加多寶網路營銷策劃書

『壹』 廣州王老吉葯業股份有限公司的加多寶集團

簡要介紹
加多寶集團是一家以香港為基地的大型專業飲料生產及銷售企業。創辦人陳鴻道1995年在東莞推出第一罐紅色罐裝『王老吉』，1
加多寶旗下產品包括紅色罐裝『王老吉』、茶飲料系列。『王老吉』為中國老字型大小民族品牌，擁有超過170年歷史，紅色罐裝『王老吉』是涼茶行業的第一大品牌，由純中草葯配製，清熱降火，功能獨特。銷售網路遍及中國大陸30多個省、市、自治區，並銷往東南亞、歐美等地。
2008年汶川大地震，5月18日晚，央視一號演播大廳舉辦的「愛的奉獻—2008抗震救災募捐晚會」總共籌資逾15億元。其中，中國飲料業巨子罐裝王老吉以一億元人民幣的國內單筆最高捐款，詮釋了這個時代最值得樹立的民族企業精神。
2010年4月14日，青海玉樹7.1級大地震，4月20日晚，在中央電視台舉行《情系玉樹 大愛無疆——抗震救災大型募捐活動特別節目》中，加多寶集團再次向災區捐款1.1億元人民幣，再次詮釋了民族企業之魂。
公益事業
情系玉樹--加多寶集團再捐1.1億
2010年4月20日晚，《情系玉樹 大愛無疆——抗震救災大型募捐活動特別節目》在中央電視台舉行。這台經中央批准,由中宣部、民政部、廣電森差總局、中國紅十字總會聯合主辦的大型賑災晚會，得到了社會各界的大力支持,來自企業、文藝界及其它社會各界人士紛紛慷慨解囊，掀起了一波波捐贈熱潮。
晚會現場,加多寶（中國）飲料有限公司總經理陽愛星鄭重表示，「加多寶集團和美麗的青海省,和偉大的青海省人民早就結下了不解之緣。集團旗下的昆侖山礦泉水就是來自青海昆侖山玉珠峰,此時此刻,我們加多寶集團的每一位員工和災區人民一樣更是感同身受。我們虔誠的祈禱,希望災區人民能夠早日脫離苦海,重建美好家園！」並表示加多寶集團再次向災區捐款1.1億元人民幣,現場掌聲雷動，引起了社會各界的強烈反響。此前的2008年汶川大地震時,加多寶也曾捐出民營企業史上最高的單筆捐款數額1億元。此舉再度重演，書寫了民族企業捐贈的一個傳奇。
會行帶後,加多寶集團相關負責人在接受采訪時表示,加多寶集團作為中國民族企業的一份子，旗下品牌王老吉、昆侖山的迅速發展，離不開廣大人們的支持。對於災區人民的苦難感同身受,此次捐款，只是盡了自己的一份責任而已。同時他也表示，能力不分大小，捐款不分多少，善舉不分先後，再小的力量對災區來說也是一種支持，希望社會各界共同行動起來,關注災情、奉獻愛心,幫助災區群眾盡快渡過難關，重建家園。
中國扶貧基金會的有關負責人表示，加多此帶皮寶集團作為中國民營企業代表再一次捐出了高達一億元的賑災捐款,書寫了中國企業慈善事業新篇章。2008年，正是它率先捐出了國內有史以來最高的單筆捐款數額，帶動了其它企業踴躍認捐，從某種意義上,加多寶的慈善壯舉對於全行業乃至全社會范圍的示範和輻射作用，帶動了中國的慈善事業迅猛發展。
另據記者了解,此前,加多寶集團曾在前段的西南乾旱時通過中國扶貧基金會捐贈昆侖山水6.1萬箱，價值超過500萬元。4月18日，考慮到青海玉樹地震災區地處高原，部分救援隊員已經出現高原反應症狀，加多寶集團捐贈1000萬元，主要用於在西寧至玉樹的沿途和玉樹地震災區建5座吸氧站，免費為傷病員、孩子、醫生、緊急救援人員、貨運司機、媒體記者等人員提供吸氧服務，為一線救援工作提供支持和保障。據了解，每座吸氧站安排100台負離子氧氣設備,預計日服務超過1萬人次。
2010年5月18日晚，由多個部委和央視聯合舉辦的募捐晚會上，1億元的巨額捐款，讓「王老吉」背後的生產商——廣東加多寶集團「一夜成名」。「希望他們能早日離苦得樂。」加多寶集團代表陽先生手持一張碩大的紅色支票，以1億元的捐款成為國內單筆最高捐款企業，頓時成為人們關注的焦點。
就在加多寶宣布捐款1億元的時候，社會公益產生的口碑效應立即在網路上蔓延，許多網友第一時間搜索加多寶相關信息，結果是消息傳出10分鍾後，加多寶網站隨即被刷爆。「要捐就捐1個億，要喝就喝王老吉！」「中國人，只喝王老吉」等言論迅速得到眾多網友追捧.
在2010年4月20日的中央電視台舉辦的《抗震救災大型募捐活動特別節目中 加多寶集團捐款1.1億元，超過了汶川地震時捐款數額，創造了民企奉獻愛心的傳奇 ，詮釋了民族企業的社會責任感，感動無數國人。
加多寶集團簡介加多寶集團是一家以香港為基地的大型專業飲料生產及銷售企業。1995年推出第一罐 紅色罐裝「王老吉」，1999年以外資形式在中國廣東省東莞市長安鎮設立生產基地。為配合開拓全國市場策略，集團分別在北京、浙江、福建、廣州設立生產基地。
罐裝輝煌
抗震救災中捐出一億善款的加多寶，把這個原本不太知名的企業推向了前台。甚至有網民拋出「買光王老吉」的帖子，引發了王老吉涼茶在各地斷貨現象。但多數消費者並不了解，此次捐贈一個億的加多寶並非是綠色利樂裝的廠家。市場上紅色易拉罐裝和綠色利樂包裝的王老吉並非出自一家。事實上，王老吉兩種包裝出自不同廠家的淵源得從上個世紀九十年代中期的一起交易說起。1995年，王老吉品牌所有者——廣葯集團將罐裝王老吉品牌使用權租給了香港加多寶。
「香港加多寶的王老吉品牌使用權的確是我們租借給他的，從1995年開始，一直到2020年。」6月19日，廣州葯業股份有
限公司董事會秘書何舒華證實，加多寶在此期間擁有獨家經營紅色易拉罐裝王老吉涼茶的權利。
在租借給加多寶之前，100多年來「王老吉」偏安於廣東市場，只是一個區域性的地方飲品。王老吉葯業市場總監賀慶曾對媒體表示，當時整個廣葯集團的核心競爭力在葯品，飲料方面傾注精力比較少，「既然有人願意做飲料，我們的資源
自己也使用不上，不如出租算了。」
「現在看來，當時作出這個決定是很正確的。」何舒華表示，能把涼茶做到上億的銷售額並不容易。
據成美營銷顧問公司總經理耿一誠介紹：「王老吉涼茶的市場完全是靠紅罐打下來的，綠色利樂包是後來才進入的。」
廣州王老吉葯業也並不諱言自己的「借光」行為。王老吉葯業市場總監賀慶表示，目前的策略是借力為主，因為綠色包裝的王老吉涼茶早在上世紀九十年代中就已上市，但口味較現在偏苦，產量也很低。當「紅罐」飲料在市場上一路高歌時，「綠包」也迅速改進了配方，使之口感更接近「紅罐」。
在紅罐拉動之下，2007年「綠包」王老吉銷售額達到7.1億，在廣州葯業旗下公司中曾經排名倒數第一的王老吉葯業也一躍成為銷售額、增長速度雙冠王。而2007年潘高壽涼茶的銷售額才5000萬左右。
罐裝帶動利樂包裝
「沒有加多寶，就不可能有今天的王老吉」。業內人士耿先生說，廣葯集團的體制限制了旗下眾多品牌的發展。而何舒華也承認，在2000年以前，王老吉的銷量甚至不及旗下的陳李濟、潘高壽。
廣葯集團那個「用不上的資源」到了加多寶手裡卻大放異彩。誰也不能否認，加多寶對於王老吉如今的輝煌所作出的努力和立下的功勛。
「2003年，加多寶就在廣告上投入1個多億。」耿一誠6月16日表示，在強大的廣告拉動之下，伴隨「怕上火喝王老吉」這句耳熟能詳的廣告語，紅色罐裝王老吉迅速打開市場：2003年紅罐王老吉的銷售額由2002年的1億多元猛增至6億元，並沖出廣東；2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，全年銷量突破10億元；2007年銷量高達80億元。
這幾年來，加多寶從來沒有放鬆過對市場的爭取。「封殺王老吉」就是一個最典型的案例。
在這個「封殺王老吉」事件之後，加多寶名利雙收。而
這一事件本身，也被業界譽為一次經典的網路營銷案例。

『貳』 畢業論文摘要英文翻譯

摘要：進入本世紀以來，以互聯網為核心的的網路通信技術已經得到飛速的發早中展和廣泛的應用，世界經濟的全球化趨勢不可逆轉。
Abstract: in the since the turn of the century, the Internet as the core in the network communication technology has been rapid development and the widespread application, the globalization trend of the world economy is irreversible.

在二十一世紀第二個十年的今天，我們已經走入網路經濟時代，企業利用互聯網有效開展網路營銷活動，尋找新的商機，已經成為了一種必然的選擇。
In the second decade of the 21st century, we had walked into the network today economic times, enterprise use the Internet to effectively develop network marketing activities, looking for new business opportunities, has become a kind of inevitable choice.

本文從網路營銷的內涵入手，探討了加多寶集團王老吉涼茶的經典網路營銷案例，對這一案例的營銷創新、存在的不足及網路營銷細節問題進行了分析游御，神睜岩，並針對加多寶集團在我國的發展、實施的障礙，提出了措施和對策。
This article from the network marketing, probes into the connotation of WangLaoJi cool tea add much treasure group the classic network marketing case, the case of marketing innovation, the shortcomings of the details and network marketing, analyzes the problems, and in the light of the stupa group in China with the development, implementation, and puts forward measures and obstacles countermeasures.

關鍵詞：網路營銷 加多寶集團 王老吉 營銷策略 發展 障礙 措施
Keywords: network marketing WangLaoJi add much treasure group marketing strategy development obstacle measures

『叄』 加多寶的「對不起」事件是怎麼回事

加多寶集團針對於敗訴精心策劃的營銷宣傳

加多寶知道有國企背景的廣葯必勝，在敗訴情況下從微薄等入手開始做可憐狀，對比著廣葯集團的王老吉，一唱一和把自己的歷史、品牌、運作和成就一一與廣葯集團對比，將廣葯至於一個不仁不義的地位，你可以上網搜一下看看對比的幾組圖片，比較可愛的應該還有紅藍陣營的廣告詞和產品的圖片，很有意思，給你官方的報道看下吧

2月5日午間消息，自1月31日被廣州中法院裁定禁用廣告詞後，今天午間網上熱傳一張加多寶和王老吉兩家涼茶企業的圖文對白，一邊是「對不起」哭泣掉淚的加多寶紅體照，一邊是可愛有佳「沒關系」的王老吉藍體照，圖片組合在一起後，引數萬網友評論和轉發。2月2日，本網曾撰稿報道過加多寶被禁用廣告詞一文，（請閱讀加多寶被禁用廣告詞虛假宣傳還要不要「臉」）加多寶與廣葯之間的廣告維權之爭隨著裁定加多寶輸掉官司已告一段落，然而就在昨日，加多寶在微博上貼出的這組照片著實吸住了網民們的眼球，就在一夜的時間里，引數萬網友轉發和評論，網友紛紛獻出自己的「網路箴言」，呼籲『加廣』兩家合「在一起」，讓廣葯去為加多寶擦乾眼淚一起成長。分析師認為，加多寶此舉為在敗掉廣告官司之後的網路營銷反擊，暗諷對方。

一邊對不起，一邊沒關系，這倆家涼茶企業還想鬧哪樣？回顧倆家企業的維權之爭，斗來斗去已有大半年，自2011年5月王老吉商標案立案以來，無論是加多寶的廣告改名，還是王老吉的正宗涼茶標榜，維權官司已經結束，各自應沉著冷靜，好好地為消費者帶來有價值的產品，這才是百姓最需要看到的。商業糾紛原本是你掀我攘，好的營銷策略也需規避好制度的限制范圍。

2013年1月31日，廣州市中級人民法院裁定，要求加多寶立即停止使用「王老吉改名為加多寶」或與之意思相同、相近似的廣告語進行廣告宣傳的行為；相比輸掉官司後發「對不起」圖文而言，失去消費者信任則為加多寶一大患。

『肆』 網路營銷如果做效果更好

「網路營銷=網路+營銷」看似簡單，實則不然！網路營銷是一個系統性的工程，他涵蓋了網路營銷策略規劃、網站策劃建設、網路整合推廣、網路品牌傳播、網站優化、數據分析、團隊組建、運營管理等幾大模塊，其實很多網路營銷工作者也只是做網路營銷工作的一部分。

現在提網路營銷對於營銷從業者來講已經耳熟能詳，其實像為什麼做網路營銷，什麼是網路營銷這樣的問題已經沒有必要深入聊了，現在最重要的是如何利用好不斷變化的網路做好營銷？這也是讓很多傳統企業一直糾結的一個問題。很多傳統企業在開展完一段時間的網路營銷工作後突然發現，該做的都做了，但自己的網路營銷項目效果貌似沒有想像中那麼好，開始質疑網路營銷到底有沒有用！下面小馬識途營銷顧問結合自己的項目經驗跟大家分享下網路營銷工作的核心要點和基本流程，希望能給大家一些幫助。

1、網路營銷策略規劃

此項工作主要包括網路營銷項目模式、定位、基本策略、發展步驟、階段目標、運營思路、團隊組建、投入預算及效果預估等。俗話說「預則立，不預則廢」，只有通過對市場、競爭對手、目標受眾、自身企業品牌產品的全方位洞察分析，規劃出公司整體網路營銷模式、獨特銷售主張、發展階段步驟、團隊建設、投入和預期收益等，才能理清我們的工作思路、明確具體方向，從而「做正確的事，正確的做事」。這部分工作是確保我們項目是否成功的至關重要因素。

就拿模式這一點來說，不同的行業、不同的企業、不同的產品、不同的業務模式決定了你的網路營銷模式也會不一樣。如你是直銷、零售類的可能比較適合依託淘寶、京東、拼多多等B2C平台去做，如果你提供的服務或產品涉及到大宗或大額的交易，單憑線上很難直接實現成交，就可以依靠企業自身的業務站點通過線上咨詢+線下跟進成交的這種模式去開展工作，如果你是大型品牌企業，如加多寶、康師傅、今麥郎等，通過企業網站或淘寶類平台自己賣產品不現實，則可考慮依託網路大力開展提升品牌推廣傳播工作，輔助線下的銷售就行。這個問題看似很簡單，但在現實中，確確實實很多企業都忽視這一點，模式不對，結果就可想而知。

2、營銷型網站策劃建設

企業依託自身的業務站點對外開展網路營銷，顯而易見網站的重要性就不言而喻。小馬識途認為「網站打天下，流量是關鍵，轉化率是核心」，網站轉化率的好壞直接影響成交率，而網站本身又是直接影響轉化率的關鍵因素。一個真正具有營銷力的網站，必須以客戶體驗為核心，從網站視覺風格、結構流程、欄目規劃、頁面布局、網站功能、SEO優化等方面綜合策劃、設計、開發、建設網站。使網站溢價增值，脫離同質化，實現銷售力、公信力、傳播力於一體，有效提升轉化率，成為真正的營銷利器。

真正的營銷型網站必須從營銷角度、銷售角度、傳播角度去規劃、策劃，如果單從技術或者視覺表現角度出發，用同一個程序模塊建設模版化網站，只是修改下企業LOGO、公司名稱、換一種色調，那隻能說又多了一個復製品，毫無價值！這也就是為什麼很多企業網站每天都有很多流量，但卻沒有幾個有效的咨詢量，且不考慮流量的質量、精準性。

3、網站銷售力

關於網站銷售力這個詞大家也許覺得比較空泛、比較抽象。咱們換個角度來理解，簡單的說，就是網民在瀏覽了你的網站後，會不會在你的網站上很容易找到他們想要的內容，同時這些內容可以實實在在的幫得到他們，從而有讓他們產生一種想馬上拿起電話與你進一步聯系的沖動。如果您的網站能達到這樣的一個水平，那麼它就是一個具有一定銷售力胡啟昌的網站。

一個網站是否是真正的營銷型網站，是否具有營銷力，除了網站結構流程清晰、視覺沖擊力強等因素外，網站的內容也十分關鍵。這里旁游指的網站內容主要包括但不限於企業品牌文案、產品銷售概念、產品銷售文案、資訊內容及廣告圖等內容。但光有這些內容文字還不行，在這些文章內容的表現方式、視覺體現上也要處理妥當。

試想一下，如果網民在瀏覽了你的網站後，要麼就是半天找不到他們想要的東西，要麼就是你的產品介紹內容干癟無味、圖片模糊不清、核心優勢不明顯、無獨特賣點、寥寥數字、排版雜亂．．．．．．誰還有耐心繼續看下去？

4、網路推廣傳播

網路推廣是網路營銷工作的核心部分。在小馬識途接觸的客戶中，很多人都直接將網路營銷等於網路推廣，這是一個極其嚴重的錯誤，原因在於還是沒有清晰的認識到什麼是網路營銷。現如今，網路信息泛濫，同行同質化競爭激烈，如何在這樣的環境中逆流而上，眼球已成為稀缺資源！在這個注意力時代，傳播已成褲扒為企業營銷的最大難題！

你發新聞軟文，我也發新聞軟文；你做網站優化，我也做SEO；你開通網路廣告，我也去網路充值；你搞微信，我也搞微信.只要你做什麼，我就跟著你一起做什麼！既然大家做的事情都一樣，而且數量還比你多，但是為什麼效果卻有天壤之別呢？小馬識途認為，企業網路推廣傳播必須要以「精準的策略，新鮮的創意」為核心，利用網路的互動、草根、娛樂、扎圈等文化特性和網路技術手段形成病毒傳播的倍乘效果，徹底解決企業傳播難題!

所謂的自媒體推廣、搜索推廣、新聞軟文投放、自媒體推廣等，包括現在遭受熱捧的短視頻直播推廣在我認為，他們只是信息傳播的一種管道，而且這些管道並不適合所有的行業，有些推廣方式適合你，有些則不適合你！每次遇到客戶問及「你們公司主要提供哪些網路推廣方式」的問題時，還真是難住了我！

5、網路營銷數據分析

這里所指的網路營銷數據分析主要包括SEO監測數據、網路推廣傳播數據、網站訪問數據、網站咨詢數據、網站銷售數據等數據的分析。

在小馬識途接觸到的客戶中，很多企業數據分析這塊的工作做得比較欠缺，一個是不太清楚具體要做哪些數據分析，其次是不太了解不同數據之間的內在關系，還有一個就是不能很好的將這些數據與具體某項工作效果有機結合起來。如根據網站訪問數據分析結果可以檢驗SEO、網路推廣工作效果，發現存在的不足，並可以有針對性的進行改進；同時，通過網站的咨詢統計、銷售數據統計又可以發現網站訪問流量的精準性等。推廣數據、網站訪問和咨詢轉化等數據之間相互影響，需彼此結合起來綜合分析。

作為網路營銷系統中一個重要的環節，數據分析是就項目實際運營時出現的問題對項目前期的策略進行合理調整的一個過程，可以幫助我們及時發現問題並解決問題，從而提升項目整體的運營效率，提升網路營銷整體效果。

除上面所述內容外，在網路營銷整套體系中還有諸如網路營銷團隊的管理、項目進度的把控、日常工作的執行力度等方面的工作也直接影響到項目的最終效果，同時作為企業整體發展的一個有機組成部分，網路營銷在一個企業內部並不是一個獨立的部門，更不是脫離於其他部門獨立運作的，如線上工作與後續的客服、線下的銷售之間的有機銜接等。

總而言之，言而總之，企業網路營銷效果不好根本原因在於沒有系統看待網路營銷，沒有一種策略去統帥全局，沒有創造性的去解決問題，更沒有培養成運營系統。小馬識途營銷機構建議企業開展網路營銷時先進行系統規劃，最好不要今天做點信息流廣告，明天做點問答營銷，而是統籌規劃後按策略分步驟逐步實施。

『伍』 2017年網路營銷案例分析題

網路經濟是對傳統工業經濟的揚棄，是一種在信息產業進一步分工，傳統產業相互融合基礎上的直接經濟。以下是我為大家整理的關於2017年網路營銷案例分析題，一起來看看吧!

2017年網路營銷案例分析題篇1

三年前，加多寶輸的很慘，品牌名稱沒了，後來連紅罐涼茶這一特定包裝標識也沒了，還判賠幾個億，可謂輸的徹底。很多行業專家都預測涼茶市場會洗牌。

記得當時在外面吃飯，隨口就喊服務員來瓶“王老吉”，加多寶對王老吉15年的耕耘，早已讓王老吉深入人心。喊出口，我才意識到錯了，想著錯了就錯了吧，反正廣葯的也一樣的配方。但服務員微笑著說，您是要加多寶吧，馬上給您上。當時我就愣了下，然後笑著對朋友們說，“有點意思，這戰看來還有得打。加多寶不簡單。”

加多寶和廣葯分手後，王老吉與加多寶兩者之間可謂實力懸殊，一個掌握了多年打造,具有160多億年銷售額的品牌，而加多寶需要另起爐灶，重新打造產品和品牌。但是三年之後，加多寶成功逆襲了，j又坐上了涼茶頭把交椅。我想，廣葯真的不得不在額頭上寫一個大寫的“服”字。可是，王老吉到底輸在哪了?

最新涼茶排名 加多寶再度領先

——3年的競爭 形勢對比已完成轉換

全球權威調研機構尼爾森公布的涼茶行業2014年市場數據顯示，在罐裝涼茶行業，加多寶涼茶市場銷售份額高達62.1%，繼續領跑涼茶市場

。

從2012年分手至今，已經接近3年多時間，這3年時間里，王老吉與加多寶的形勢對比已經發生了轉換。

1)當初 加多寶劣勢VS廣葯的優勢

分手之時，加多寶面臨了最大劣勢——要重新開始、打造一個新品牌。在當時與王老吉分手時，多年打造的品牌易手，加多寶失去了最大的優質資產，面臨的是缺乏產品、缺乏品牌的情況，無異於重新創業。除了擁有資金和運營經驗以外，一無所有，如果不能迅速打造出一個新的主打產品、主力品牌業務，就會面臨無米下鍋，眾多的員工無以為繼的難題。

而當時廣葯獲得了市場優勢——獲得了最大的優質資產，在當時分手之時，廣葯擁有了最大的資產——王老吉，這一個經過加多寶10年的運作，年銷售從1億多飆升到了160多億，已經成為國內快消領域的知名品牌，擁有了廣泛的用戶群的優質資產。

加多寶與王老吉相比，兩者當時的實力對比可謂懸殊，對於廣葯而言，接手了一個“優質金礦”，對於加多寶而言，一切猶如生死之戰。

2)今日： 加多寶優勢VS王老吉劣勢

在2012年開始的生死之戰後，加多寶通過一系列精心、精準的策略操作，終於打贏了生死之戰，逐漸扳回了形勢，部分內容可以閱讀文章《加多寶 營銷有多牛!》，成功實現了品牌轉換，將一個品牌影響力極低的運作商品牌“加多寶”變成產品大眾品牌，成為了快消領域的黑馬品牌。

而分手後的王老吉，並沒有像以前一樣、繼續獨占此前位居行業老大、獨占市場大部分份額的市場優勢，竟然要面對一個新崛起的市場老大、變成了屈居老二。

在這3年時間里，為何形勢卻發生了逆轉，一切究竟什麼原因?

王老吉到底輸在哪?

一方面 兩者運營實力有差距，導致市場差距

在市場經濟的競爭中，競爭對手PK的實質是綜合運營實力的PK，綜合運營實力強的企業容易勝出，並且直接結果就是市場份額和銷售的差距。

王老吉輸給加多寶的第一個原因，是兩者內在的商業運營實力差距!

說的直接一些，就是在產品定位、廣告傳播、渠道終端精耕、運營團隊實力等方面，兩者之前存在明顯的差距。

最直接的體現就是同一個產品，在兩支不同團隊手裡運作下，銷量卻有著天壤之別!

在加多寶2002年之前成為其品牌運營商之前，王老吉，一直是一個區域品牌，而年銷售一直在1個多億徘徊，始終無法更進一步，更上一個台階。

而在加多寶運作的10年裡，加多寶的銷售高告別了過去發展不前的停滯，僅罐裝飲料，就實現了從1億，到160多億的成長，同時帶動了綠盒裝的銷售(2011高達18億)，實現了銷售超過150倍的增長。

在這10年時間里，加多寶打出了堪稱經典案例的運作。

無論是重新找准品牌定位、區域市場精耕，再到進軍全國市場的戰略規劃;還是從空中的媒體廣告、地面各種宣傳物料(餐飲渠道的牙簽盒、門貼，小區便利店的門頭店招、海報等)的鋪天蓋地式轟炸，再到的渠道終端操作;以及實現這一切的隊伍打造這些戰術操作，都堪稱行業里教科書式的一個典範。

這些都與之前廣葯的操作有很大距離。加多寶這一系列操作讓王老吉不僅實現了品牌知名度大幅提升，其空中地面的立體組合式打法在中國飲料市場打出了一片天，也創造了驚人的業績!

在加多寶操作前後的業績和狀況對比，已經體現了兩者運營實力的差距，而在兩者分手之後，2012-2013年，對於加多寶而言生死攸關轉折期的精彩打法，再次展現了其運營實力。

如：加多寶原有的地面渠道終端優勢發揮的同時，在空中傳播上打出了一套優秀的組合拳，從“全國銷量遙遙領先的紅罐涼茶改名”——到“每銷售10罐涼茶，有7罐是加多寶”——“贊助《中國好聲音》的正宗涼茶加多寶”——“加多寶銷量遙遙領先”，成功實現了一個品牌的速成，同時，保證了銷量沒有太大震盪，可以說實現了速度最快的品牌打造。

對王老吉而言 幸運的是擁有之前的優質資產

如想繼續提升，就需提升運作實力

在經過3年的時間，兩者競爭中加多寶已經完成了從防禦到相守，再到部分反攻的階段，在分手後的最佳上量時機，王老吉沒能成為第一，與之前團隊儲備、能力儲備不足有關。畢竟市場份額的獲得與團隊運營能力相匹配!

經過3年時間，行業格局經過大變局調整後，又恢復到了大格局穩定的狀態，轉換的窗口期已過，但幸運的是，畢竟加多寶之前的操作給王老吉打下了一個良好的基礎，無論是品牌知名度、銷售額、還是消費者數量都達到了一個級別，只要企業操作不出大的問題，銷量和份額不會出大的震盪，還能保持較高的量級，不可小覷!

而如果王老吉想繼續擴大銷量和份額，就需要提升運營能力，畢竟市場的爭奪，是靠實力說話，市場業績大小是與運能能力高低相匹配，想獲得越多，就需要能力越強!

另一方面 公關形象失分 導致的損失同樣巨大

兩者此前實力差距的懸殊是導致業績差距的一個重要內因，而另一個因素——公關形象，所導致的銷量受影響，同樣不可輕視!損失可能在幾十億級!

步步緊逼 被對手步步化解;

贏了官司，卻輸了口碑

在兩者分手之後，王老吉開始了對加多寶的步步緊逼，從商標使用、到廣告語、再到紅罐包裝，展開了一系列的官司大戰，當初兩者在合作分手後，由之前的甜蜜合作，變成了“恨”，明顯要置加多寶於死地，把這些多年商業運作沉澱下來的、如同標識一般的商業要素一個個奪走。

這一系列的官司，基本上都是以加多寶的失敗告終，表面從官司上看廣葯贏了，但是從消費者心理上，這個結果卻相反，廣葯和王老吉的官司打贏的越多，實質上在消費中的心理層面失分越多。

雖然因為利益分歧導致了二者分手，但是畢竟王老吉當年是在加多寶的操作下實現了業績上百倍的增長，在消費者的心中佔有同情分，而步步緊逼的一系列官司，頗有點像一定要讓加多寶無路可走的感覺，在消費者的心中失分更大。

特別是在這些步步緊逼的舉措，都被加多寶一一化解之後，沒有發揮出緊逼的效果，它的失分的負面作用就會發酵，變成了適得其反!

品牌美譽度下降 直接影響銷售

品牌美譽度，對於品牌的銷售往往會有較大影響!

在營銷中有一個觀點“左手廣告 右手公關”，這個觀點，一方面指有時它比廣告傳播更有效，另一方面強調了公關在構建企業品牌形象中的作用巨大，如在美譽度方面，極為重要。

美譽度和知名度、忠誠度等一起，是品牌考量的幾個指標，這其中，美譽度對消費者的消費，會直接產生重大影響!

如果是無法替代性產品、沒有別的選擇空間的產品，那麼美譽度一時下降，會出現短時下滑，因為沒有別的選擇，消費者在度過美譽度危機後，銷量會有所恢復。

如果不是無法替代性的產品，有別的選項，就會比較危險，一旦在消費者心中的美譽度降低，他們會選擇別的產品，而如果競品與原來的產品相比，產品差距不大，產品性價比和體驗也OK，那麼他們的消費成為新的習慣，消費者就會徹底投向競品，不會再選擇之前的產品和品牌，那麼基本上這批丟失的銷量，在危機過後要想再恢復就很難!

在王老吉丟失的消費者中，這個比例所佔不低，畢竟加多寶的銷量幾乎是重新打造一個全新品牌中崛起的，並且成為了第一，這其中很大一部分，就是從以前的消費者中轉化過去的。

所以，在某種層面上，王老吉的步步緊逼、且在官司中贏了，但是在消費者的心中卻輸了，這個輸的結果就是導致市場份額和銷售的失分。

本可以大度些 換種方式操作，避免這些失分

在這過程中，王老吉本可以大度些，讓這些失分減少，可以以一種更好地姿態出現在消費者心中，比如與友商加多寶攜手推動中國涼茶事業發展，推動中國品牌和飲料的進一步發展。打造中國涼茶領域的雙雄!中國飲料中的雙巨頭。這種更大度的做法，以一種更好的形象打入消費者心中，可以有效避免減分，甚至加分!

誠然，如果站在當時雙方的立場上，也很難從當時“分手”後的情緒中跳出來，但是兩者之間的官司大戰，對於王老吉而言畢竟不是最佳選擇，在商標奪回，從情理之中還是說的過去，在拿回最優質資產後，已經擁有了很大的價值金礦，但後面的系列官司，廣告語、包裝等的系列爭奪，就有些逼人太甚的感覺，確實給自己失分不少!

當年，在蒙牛和伊利的商業PK中，最初也有過解，但是之後雙方將更多地PK放在商業運營上，產品創新、品類創新等，讓中國的乳業進入新的快速發展的階段，從以前的單一產品，進入到了多產品、人群細分的產品，造就了中國乳業雙雄，雙方的業績都不斷達到新的高度!

在市場經濟中，市場的競爭實際上是企業實力和策略的PK，哪個企業的運營實力強大、策略精準，就容易在市場上成為贏家!

今天，王老吉與加多寶之間的各種官司大戰都逐漸落下帷幕，而無論紅罐官司結果如何，加多寶也做好了准備——已經推出了紅罐和藍罐兩種形式，兩者之間的聯系越來越少，兩者各自的發展，都會踏上新的征程，希望兩者都會有更好的發展，畢竟這前前後後在中國的飲料業里開創、並做大了一個涼茶品類，並成為一個銷售業績不俗的大市場!推動了涼茶行業的發展!

雙方的競爭已隨著中國商業環境的變化，進入到新的階段，希望這個新的階段，他們能上演新的精彩!

而之前過程中雙方博弈、PK的策略得失，值得企業和同行思索

2017年網路營銷案例分析題篇2

一、網路營銷渠道概述

網路營銷逐漸成為企業或不可缺的營銷手段，而網路營銷渠道是網路營銷重要一部分。

(一)網路營銷渠道的概念

網路營銷，就是以國際互聯網為基礎，利用數字化的信息和網路媒體的交互性來輔助營銷目標實現的一種新型的市場營銷方式，網路營銷極具發展前景，必將成為21世紀企業營銷的主流。網路營銷渠道是網路經濟時代的一種嶄新的營銷理念和營銷模式，是指藉助於互聯網路、電腦通信技術和數字互動式媒體來實現營銷目標的一種營銷方式，是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑，主要分為通過互聯網實現的從生產者到消費(使用)者的網路直接營銷渠道和通過融入互聯網技術後的中間商機構提供的網路間接營銷渠道。

(二)網路營銷渠道的功能

與傳統營銷渠道一樣，以互聯網作為支撐的網路營銷渠道也應具備傳統營銷渠道的功能。一個完善的網上銷售渠道應有三大功能：訂貨功能、結算功能和配送功能。

1.訂貨功能。它為消費者提供產品信息，同時方便廠家獲取消費者的需求信息，以求達到供求平衡。一個完善的訂貨系統，可以最大限度降低庫存，減少銷售費用。

2.結算功能。消費者在購買產品後，可以有多種方式方便地進行付款，因此廠家(商家)應有多種結算方式。目前在國內除了大家懂的支付寶和財付通外，國內付款結算方式還有經歷比較久的郵局匯款、貨到付款、信用卡等。而目前國外流行的幾種方式是信用卡、電子貨幣、網上劃款等。

3.配送功能。一般來說，產品分為有形產品和無形產品，對於無形產品如服務、軟體、音樂等產品可以直接通過網上進行配送，所以一般配送系統以有形產品為討論問題。對於有形產品的配送，要涉及到運輸和倉儲問題，而對於這兩個問題，我國有幾個很好的企業為企業提供專業的服務，專業的配送公司崛起進一步加快了企業對網路渠道建設的重視，也就加快了我國電子商務行業的發展。

二、網站建設與網站營銷

1、 網站的特點

一個好的網路營銷離不開一個製作優秀的網站，耐克公司的網站則是商務網站中的佼佼者之一。耐克官方網站並不像傳統網站一樣直接出售和推銷自己的商品，它是利用各種聊天室和論壇以及賽事介紹和運動裝備介紹等方式建立出一種商業氣氛較低的體育愛好者同盟會或者俱樂部。網站吸引了來自全球各地的球迷，給眾多的愛好者一個聚集和發表看法的空間場所。在討論比賽的同時注意到了耐克在運動中的一點一滴，深入人心，藉此還能了解球迷所想要的產品，突出了體育的精神。讓瀏覽者在看琳琅滿目的商品時感受到剛剛結束的比賽中體會到耐克產品給他們帶來的激情。

2、網站內容與構架

耐克的官方網站是由幾個大的分類站點組成的，為產品更好的選擇了受眾群體，使得網站的內容更加緊湊，網站擁有良好的組織和設計信息環境。較大的版面為內容的更新得以迅速完成。

隨實時體育大事的舉辦，耐克公司網站的背景不斷變化，快速反應全球各大賽事，吸引青年和球迷的人們站點比如在足球分類上，背景才用了正在舉行的歐洲冠軍杯賽賽場截圖作為背景;籃球的分類上則使用NBA的球星作為背景，是網站的風更良好的統一起來，讓瀏覽者簡單的檢索到所需要的信息。

3、 顧客人群的定位

耐克的主要消費群體是14-30歲的青少年人，而這部分年輕人大部分的時間則是消耗在互聯網上的，你耐克選擇的網路營銷渠道恰恰適應了年輕人所常常關注的焦點，“網路”“騰訊”都是在中國備受年輕人喜歡使用的網站。在網路搜索引擎中能搜索到4000多個網頁。這樣公司在他們主要的消費群體的曝光率大大增加，低廉的宣傳成本帶來高效的宣傳，大大超過了戶外廣告。

三、耐克公司的網路營銷競爭策略

1、發現消費者的需要

耐克公司採取消費者個性化產品生產營銷模式，把企業的生產和消費者的需求結合起來，在企業和市場中建立良好的交流紐帶。耐克為其客戶建立資料庫和個人信息的專用檔案，把客戶所需要的信息儲存下來，為其更好的生產所需要的產品，也更好的追蹤客戶的動態，做好產品的售後服務，而這一切都來源於耐克的網站和資料庫服務。耐克的官方網站提供了NIKE ID的個性化定製服務，顧客可以根據自己的喜好和款式定製只屬於自己的鞋子或者衣服，加上獨一無二的自定義LOGO，給年輕人留下充分的想像空間，發揮他們旺盛的頭腦。

2、明星效應

在各種雜志以及社交場合看見穿著耐克品牌衣服的各種明星早已不是什麼新鮮的事情，耐克公司包裝的體育明星早已為他們帶來無比巨大的利潤。從1984年開始，耐克公司開始包裝喬丹，這個動作無疑是非常成功的，當喬丹奪得總冠軍的最後一扣，耐克把喬丹的這個扣籃做成了廣告，耐克成為了市場的領先者。為他們當年戰勝了阿迪達斯 彪馬等三大巨頭體育用品企業奪得了銷售榜的守衛。

3、非奧運贊助商的耐克

作為世界級的體育用品商，奧運會是一個向世界展示自己的絕佳機會，沒有花重金爭奪奧運會贊助上的耐克並沒有銷聲匿跡，而是將自己的王牌放在來互聯網上，巧妙的避開了阿迪達斯奧運會贊助商的爭奪，藉助擁有兩億網民的騰訊，颳起了了網路奧運的暴風。與其在門戶網站上彈出令人厭煩的彈窗廣告不如利用騰訊網以及QQ和旗下各種產品為奧運冠名，利用騰訊網路直播的優勢將耐克融入到消費者心中。耐克運用病毒式的網路營銷手段以騰訊作為媒介，將自己的理念和品牌形象通過即時、互動的網路信息傳輸方式覆蓋到了每一個網民，耐克的網路營銷成本以及效果，絕不亞於作為奧運贊助商的阿迪達斯。

4、NIKE的網路廣告戰略

2009年中國網路廣告市場規模突破200億的大關，網路時代的網路廣告成為眾多商家的新寵，但是好的網路廣告卻是不可多得的。

耐克網路廣告的特點是簡潔、精煉。在短幾秒時間內將耐克勾標志重復呈現在用戶眼中，一次又一次是你難以忘記這個文化標志。而在廣告中加入明星形象更能吸引上網者的關注，使其留下深刻的印象，而不是去屏蔽廣告。

門戶網站的廣告點擊率低下，日益泛濫的網路廣告雜亂無章，虛假垃圾信息充斥網路廣告，使得互聯網用戶屏蔽廣告的心理愈發堅決。如何使得網路廣告點擊率上升，是耐克公司發布網路廣告首先需要解決的問題，於是視頻廣告悄然升起。

四、結語

通過以上分析發現，耐克公司選擇了合適的營銷組合，反映產品或服務的種類和本質以及消費者的獨特個性。本文通過對耐克公司的營銷策略進行分析，發現其營銷方面採取了如下的手段：發現消費者的需要、明星效應、病毒式網路營銷、簡潔的廣告等。耐克公司能切合中國的實際國情，參考中國人的生活和購物習慣，注重抓住時事熱點，緊貼時尚趨勢。耐克公司的網路營銷策略的目標是明確的，就如同上面所提到的，耐克公司在土豆網載入了植入性廣告，土豆網的用戶群體非常之廣，公司可以借這個龐大的用戶群，來提高自己產品的知名度，從而達到很好的營銷效果。

2017年網路營銷案例分析題篇3

1、海爾集團自1984年至1991年只生產單一的產品電冰箱：1991年與青島電冰櫃總廠、空調器總廠組建海爾集團公司，1991年至1995年3年多時間里生產製冷家電產品;1995年5月，海爾集團收購了青島紅星電器股份有限公司，進入了洗衣機行業;1997年8月，海爾集團與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入了小家電行業，生產電熨斗，海爾集團的經營領域擴大到全部白色家電行業，時間是兩年。(學苑教育教學中心提供，請關注學苑核心資料微信號:xyuan62513012)1997年，海爾集團與杭州西湖電子集團合資組建了杭州海爾電器，生產彩電、VCD等產品，正式進入黑色家電領域;海爾集團控股了青島第三制葯廠，進入了醫葯行業;1998年海爾集團開始知識產業;隨後，又進入了金融、餐飲和旅遊等行業，成功實施了多元化經營戰略。

根據以上案例，回答下列問題：

1)、在海爾集團的發展中，主要採取了哪些戰略?對這些戰略作簡要解釋。

2)、海爾集團多元化經營戰略的實施有何特點?

3)、結合本案例簡答多元化經營戰略的原因。

2、某公司現有普通股100萬股，每股面額10元，股本總額為1000萬元，公司債券為600萬元(總面值為600萬元，票面利率為12%，3年期限)。2008年該公司擬擴大經營規模，需增加籌資750萬元，現有兩種備選方案可供選擇：(學苑教育教學中心提供，請關注學苑核心資料微信號:xyuan62513012)甲方案是增加每股面值為10元的普通股50萬股，每股發行價格為15元，籌資總額為750萬元;乙方案是按面值發行公司債券750萬元，新發行公司債券年利率為12%，3年期限，每次付息一次。股票和債券的發行費用均忽略不計。公司的所得稅稅率為30%。該公司採用固定股利政策，每年每股利為3元。2008年該公司預期息稅盈餘為400萬元。要求：

1) 計算公司發行新的普通股的資本成本;

2) 計算公司發行債券的資本成本;

3) 計算兩種籌資方式的每股盈餘無差異點時的息稅前盈餘，差判斷該公司應當選擇哪種籌資方案?