中國網路營銷總設計師

1. 邱道勇的主要業績

2003年開始，邱道勇認識到互聯網對企業發展的巨大價值。致力於通過網路營銷的方式，幫助企業提升核心競爭力，打造品牌。先後發表網路營銷文章100餘篇，擔任三十餘家企業網路營銷顧問。他是中國一系列網路營銷經典案例的操刀者和設計師。形成「網路整合營銷」、「網路推廣360度系統」、「網路運營六力體系」等獨特的運作方法，提出著名的「網路營銷的核心是商業模式的變革」 「網路品牌樹」「網路經濟思維八度」等理論。
邱道勇是中國第一個網路營銷服務系統供應商深山老林集團創始人、中國電子商務協會專家、思道博士創新團成員。他還擔任一道書院院長、企幫網路CBO，華南理工大學、華南師范大學、汕頭大學、總裁培訓網、前沿講座、網博會等特聘專家、客座教授。
邱道勇主講課程或研究領域：網路營銷運營系統、網路營銷執行系統、網路品牌全案、電子商務創新模式、大數據應用及競爭分析及微信營銷管理等。
他出版專著《微信改變世界》《領導你自己》《你的工作在哪裡？》《春之狂想》等，連續5年暢銷30多萬冊。他的文章被《中外100位培訓大師經典》、《經理人》、《銷售與市場》、《企業家》、《華夏智庫》等收錄引用。
他獲得榮譽包括：2010年年度品牌講師、深圳第二十六屆大學生夏季運動會志願者培訓講師團講師、2011年度中國十大網路營銷專家、2012年度最具價值網路營銷專家等。
自2008年至今，深山老林創始人邱道勇曾被中央電視台、中央人民廣播電台、廣東電視台、南方衛視、中國經濟周刊、經理人、中國經濟時報、IT時代周刊、中國聯合商報、深圳特區報、中國經營報、中國產經新聞報、經濟參考報、華夏智庫、新浪網、騰訊網、網易網、搜狐網、環球網、鳳凰網、新華網、環球新聞網等超過180家權威媒體報道。
2013年3月3日，國內首本微信圖書《微信改變世界》問世，邱道勇接受南方電視台采訪,中國電子商務協會移動專家委主任王汝林等聯名推薦。
2013年，邱道勇老師奔走於全國各地，上海、常州、蘇州、德州、太原、中山·····處處都留有他將微營銷普及的腳印。
2014年1月14日，由深山老林推動和籌備的雲海匯在在深山老林年會現場正式宣告成立。邱道勇老師是雲海匯首席架構師。
2014年1月22日，星級品牌揭曉會暨中國企業五星品牌論壇重要議程在釣魚台國賓館召開，邱道勇匯報主題《微品牌：移動互聯時代的品牌革命》
2014年3月7日，邱道勇新著《微品牌：移動互聯時代的品牌革命》上市簽售
2014年3月8日，首屆中國移動互聯網品牌營銷高峰論壇
他，就是邱道勇，奔走在全國各地，專注於移動互聯網，授業傳道的老師！

2. 劉愛明給萬科帶來了什麼

他是劉愛明。 解凍的閱歷，張紀文的銳氣，徐洪舸的細膩，肖莉的仗義，王文金的財技，當下萬科高管團隊讓人艷羨。 不管承認與否，2003年後的萬科，變化相當相當大，進步也極為驚人。「標准化」、「精細化」、「工廠化」等主導萬科未來發展的理念就是在這個時期提出並得到深化、執行的。在這一時期，萬科的拿地策略、擴張思路，都有相當明顯的變化。 劉愛明比原先王石給的3年適應時間提前了2年，一方面說明王石在萬科的超影響力，以及萬科文化的包容性與開放度，這在中國諸多有點年輪的企業並不多見。所以我樂觀新科「空降大員」原百安居中國執行副總裁袁伯銀在萬科的發展（袁將被任命為上海萬科總經理）。另一方面，也證明劉愛明的確「有料」，知道萬科問題的所在，並且找到了解決問題的方案。 萬科現正在實施社會精英招聘計劃，我認為它將對整個行業產業深遠影響。由此可見，萬科的產業化，並非單一技術層面的產業化，而是涉及整個企業制度的重新安排，諸多與住宅產業相關的資源將在新的平台上重整、重組、優化。這是在國外已有成熟經驗，而在國內很多人想做但限於見識、規模、財力、能力而不能做的大生意。開發商的核心競爭力是什麼？說到底，就是資源整合能力。萬科走專業化住宅開發路線，它是整個住宅產業鏈條的整合者，而不是具體參與者。 透明體系、成熟框架、效率導向、客戶為中心——萬科文化悄然完成的轉型，也將使得越來越多的劉愛明和袁伯銀來得了，留得住，做得好，做得長。縱觀業內，人才流動往往是「我來了，我看見，我走了」，其來也勃焉，其走也忽焉，有人將其歸結為行業集體性浮躁，實際上不能推卸企業的成熟度和管理水平。 寫到此，突然傳來肖勇、李詠濤將離開加盟不到半年的主語傳媒的消息，我不禁一聲嘆息，也對傳媒的生長環境深感困惑。 附文一劉愛明：上海萬科劍指200億元 中國房地產報 2007-6-7 200億元，這是2008年萬科計劃在長三角地區達到的銷售額；100億元，則是其中上海地區的份額目標。這一在外人看來頗感壓力的宏大目標，在2005年末上海樓市調整的關鍵時期入主上海萬科的劉愛明說來，卻是形容淡定舉重若輕。「單談數字，我們已經要超越這個目標。」 數字於劉愛明而言已經不是問題，「問題在於企業為此而做的改變和有質量的持續增長」。言談中劉愛明反復提及「客戶」和「效率」這兩個詞彙。看似簡單的兩個詞背後，卻是劉愛明對於上海萬科未來十年變革期關注點的清晰設定。 數字於劉愛明而言又確實能夠說明問題。2006年，上海萬科貢獻了萬科集團主營業務收入的23.7％，凈利潤的26.6％。這一年，劉愛明率領部下一口氣拿下了長三角地區約20個項目，其中在上海入賬11塊土地。目前上海萬科在滬土地可建面積達240萬平方米，整個長三角土地儲備已達800萬平方米。 2005年末，宏觀調控中的上海房地產市場，風雲變幻。劉愛明調任上海萬科董事長的消息由業界的猜測傳言最終落實為媒體的重磅新聞。眾說紛紜中，劉愛明選擇了不予回應，低調做事。 對於劉愛明而言，這不過是他職業經理人發展道路上的一次普通調動。然而，劉愛明這樣一個普通的名字，在房地產界中所引發的震動，並不是第一次。 職業經理人的清晰設定 5年前的劉愛明，彼時在國內另一知名大型房地產企業中海地產身居高位。然而他出人意料——應王石邀請，劉愛明毅然加盟萬科。一時間業界震動。甚至有媒體聳人聽聞，認為劉愛明的離開是向深圳房地產界投了一枚炸彈。而中海掌門人孫文傑更是直面媒體，玩笑中隱藏認真地慨嘆，希望加盟萬科後的劉愛明能夠手下留情。個中細節，外人看來波瀾起伏，當局者卻只淡然一笑，將之解釋為「順其自然」。 2002年，剛剛收到深圳一家企業開出的200萬元年薪邀約的劉愛明，接到了遠在美國的王石電話。事實上，早在之前打探到劉愛明有意離開中海之時，王石從醫院扯掉吊瓶親自趕來的懇切面談，就已經徹底打動了劉愛明。 萬科曾考慮給劉愛明一次性補貼，以抵消那家民營企業的優厚條件，沒想到劉愛明斷然拒絕。王石的年薪不過五六十萬，加入萬科，待遇比之200萬元定然差距頗大，然而劉愛明有著自己的想法。「職業經理人的價值在於其自身的社會價值」，比之200萬元，他更看重自己職業經理人生涯的清晰設定。 此前在深圳中海，擔任總經理的劉愛明先後發起過誠信2000、毛坯樣板房展示、網路營銷等一系列的創新行動，讓深圳乃至廣東地產界大加贊嘆的同時，也令當時的萬科備感壓力。甚至有輿論評說，劉愛明當政深圳中海期間，恰恰就是中海過往最鼎盛、最富激情、對萬科深圳業務威脅最大、對萬科最了解的時期。 與始終低調的中海截然相反，相對高調的萬科一路沿城鄉接合部發展，卻和中海一樣，能夠在市場經濟的大潮中沒有任何特殊資源可依託而最終做大做強。殊途何以同歸？在同一片土地上發展多年，劉愛明對於萬科這樣的競爭對手始終心存好奇。或許，正是在中海多年對於萬科的這份好奇與了解，促使劉愛明最終選擇了萬科。 初入萬科，從未做過的總部工作，讓身為空降兵的劉愛明難免心中沒底。即便是管理經驗豐富的劉愛明，也在萬科總部經歷了一年的適應期。「第一年真不知道應該怎麼干。」萬科的項目遍布全國，身處總部，劉愛明自認對各個城市的不同情況缺乏了解。主動請纓之下，萬科把天津萬科的難題交給了劉愛明。這個當時甚至被認為是積重難返、年年虧損的「爛攤子」，幾乎所有的萬科高層都曾為此擔任過天津萬科的董事長。 不負眾望的劉愛明迅速摸清了天津萬科的家底，找到了關鍵症結。「當時天津的客戶關系僵化到雙方的狀態不能用關系來形容。」劉愛明給天津萬科定了一個規劃，5年內每年必須劃出專款，用於解決客戶關系方面的問題。良好的客戶關系是企業發展的基石。這一認識，劉愛明也把它由始至終的貫徹到如今地上海萬科。 天津萬科在劉愛明到任第二年扭虧為盈，至今則成為萬科集團贏利的第四大中心。劉愛明用行動證明了自己作為職業經理人對於萬科的價值所在，他也隨之與萬科共同成長。 2004年，針對萬科的建築質量管理水平問題，劉愛明帶領團隊發起了「磐石行動」。此前王石曾說，同中海比較，質量成本管理是萬科木桶上的短板。提出「磐石行動」的劉愛明自信滿滿，他對王石說，「如果萬科有80％的窗戶有問題，那是我的問題。如果只有兩個窗戶有問題，那你去找下面的人。」 過往的經驗積累讓他敢於做出這樣的承諾。之前，在以工程質量取勝的中海，9年的時間，劉愛明是從基層一步一步做起。他的第一份工作是中海一個項目的工程監理。整整一年，劉愛明的工作作息是，第一天早上上班，晚上通宵加班，如此直到第二天深夜。連續48小時的「鐵人工作制」，卻是劉愛明說來輕松的「正常工作狀態」。就是在這個項目，劉愛明一干就是四年，積累了工地管理、施工組織、財務調度、公司管制等各方面經驗後，幾乎歷經了房地產開發全過程的劉愛明從地盤經理一路提升為公司總經理。而這也成為他自己清晰設定的職業經理人生涯的順利開端。 「90平方米的三房兩廳」 90平方米的三房兩廳？乍聽之下，這個對於設計師而言簡直「不可能完成的任務」，在普通人看來則更是難以想像。談到上海萬科這一最新的產品創新，一貫平和穩重的劉愛明難免面露得意之色。這一創新性產品目前已經在萬科白馬花園等3個上海樓盤中應用，並將成為上海萬科今後的主力戶型之一。在眾多開發商都熱衷於大房型的當今上海市場，上海萬科卻反其道而行。這並非是標新立異，恰恰是萬科基於細致的客戶需求分析而做的精準定位。產品研發過程中，劉愛明甚至用飛機上的衛生間為例激勵過團隊。飛機上的衛生間空間狹小，卻並未疏漏任何一項性能，「功能或許比你家裡10平方米的還強」。這么說著，劉愛明的手勢和表情都不由得豐富起來。這一最新房型的衛生間不過6平方米，卻被分隔設計為洗漱、淋浴、馬桶三個功能區，麻雀雖小，五臟俱全。合理的分割布局，甚至比一般的大衛生間顯得便捷開闊。 對於講求實際的消費者而言，合理的空間布局比之一味求大更為重要。劉愛明對於這一小戶型產品的市場空間大為樂觀。走在全國住宅市場發展前列的上海，近年來客戶需求愈發精細，其轉變速度甚至會快過開發商。也正是基於這一認識，劉愛明把上海萬科原先一年一度針對銷售物業服務等而做的客戶滿意度調查，改為了一月調查一次，以便及時掌握客戶反饋的產品不足與需求變化。 2006年，上海萬科在外籍人士集聚的閔行金豐國際社區，推出全面精裝修的萬科紅郡別墅項目。這一針對別墅項目而做的精裝修嘗試，因為面臨的是要求挑剔的高端客戶，劉愛明迎來的是一片質疑，然而他卻胸有成竹地反問：「如果你足夠了解客戶需求，做得比他自己裝修還好，他怎麼會不要？」事實證明了劉愛明的判斷。一經推出，萬科紅郡即告熱銷，甚至在開盤當天出現了排隊搶購，很多客戶都是沖著全裝修而來。 「全裝修本身就是產業化的一個內容」，這無疑正是萬科經營思路向「以客戶為導向，以效率為中心」的轉變與其住宅產業化目標的微妙契合。劉愛明手大力一揮：到2008年萬科計劃將全裝修公寓在全國范圍內做到80％，而在深圳、上海、北京等大城市，則將做到100％的全裝修公寓。 2006年末，劉愛明在上海萬科組織成立了專門服務於高端客戶的物業公司，同時與在高級會所管理方面經驗突出的「鴻藝會」合作，委託其管理上海萬科旗下高端物業的會所。對於高端客戶而言，最大的差別在於服務，而不在於產品，作此論斷的劉愛明眼神堅定。與此同時，上海萬科日趨精細的產品定位，也正逐漸向高端客戶層大力延伸。 2007年初，位於浦東陸家嘴金融貿易區緊靠黃浦江的一幅住宅用地被上海萬科納入囊中。曾經王石經常抱怨，萬科這么好的企業卻因為「太守規矩」而拿不到市中心的好地。如今上海萬科卻即將在浦東內環打造濱江豪宅，一夜之間，「萬科進城了」，媒體紛紛加上感嘆號的新聞標題鋪天蓋地。「城鄉接合部永遠是萬科的主流。」劉愛明回答得斬釘截鐵，即便是在上海萬科急於進一步拓展的杭州、寧波、蘇州、南京等長三角其他城市，「萬科永遠會堅持主流大眾住宅的方向。」