供應鏈設施網路決策是什麼

㈠ 供應鏈戰略的供應鏈戰略五大策略

一、運營策略
如何生產產品或提供服務的決策取決於企業採用什麼樣運營策略。是選擇庫存生產、按單生產還是按單裝配，或是上述方式的組合？是選擇將生產外包或者追求低成本的離岸生產，還是選擇在生產工廠外完成最終的裝配而更貼近客戶？這些都是關鍵的決策，因為這將影響並構成整個供應鏈和投資結構。運營策略決定了供應鏈的人員構成、工廠運作和倉庫情況以及訂貨處理——就像設計各種工作流程和信息系統一樣。
二、渠道策略
渠道策略與讓產品或服務如何送達買家或終端用戶有關。其中涉及到的相關決策主要包括:是否通過分銷商或零售商間接地賣產品給客戶，或者通過互聯網或直銷人員直接賣給客戶。由於利潤率根據所選渠道的不同而有所差異，所以必須選擇最優的渠道組合;並保證在產品短缺或需求旺盛的時候客戶都能夠拿到貨。
三、外包策略
外包策略始於對公司現有供應鏈技能和專長的分析。自己的公司到底擅長什麼？這些專長體現在哪些方面，如果有潛力成為戰略優勢，這些優勢就應該留下來並發揚光大。可以將那些戰略重要性較低或者第三方可以做得更好、更快或更便宜的部分外包出去。
四、客服策略
客服策略是另一個關鍵的策略。應該從兩方面來看客服策略:總量和客戶所能帶來的盈利能力，還要懂得客戶真正的需求是什麼。這兩方面的知識都可以集成到供應鏈策略中，因為有助於優先關注自己的優勢和能力。
五、資產網路
供應鏈的最後一個策略是關於資產網路方面的決策，涉及工廠、倉庫、生產設備、訂貨處、服務中心等業務組成部分。這些資產的位置、規模和任務等都會對供應鏈績效產生影響。

㈡ 供應鏈復習資料，正在考 速度！！！

時代背景：信息時代；技術進步；經濟全球化，貿易自由性；消費觀念變革；大力提倡綠色生產和綠色消費。顧客需求加大，平衡售前售後服務和運作成本的壓力加大，企業內部變革面臨壓力加大。企業面臨要縮短產品研發周期，降低庫存水平，縮短交貨期，提供定製化服務產品和服務的挑戰。
1．價值鏈：每一個企業的價值鏈都是由以獨特方式聯結在一起的9種活動構成；價值鏈列示了總價值，並且包括價值活動和利潤；利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本只差；價值活動可以分為基本活動和輔助活動；基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售，轉移給買方和售後服務的各種活動；輔助活動是輔助基本活動並通過提供技術等以支持。注意圖1-1
2.波特價值鏈：一個企業用來進行設計，生產，營銷，交貨及維護其產品的各種活動的集合。
3.供應鏈特徵：復雜性，動態性，交叉性。
4. 供應鏈的基本類型：①按供應鏈尊在的穩定性劃分為：穩定的供應鏈和動態的供應鏈②根據供應鏈容量與顧客需求的關系可以將供應鏈分為：平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈③根據供應鏈的功能模式（物理功能和市場中介功能）可以把供應鏈分為：有效性供應鏈和反應性供應鏈
有效性供應鏈（Efficient Supply Chain）：主要體現在供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等； 反應性供應鏈（Responsive Supply Chain）：主要體現供應鏈的市場中介功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求作出快速反應等。

*5.供應鏈流程分析方法：環節法和推/拉法。注意P18的圖1-10和P22的圖1-16的畫法
6.供應鏈管理的定義：對供應鏈所涉及的全部活動進行計劃、組織、協調與控制
供應鏈：生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶所形成的網鏈結構。
*7.業務外包主要方式：1）研發外包：利用外部資源彌補自己開發能力里的不足。 2）生產外包：在各種降低成本的新方法中，生產外包是最重要的一種。 3）物流外包：不僅降低了企業的整體運作成本，更能使買賣過程擺脫了物流過程的束縛，使供應鏈能夠為客戶提供前所未有的服務。 4）腦力資源外包：即僱傭外界的人力，解決本企業解決不了或解決不好的問題。 5）應用服務外包：隨著網際網路的逐步普及，大量的基於web的解決方案不斷涌現，這些都使得遠程的基於主機的應用方案成為可能，因此許多企業將信息系統業務在規定的服務水平基礎上外包給應用服務提供商，由其管理並提供用戶所需要的信息服務。
8.供應鏈戰略與競爭戰略是相互匹配的
戰略匹配是競爭戰略與供應鏈戰略擁有相同的目標；競爭戰略目標是滿足顧客優先，供應鏈戰略是提升供應鏈能力，二者匹配。
9．a.自上而下和自下而上相結合的設計原則b.簡潔性原則c.集優化原則d.協作性原則e.動態性原則f.創新原則g.戰略性原則。
10.a分析核心企業的現狀b分析核心企業所處的市場競爭環境c明確供應鏈設計的目標d分析組成的供應鏈的各類資源要素e提出供應鏈的設計框架f評價供應鏈的設計方案的可行性g調整新的供應鏈h檢驗已生產的供應鏈i比較新舊供應鏈j完成供應鏈的運行。
11.供應鏈體系結構模型中包括：供應鏈成員、供應鏈網路結構及類型和供應鏈的流程連接。
12.建立供應鏈合作夥伴關系的最基本驅動力：1）核心競爭力（企業自身的優勢保持和發展的內在驅動力）2）不斷變化的顧客期望（是夥伴關系得以產生的外部驅動力）3）外包戰略
13.企業供應鏈五階段：a企業重點放在內部功能部門和業務流程改進b供應鏈持續在企業內部各部門間得以改進，企業已意識到用全局觀點審視供應鏈的管理和執行，由此帶來總成本降低c戰略采購部門同重要的供應商建立牢固合作關系，通常邀請他們參與銷售和生產計劃制定，協作產品設計並共同商討供應計劃以密切滿足要求等d充分利用和發揮供應鏈能力在行業中建立優勢地位e供應鏈網路實現了無縫協作交流，信息完全電子化，最大限度利用協作和技術發揮供應鏈的作用，獲取市場優勢。
14.供應商關系的類型：①製造性企業的物資分類（結合P94的圖進行分析）采購量的大小和采購物資對企業上產的重要程度是決定供應商與企業關系的首要因素，對Ⅰ類物資，企業的需求量大，采購該類物資佔用的資金較多，其質量好壞對企業的最終產品質量影響很大；對Ⅱ類物資，企業的需求量不大，但是其質量的好壞對企業的生產影響很大，而且企業對該類物資沒有多少討價還價的餘地；辦公用品、標准件、其它零星物資等品種多、需求頻繁、但是每次需求的數量不大、單項產品佔用資金不大的物資屬於第Ⅲ類物資；一般性的原材料（例如一些輔助原材料、燃料等）屬於第Ⅳ類物資，企業對於該類物資需求量大，佔用資金多，供應商的數量多，企業的選擇餘地大，並且其質量好壞對企業的最終產品的質量影響不大。②供應商關系管理模式：與Ⅰ類物資供應商建立夥伴關系；尋找Ⅱ類物資供應商的替代供應商；與Ⅲ類物資的第三方供應商建立一般的契約關系；對Ⅳ類物資的供應商公開招標，尋找價格合適的供應商。
15.業務流程再造（Business Process Reengineering, BPR）：從根本上考慮和重新設計企業的流程，使成本、質量、服務和速度等關鍵指標取得顯著的提高。
核心：面向顧客滿意度的作業流程；實質：面向顧客和信息技術的實質
16.BPR與JIT（Just In Time）的區別：1）追求的目標不同：JIT的原則是無浪費，追求零次品、通過降低庫存來提高效率；BPR以滿足顧客需要為目標，主張重點通過降低因多餘活動造成的巨大開銷來優化效率 2）作用范圍不同：JIT只局限於車間，BPR不僅包括車間，也包括事物級和管理級的改造
17.系統改造現有流程的原則（ESIA）：清除（Eliminate）、簡化（Simplify）、整合（Integrate）、自動化（Automate） （了解下解釋）
18.即時制生產的基本思想：徹底杜絕浪費；只在需要的時間，按需要的量，生產所需要的產品
19.即時制采購的基本思想：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品
20.生產計劃的定義：將企業的生產任務同各生產要素進行反復的綜合平衡，從時間和空間上對生產任務做出總體安排，並進一步對生產任務進行層層分解，落實到車間、班組，以保證計劃任務的實現
21.運輸決策的內容：運輸方式；路徑和網路選擇；內部化還是依靠外部資源；反應能力與盈利水平的全面權衡
*22.運輸網路的設計方案：1）直接運輸網路 2）利用「送奶線路」的直接運送 3）所有貨物通過配送中心的運輸網路 4）通過配送中心使用送奶路線的運送 5）量身定做的運輸網路。（要會畫圖並能分析優缺點，P176 177 178，179表8-1）
23.需求變異加速放大原理的基本思想：當供應鏈的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，逐級放大，達到最源頭的供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大得多
24.供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory, VMI）的基本思想：VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲得性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境
25.聯合庫存管理（Joint Managed Inventory, JMI）的基本思想：雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、製造商、分銷商）都從相互之間的協調考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。
26.供應鏈設施決策（即網路設計）包括：1）設施功能 2）設施區位 3）容量配置 4）市場和供給配置. 供應鏈網路設計決策的核心是供應鏈設施決策.
27.供應鏈管理中的信息流控制模式（圖在214頁）：
1）分散控制（特點：各部門對信息的流向及內容有決定權，能靈活掌握信息需求及信息傳播的時間、地點和方式，但企業不能從整體上把握信息的流向及內容，缺乏宏觀調控能力並可能導致信息流的混亂及無序，管理效率下降，嚴重的情況將會使管理失控。）
2）集中控制（特點：信息的流向及內容完全由一個中心所控制，大部分情況下，信息流是固定的，缺乏信息流動的靈活性）
3）綜合協調控制（特點：兼具分散控制的靈活性以及集中控制的宏觀協調能力；符合供應鏈管理的群體決策機制，使得信息能快捷流動，無論是物質還是信息，都可使正確的人在正確的時間和地點以正確的方式獲得）
優缺點：分散控制強調代理方的獨立性，對資源的共享程度低，缺乏宏觀調控，很難做到供應鏈的同步化。集中控制模式把供應鏈作為一個整體納入一個系統，採用集中方式決策，但輕視了代理的自主性，容易產生依賴思想，對不確定性的反應比較遲緩難以適應市場需求的變化。混合模式各個代理一方面保持各自的獨立性運作，另一方面參與整個供應鏈的同步化運作體系，保持了獨立性與協調性的統一。
28.企業間信息系統（Inter-Organizational Information System，IOIS）：兩個或多個企業間形成的一個整合的數據處理和數據通信系統，是跨企業的信息系統
29.決策樹的概念：決策樹是一種圖譜，它可用來評估存在不確定因素的情況下所做出的決策。
30.快速反應（Quick Response, QR）的實施步驟：
1）條形碼和EDI：UPC和EDI。
2）固定周期補貨；
3）先進的補貨聯盟：共享預測和POS數據；
4）零售空間管理：店鋪及商品品種補貨和購銷。零售空間管理是指根據每個店鋪的需求模式來確定其經營商品的花色品種和補貨業務；
5）產品聯合開發：跟蹤新產品開發和適銷；
6）快速響應的集成：公司業務重組和系統集成

31.CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）：利用Internet通過零售企業與生產企業的合作，共同進行商品需求預測，並在此基礎上實行連續補貨的系統
32.CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）的本質特點（概念）：
1） 協同Collaborative 2）規劃Planning 3）預測Forecasting（特點：雙方共同做出最終預測；雙方都參與預測反饋信息的處理和預測模型的制定和修正） 4）補貨Replenishment

㈢ 供應鏈決策層次根據其頻度和影響的時間跨度可分為下列哪幾個層次

根據其頻度和影響的時間跨度，可分為三個層次：

1. 供應鏈戰略(或設計)

在這個階段，公司決定如何構造供應鏈，決定供應鏈的配置，以及供應鏈的每個環節(組織)執行什麼樣的流程。這些決策通常也稱為戰略供應鏈決策。

公司的戰略決策包括生產和倉儲設施的位置和能力，在各個地點製造或存放的產品，根據不同交貨行程採用的運輸模式，以及將要使用的信息系統的類型。公司必須保證供應鏈配置支持其在這一階段的戰略目標。

2. 供應鏈計劃

在供應鏈配置確定之後，公司需要有相應的供應鏈計劃，也即要制定一整套控制短期運作的運營政策，這一階段的決策必須滿足既定戰略供應鏈配置的約束。

計劃從預測來年(或時間跨度為三個月到一年)的市場需求開始，包括決定哪個地點供應那些市場，計劃庫存多少，是否外協製造，補貨和庫存政策，備貨點設定(以防缺貨)，以及促銷時間和規模等有關政策。

3. 供應鏈運作

這一階段的決策時間是周或天，公司根據既定的供應鏈計劃做出具體實現客戶訂單的有關決策，其目的是以盡可能好的方式實施供應鏈計劃。

在這一階段，公司分派訂單給庫存或生產部門，設定訂單完成日期，生成倉庫提貨清單，指定訂單交付模式，設定交貨時間表，和發出補貨訂單。

由於供應鏈運作是短期決策，通常具有更小的需求不確定性。因此，運作決策的目的就是要利用這種不定因素的減少，在供應鏈配置和計劃政策的約束下取得最優性能。

(3)供應鏈設施網路決策是什麼擴展閱讀：

一、供應鏈的不同優化層次：

對規劃過程中的不同程度的優化作了比較分析之後，可以得出，供應鏈有3種優化層次：

1、戰略層，即高層規劃，周期通常為長期；

2、戰術層，即中層規劃，周期通常為一季或一月；

3、經營層，即底層規劃（規劃、再次規劃和實施），周期通常為1周、1天或1班。

二、供應鏈的四種分析：

1、戰略分析：用於分析獲取資源和其它決策，如新設施的建立，新產品供應鏈的設計；

2、長期戰術分析：決策公司一年內的整個供應鏈的供應/製造/配送/庫存計劃；

3、短期戰術分析：包括物流優化、生產計劃優化系統；

4、經營分析：包括生產規劃優化系統、配送優化系統。

盡管上面描述了不同的計劃層次，然而它們沒有完全解釋不同決策對其它決策的影響，如戰略決策優化必須假定戰術和經營規劃最優。下面將詳細描述各種不同層次的優化問題。

三、戰略：

供應鏈管理戰略決策主要根據鏈的網路設計來決定車間、配送中心和供應商的地點、規模和數目，如「每一車間、配送中心和客戶的采購和部署計劃」。戰略決策檢測網路設計，同時也考慮供應鏈中的物流。一般認為，庫存管理是戰術決策，然而，倉庫選址屬於戰略決策。

四、戰術：

戰術優化是「給定供應鏈結構的供應計劃、物流設施優化」：

1、供應鏈網路已經有如下實體：供應商、車間、配送中心和運輸路線；

2、供應計劃基於時間緩沖理念（供應鏈計劃一般是1月或1周）；

3、供應計劃集成考慮車間生產計劃和產品原料計劃；

4、考慮開工和改建周期，但不是製造設施的影響。

五、經營：

經營層供應鏈規劃可以理解如下：

1、生產規劃，包括人員、設備和材料的分配；

2、運輸路線和規劃；

此類規劃實施頻率高，需要定期規劃以適應機器失效、物料庫存、其它延誤等。

參考資料來源：網路-供應鏈戰略分析框架

㈣ 如何理解供應鏈決策機制

個人認為:一整條供應鏈中所謂的屬核心企業，是一個供應鏈中最為的關鍵環節，它可以是供應鏈中的最初環節，也可是中間環節，還可是最終環節。而決定這一切的是供應鏈中掌握核心技術核心能力核心環節的部門，例如工業加工製造企業，從產供銷的一整套配套環節，包括供應鏈都是按照供需求，有計劃的進行原材料供應 成品加工 交付驗收等過程環節，其中，能夠掌握核心技術能力的企業，尤其是核心技術的壟斷型企業就是整個供應鏈中的核心企業。核心企業的關鍵在技術，而在技術更高一層的是管理，例如精益管理的鼻祖豐田汽車，它就是以自身的生產為核心，提供定單，圍繞這個企業，形成了一二三個批次的供應鏈條，成百上千個中小企業為之服務。目前，西飛 美的 BYD等企業都已形成了類似的產業鏈和利益共享體系。

㈤ 對服裝製造業而言,三個供應鏈的決策階段的決策內容分別是什麼

對服裝製造業而言,三個供應鏈的決策階段的決策內容分別是：
1、 供應鏈戰略(或設計):在這個階段，公司決定如何構造供應鏈，決定供應鏈的配置，以及供應鏈的每個環節(組織)執行什麼樣的流程。這些決策通常也稱為戰略供應鏈決策。
2、供應鏈計劃:在供應鏈配置確定之後，公司需要有相應的供應鏈計劃，也即要制定一整套控制短期運作的運營政策，這一階段的決策必須滿足既定戰略供應鏈配置的約束。
3、供應鏈運作:這一階段的決策時間是周或天，公司根據既定的供應鏈計劃做出具體實現客戶訂單的有關決策，其目的是以盡可能好的方式實施供應鏈計劃。

㈥ 供應鏈運輸管理的供應鏈運輸決策應考慮的問題

1、運輸部門的激勵機制
進行運輸決策時應確保運輸戰略對企業的發展戰略起促進作用。如在決策時只考慮降低運輸成本而不顧客戶響應程度，將使企業總成本增加。所以企業運輸部門的業績考核應綜合考慮運輸成本、受運輸決策影響的庫存成本以及所達到的客戶響應程度。
2、選擇自營運輸和外包運輸
考慮使用自營運輸，外包運輸或二者兼而有之，應基於企業的運輸管理能力和運輸對企業發展戰略的重要性。當運量較小、運輸不是企業成功的關鍵因素時，可以將運輸外包給第三方承擔，節約成本。然而當運量大、客戶響應程度重要時，運輸對企業發展戰略的成功影響非常大，企業應擁有自己的運輸車隊。
3、運輸網路的柔性
進行運輸網路設計是應考慮需求的不確定性和運輸的可利用性。忽視需求不確定性會導致大量採用廉價、非柔性的運輸方式，如果運輸計劃不變，這種運輸網路會執行得很好。然而當運輸計劃改變時，往往就很差勁。如果企業考慮了不確定性，在運輸網路設計中採用一些柔性的運輸方式，雖然會昂貴一些，但可以讓企業以較低的成本提供高水平的客戶響應。
4、運輸成本與其他相關成本
供應鏈中的運輸決策必須考慮對庫存成本、設備和加工處理成本上升，協作成本以及提供給客戶的響應水平、對不同的運輸配置進行評估，按不同的成本、收入以及協作的復雜性把它分成不同的等級，然後進行合適的運輸決策。
（1）運輸與庫存成本
運輸與庫存成本間的權衡包括運輸方式的選擇和庫存集中。
1、運輸方式的選擇。包括規劃決策和運作決策兩方面，規劃決策側重於承運商的選擇，運作決策針對的是某次運貨的具體運輸方式的選擇。對於這兩種決策，發貨方都必須權衡運輸與庫存成本。成本最低的運輸方式不一定降低供應鏈總成本，越廉價的運輸方式提前期越長，裝貨量也越大，庫存水平升高；裝載量小的運輸方式可降低庫存水平，但相對昂貴。因此，價值與重量比值高的貨物適合速度快的運輸方式，對它來說降低庫存是重要的；比值低的貨物則適合速度慢的運輸方式，對它來講降低運輸成本是重要的。
2、庫存集中。將分散的庫存集中起來可以使企業顯著降低安全庫存，然而集中庫存會增加運輸成本。當庫存、設備成本占供應鏈總成本很大一部分時，集中庫存是一個可以考慮的辦法。對價值與重量比值高並且具有高度需求不確定性的貨物集中庫存也是有效的。
（2）運輸成本與客戶響應
供應鏈中運輸成本與供應鏈提供的客戶響應程度密切相關。如果企業的響應程度高、當天從客戶接收到的訂單當天完成，由於運量小、車輛利用率低，將導致很高的運輸成本。反過來，如果降低響應程度，在發貨前經過一段時間集中訂單，將會因運量增大帶來的規模經營而使運輸成本降低，但集中訂單因為耽擱了及時發貨使客戶響應程度降低。