采購聯盟初見端倪。
王石要講一個故事：「如果經營理念不能適應現代企業制度，即使有了互聯網也是沒有用的。」
故事要從1992年那個春天開始。
92年，萬科確定以中高檔城市居民住宅的成片開發為主要業務發展方向，在中國的版圖上拉出了一個大十字戰線。各地公司一直沿用的分散采購模式，引起了集團的關注。
「無法形成規模優勢，議價力大打折扣。有時同一產品同一廠家，不同地區的公司輪流去洽購，耗費大量人力物力不說，最後拿到的價錢還不一樣。」
「即使沒有互聯網，萬科也是要對采購渠道進行整合的。」王石回憶說。96、97年，集團有意讓當時的貿易公司統籌管理各地采購業務，試圖使萬科的采購環節處於「可控狀態」。但後來，該計劃因種種原因而擱淺。
99年萬科完成調整，再次進入擴張軌道。到2001年第一季度，已經成功進駐全國9大城市，集團土地儲備量已經接近900萬平方米，預計年底會增加到1100—1200萬平方米。按照王石的說法，萬科進入了「有優質土地儲備、實力比較雄厚、有發展前景和潛力」的時期。
采購環節重新成為改造的重點——一是希望集中集團采購需求，形成較大的購買規模，取得更大的議價力；二是形成穩定的供應商和產品渠道，減少中間環節，保證產品質量；三是建立「萬科化」的采購模式——專業、規范、透明。
不過這一次，萬科有了互聯網。
從網下到網上
2000年5月，聯動電子商務有限公司成立，www．a－housing．com成為萬科建材采購的電子商務平台。同年10月，a－housing．com試運行，12月正式投入使用。
「莫總說過，萬科要把更多的精力去做腦力活，比如產品的定位、營銷策略。至於一輪輪的建材招標，我們認為是體力活，應該交給專業的采購企業來做——聯動就是這樣的專業公司。」聯動總經理黃會青說，「我們定下的目標是：統一標准、整合資源、提高效率、降低成本、提高住宅品質、改造傳統企業。」
就像當年在公司內部推行辦公自動化工具一樣，集團明令要求各地公司：所有采購業務必須在網上完成。
「效率肯定是提高了，」黃會青說，「以前從招標到成交，起碼一兩個月，現在招標書上網沒幾天，投標的就來了。所有文件都基於互聯網生成，菜單式的，點擊就行。就像做機票代理，以前騎自行車送票，一天送50張，現在用面的，一天可以送200張，順帶還可以在面的上做個廣告，絕對是不一樣的效果。」
由於所有交易資料都集中到網上，提高了交易透明度，也避免了過去因為人員調整變動而導致歷史資料丟失的弊端。「就像建起了一座圖書館。以前找別人要資料，還得看他高不高興、能不能給，現在只要上網就能查到歷史成交數據。」
最近成都公司要購買一批燈具，相中了一家企業。有關采購人員到網上一查，發現深圳萬科曾經向這家企業采購過，成交價比這次對方報價低很多。成都公司據此力爭，指出對方報價中的不合理因素，立即把價格壓了下來。
從分散到集中
從2000年12月到2001年6月中，a－housing．com的交易總額達3億元，供應商會員超過1000家。網上采購越來越得到同行們的認同，河南建業、北京萬通、世紀中天、上海金橋、西安新大陸、沈陽華新等55家外部房地產企業陸續加入a－housing．com采購方會員行列。
然而，正如設計工程部材料設備中心經理吳松所說，采購並不僅僅是招標，最關鍵的還是要達成交易，購買到適用的、價廉物美的東西，獲得優質的售後服務。選擇產品、選擇合作夥伴等傳統流程仍然不可忽略。
今年年初，上海萬科上網招標一批電梯。經過網下議標，報價並不是最低的三菱卻憑著較高的市場佔有率中標。此事引起了王石的重視，並有了「雖然網路的效率非常快，但價格未必是定標的唯一標准」的感悟——萬科的采購渠道整合還有繼續深入的必要。
歸根到底，互聯網、電子商務只是一種工具，其最根本的意義是改造企業的運作模式，因此黃會青說，萬科的電子商務不是做秀：「我們是有了商務，再用互聯網工具去改造它，並且在改造的過程中找到新的機會。就像《萬科》周刊一樣，是一種文化侵略。」
王石也在許多場合一再強調，萬科無意華爾街。他關注的，是另外一個問題。「做一個軟體，開一個網站，是很容易的事情。但從傳統的采購方式改為網上公開競標，實際上打破了舊有交易方式所形成的利益集團。這個利益集團不一定是吃回扣，而是已經形成了的關系網路。」
在2001「網路聯盟年」里，萬科希望建立一種全新的關系網路。「在現在這個時代，競爭並不一定是你死我活，而是可以取得共贏的。在競爭中，我們也可以結成網路、結成聯盟。」郁亮如是說。
據估計，萬科今年的采購量將達到10億元，但分攤到幾千個品種、過千家供應商頭上，可能只是一個小數目。如果對所采購的材料實行規范化，減少招標種類，增加單一品種的采購量，同時篩選出產品性價比高、具有優良信譽的供應商，使之成為萬科某一類原材料的供應者，將是怎樣一種雙贏的局面？
最關鍵的區別
基於這樣的思路，2001年3月，萬科出台了《材料設備采購規定》，推出了新的采購模式。新模式以「統一采購」為原則，引入「戰略供應商」概念。模式包含四個層次，頂層是集團戰略供應商采購，第二層是區域戰略供應商采購，第三層是網上招投標采購，底層是不適用招標的小額直接采購。
3月7日，a－housing．com上發布了一份《萬科企業股份有限公司柴油發電機組統一采購招標書》——標的：住宅用柴油發電機，功率100－1000千瓦；數量：集團需求。
隨後，潔具、電梯、塗料等統一采購招標書也陸續發布。
5月底，網上招標結束。賓士發電機（深圳）有限公司、美標（中國）有限公司、廣州日立電梯有限公司以及卜內門太古漆油（中國）有限公司成為萬科第一批集團戰略供應商。
6月21日，四家供應商和萬科簽署了為期一年的戰略合作協議書。此後一年內，萬科各地產公司的相關需求將不再具體招標，而是按照協議書里具體規定的價格和付款條件直接上網采購。有關資料顯示，戰略供應商提供給萬科的產品價格，是萬科「歷史上」同類采購產品中最低的。
「關鍵不是網上和網下的差別，而是集中與分散的區別。」莫軍一語中的。「只有通過批量、規模采購，才能在與廠家接觸的時候處於優勢地位。這與互聯網沒有關系，互聯網只是大大加速了集中過程。」王石如是說。
在簽約儀式記者會上，有記者問：「網上采購是一個開放的平台，萬科可以在很多供應商中進行選擇，現在鎖定了供應商，是否把選擇的圈子縮小了？」
莫軍侃侃而談：「萬科評選合作供應商有七大優先原則：資質等級優先、品牌優先、質量優先、價格優先、供應商的服務承諾優先、與萬科有良好合作記錄優先以及產品在其它市場應用情況優先。今天簽約的戰略供應商，是在很多家有著同樣著名品牌、同樣優秀產品和服務的供應商之間綜合比較而得出的結果，應該是最優的選擇。萬科與他們合作，既可以獲得價格優惠，又擁有產品和服務的品牌保證，確保萬科產品的優良品質和價格優勢。」
王石從另外一個角度予以回答：「雖然萬科開發項目很多，但甲供材料的采購量並不大。在短期內，具有排他性的合作才對供應商有足夠的吸引力。不過，協議是一年一簽的，從長期看，萬科還是占據主動地位。」
多贏格局
四家戰略供應商都是行業佼佼者，對戰略合作有著清晰的認識和美好的憧憬。
美標公司中國地區董事總經理許貫興直言：「以前萬科是各地公司分別向我們采購，現在集合成一個大集團，buying power（購買力）越大，bargaining power（議價力）就越大，要求也一定比其它買家高。這對廠家是一種正面的壓力，推動我們改善產品和服務，提高效率。中間環節減少了，供給更貼近需求，成本就有了降低的空間——這就是我們的武器。所以與萬科合作，盡管產品售價降低了，我們賺到的好處未必減少。」
供應商節省下來的人力物力，將用到售後服務、新產品開發上；萬科降低成本後所得到的利益，一部分將讓利給消費者，另一部分將使萬科的業績有更好表現，回饋廣大股東。郁亮說，這是多贏的合作。
作為戰略供應商，雖然美標的許先生沒有提到這次簽約背後的潛在購買規模，但廣日公司的潘勝燊總經理已經深刻體會到「戰略合作」帶來的廣袤商機。中城房網主要成員之一、很早就在a－housing．com上進行采購的河南建業，已經參與了萬科的廣日電梯捆綁采購。廣日除了向河南建業報出令人驚喜的低價外，還承諾提供各種轎箱裝修組合、維護站等優厚條件。
據王石介紹，到今年年底，60－80％的中城房網成員都會實行網上采購，其中不少成員也希望通過戰略合作方式達到節省采購流程、降低采購成本的目的。「如果可以拿到很好的價格，我們為什麼不利用你的戰略供應商？」一些成員單位明確表示。
「中城房網成員在各地都是非常優秀的發展商，戰略供應商非常願意和這些優秀的發展商合作。」因此，聯動公司將在今年下半年，會同四家戰略供應商在全國做一次巡迴推廣。「這種推廣是雙贏的，」黃會青說，「我們與供應商的合作模式是：你為我提供產品的同時，我也希望你的生意做大；你的生意做大了，我也肯定受益。」
王石更是充滿信心：「隨著參與的發展商越來越多，萬科的捆綁采購規模肯定會越來越大，將來單一產品的戰略供應商就不會局限為一家了。」
未完待續
就在戰略供應商協議簽署前夕，萬科享受到了戰略夥伴的另一個好處。深圳萬科看中了美標公司的一款潔具，但該潔具的水箱容量超出了萬科的設計標准。正當深圳萬科進退兩難的時候，美標公司表示：已經根據要求設計出新的型號，請萬科盡管下定單！
賓士、美標、廣日、ICI……這些響當當的牌子，將成為萬科房子品牌的組成部分，正好切合萬科正在進行的品牌整合計劃。「希望眾多品牌的加盟，使萬科房子的品牌得到更大的提升。」郁亮說。
在集團采購會議上，莫軍向與會人員描繪了一幅具像的遠景：「下一步，我們要擴展戰略供應商的合作層面。除了材料、設備采購之外，我們的土建、設計、裝修等環節也要採用戰略供應商或合作夥伴模式。甚至推而廣之，在小區配套方面也形成這樣的戰略合作品牌，比如7－11便利店、麥當勞、肯德基、媽媽的乾洗、爸爸的保安（笑）……總之這些店也是優質名牌，都可以和萬科的品牌結合在一起。」
當然，這是萬科采購故事的「待續」部分了。