瑞幸咖啡網路營銷策略存在的問題

1. 用思維模型分析瑞幸咖啡的面臨問題和未來機會

截至2018年底，瑞幸已經完成兩輪融資，金額達4億美金。2019年5月17日，瑞幸登陸納斯達克，實現IPO，估值42億。

由神州系團隊構建的瑞幸咖啡，用互聯網的打法瘋狂擴張，已經在線下開了2000家門店，2019年計劃開店2500家，屆時門孫閉早店總數將會超過星巴克。

實際上，對於瑞幸咖啡的發展模式，坊間爭議是很大的。因為到目前為止，它在完全不盈利的情況下，靠資本在瘋狂開店，這在傳統的零售行業是很少見的。傳統開店的模式，是一個店盈利了，我再開第二家。等運營模式被驗證，流程和管理能夠標准化復制的時候，再大規模開店。

瑞幸會不會像想小黃車一樣破產？補貼取消後，客戶到底能留存多少，會不會在裸泳？這是很多人對瑞幸的疑問。

我們今天用混沌大學的思維模型，來分析瑞幸的現狀，以及未來可能存在的機會。

一、第一曲線+價值網路

1、第一曲線：過破局點，但是自增長存疑

第一曲線是用來盤點目前行業或者企業所處的階段。

中國目前主要的咖啡消費還是速溶咖啡，佔到72%，剩下的28%才是現磨咖啡。而在現磨咖啡領域，是寡頭競爭市場，星巴克一家市場佔有率在50%左右。

從1999年星巴克進入中國市場開始，現磨咖啡經歷了一個快速發展期。近年來年復合增長率在10%左右，相對於世界咖啡市場增長2%的速度，仍然處在高速發展期。

按照中西方人均消耗量的對比：芬蘭平均每人每年1200杯，日本韓國平均每人每年180杯，而中國大陸地區平均每人每年僅6杯。現磨咖啡行業離極限點還很遠。

而對於瑞幸咖啡來說，它在第一曲線的什麼位置呢？有人認為它過了破局點，理由是都已經IPO了。有人認為沒有過破局點，因為所有的數據是在強營銷和低價格組合下形成，一旦資本不輸血了，瑞幸是否能自運轉，還是像想小黃車一樣倒下？

按照混沌思維判斷是否過破局點，叫「快來錢」：用戶快速增長、用戶願意付費、用戶主動上門和分享。

按照這個標准，瑞幸是符合上述三條的，唯一的不同是，這一切都是在資本補貼下態掘完成。所以我們認為瑞幸已經過了破局點，但是在快速增長期，瑞幸的第一曲線也有可能掉頭而下，快速夭折，因為瑞幸的增長飛輪還沒有實現自轉。

2、價值網路

我們再來看一下瑞幸的價值網路：

資本價值網：野蠻擴張與盈利、精細化運營的矛盾

我們先來看 資本價值網 ，瑞幸顯然是對資本強依賴的，現在通過上市，資金來源可能比較容易解決。但是進入資本市場，意味著開始了增長游戲。如果瑞幸的故事不能滿足市場的預期，股價的大幅跳水是常事。

想想今天如此偉大的亞馬遜，之前也在為被資本市場認可而努力。2000年，亞馬遜股價跌掉80%；2003年到2008年，股價只上漲了10%；直到2015年，市場才慢慢讀懂亞馬遜。

按照錢治亞的公開講話，瑞幸咖啡要補貼3-5年，開店10000家。這意味著在未來3年內，瑞幸咖啡的數據大概率還是很難看，這種情況下，大眾對瑞幸咖啡的信心和看法就極為重要。

這種情況下， 瑞幸可能就需要在野蠻擴張和盈利數據之間做出平衡。 因為上市之後，你不太可能不考慮小股東和公眾的看法。

OFO之所以走到今天，除了戴威經驗不足，被資本裹挾，導致只能往前，是一個很重要的原因。好在錢治亞不是戴威，但是她同樣要面對資本對於回報和增長的渴求，而且，資本的耐心不是無限的。

野蠻生長，和精細化運營之間，同樣存在著矛盾。

此外，瑞幸的想法，是通過資本快速擴張，然後再通過規模效應來建立競爭則雀優勢，實現降本增效。但是，咖啡行業不是微信、或者共享單車，它不存在網路效應，不是說我過了臨界點就贏家通吃。

先發優勢+資本可能能快速形成規模，但是規模效應不僅僅是體量大。如果每個細胞都生病，我們很難說由細胞組成的人體就是健康的。對於瑞幸，如果單個店面做不到精細運營可盈利，並且可復制。那麼，一路狂奔帶來的，可能是粗製濫造，造成有規模而無質量。

互聯網虛擬產品可以MVP快速迭代，但是咖啡和門店，畢竟是生活服務，它的邊際成本和調整成本更高。在短時間內門店的快速膨脹，意味著管理難度會成幾何級數增加，這是和打車管理好司機和車輛不一樣的。

友商價值網：推動行業發展，競爭也會加劇

我們再來看看 友商價值網 ，瑞幸的一路狂奔，已經引起了星巴克的調整。和阿里合作開啟外送業務，並且會員平台互相打通，APP活躍用戶迅速上升。2019年5月，星巴克中國推出「在線點，到店取」服務—「Starbucks Now」（簡稱「啡快」）。

盡管星巴克和瑞幸比，在成本結構和運營模式上差別很大，但是面對瑞幸的強勢進入，星巴克也不會袖手旁觀。未來現磨咖啡行業的競爭，隨著互聯網和新零售的發展，將愈加激烈。

客戶價值網：如何才能留住你？

而在客戶價值網，目前瑞幸主要的客戶有兩部分，一部人是星巴克教育好的存量客戶；另外一部分是用低價砸開培育的新客戶。這兩者的第一驅動力，都是低價。而通過低價而來，是否會為口味或者品牌留下，這是一個需要驗證的問題。否則，瑞幸所有的補貼，都只是獲單，而不是獲客。

咖啡並非剛需，而是需要通過長時間的消費和文化熏陶，在後天形成的消費習慣。這個市場培育時間有多長？這個恐怕誰都只能預想，而無法准確預測。

如果想著把咖啡培養成剛需再盈利，恐怕股民等不了那麼長時間。

二、瑞幸未來存在的機會

這部分我們用組合創新的模型，通過供需連來拆解咖啡行業的要素，看看未來瑞幸有哪些新的組合和可能性。

1、需求端：下注多和好，品牌升級

在需求端，瑞幸避開了星巴克的第三空間，選擇了快和省。在未來，在店面建設完成之後，瑞星可能會選擇將資源注入好或者多。這個時候， 對瑞幸來說，可能意味著品牌的升級。

瑞幸的前期，有點像小米，通過性價比來吸引用戶，小米硬體只有3-5%的毛利。而瑞幸，在目前咖啡上是虧損的，至於在未來門店開完或者放緩之後，撤走補貼，是否還能做到好的性價比，是錢治亞需要考慮的事。

而一旦增加SKU，則意味著將吸納更多的用戶，用戶價值網可能擴充。這個時候，瑞幸可能會和小米一樣，進行品牌升級。畢竟小米青春版可以賣給「屌絲」，那你的mix6旗艦版，你這個價格，是要賣給更高端的人群。

而目前國貨已經開始崛起，隨著消費升級，中國將出現更多的品牌。在以往的工業時代，大家注重的是銷售額，是賣貨，用功能滿足用戶需求。但是到了信息化時代，功能趨於同質化，品牌和體驗，將是消費者更多關注的。

如果瑞幸能真正建立起品牌，而不是知名度和商標，那麼客戶留存將不再是問題。

小米是通過手機作為流量入口，而通過另外兩個模塊，互聯網服務和新零售來盈利。瑞幸如果有了巨大的流量，也很有可能成為一個新零售平台。這點我們可以通過連接端來看。

2、連接端：建設軟硬體，搭建新平台，暢想大數據

在連接端，一旦瑞幸布局完成，瑞幸在多個城市有了自己的門店、物流系統和大數據系統。這意味著什麼？意味著瑞幸線上有海量用戶和自有APP，線下有上萬家門店和員工。

這個時候，在軟硬體上，瑞幸已經具備一個新零售平台的條件，瑞幸的想像空間會更大。

比如，瑞幸可以整合供應鏈，變成寫字樓白領的生活管家。盒馬說要讓社區的居民不再用到冰箱，因為盒馬30分鍾送達，就是你身邊的冰箱。

OK，那瑞幸我可以成為白領們的冰箱，我的店面靠近寫字樓，你們有想吃的，想喝的，我像盒馬一樣，30min給到你，滿足你的需求，是否可以？這個時候，瑞幸的店面，就變成了每日優鮮的「前置倉」。
甚至，我成為你們的代言人，通過我的供應鏈，去幫你挑選精品。蔦屋書店的創始人增田宗昭說，在未來的零售，選擇和推薦能力，將是勝出的關鍵。這種模式下，瑞幸變成了Costco。

如果要朝平台走，瑞幸就要去整合供應鏈。這點是目前瑞幸並不具備的能力，也需要時間去做。畢竟像阿里、京東還有永輝這種，都已經在其中展開競爭。

此外，通過咖啡和門店連接了這么多會員，是不是會累計大量的用戶數據，瑞幸如果有志於此，甚至可能變成一家大數據公司。

實際上蔦屋書店就是這么乾的，蔦屋書店的母集團CCC（Culture Convenient Club），它的收入只有20%來自賣書，其餘80%是加盟抽成和策劃收入。CCC實際上是一家大數據和策劃公司。

這是因為CCC發型的T型卡，日本一半人口是他們的用戶，由此積累了大量的數據。CCC用這些數據去給加盟商賦能，用大數據形成用戶畫像，幫助加盟店選品、銷售、提高運營能力。同時，所有加入T型卡的商戶積分互通，在消費時，需要交納給CCC銷售抽成。

如果瑞幸也有心變成數據公司，實際上它已經在通過數據積累，給自己的線下門店和線上營銷賦能。這些數據積累下來，並且能夠挖掘和應用的話，未來在數據端的價值，可能會超過實體商品和服務的收入。

三、總結

互聯網，生來就是為了提高效率。將互聯網思維運用到傳統行業，將會改造和重構已有的商業模式，瑞幸正在這么干。我們不知道瑞幸是否能真的活下來，並且活得很好。還是說作為先驅，跑的太快而成為先烈。前面樂視的生態化反和OFO就是例子。

無論成功與否，錢治亞和背後的投資人，是值得欽佩的。用長期眼光去看待不變，而不是用資本去追求風口，這是中國創業者未來應有的態度。

2. 瑞幸咖啡面臨什麼問題

第一個問題是產品，因為做連鎖品牌，在產品方面會有很多要求，比如是否能夠提供同質化的產品。比如星巴克能夠做到每個店的質量水平都類似，但是其他的品牌，可能每個店的水平會參差不齊裂亂。整體來說，星巴克在質量方面控制的還是比較好的，瑞幸還有其他比較大的咖啡品牌，在質量上面還是有一些問題必須要解決的。

在咖啡這個領域，單單做咖啡店，收入是有限的。所以現在很多公司都在考慮是否能夠整合咖啡的上下游。現在中國比較大的問題是，上肆凳檔游的咖啡烘焙環節很難有好的產出。所以有很多公司在考慮能不能進入到咖啡的上游環節。因為在上游做咖啡豆烘焙

3. 瑞幸聯名其他企業存在的問題

1、風險擴散：瑞幸咖啡聯名其他企業，往往會將品牌形象和經營模式等方面的風險擴散到合作企業中，一滲悶芹旦合作方出現問題，罩敬會對瑞幸咖啡的品牌形象和業務發展造成影響。
2、品牌合作風險：瑞幸咖啡聯名其他企業，需要採取一些聯合營銷、促銷等策略，如果聯合營銷和促銷策略制定不當或者執行不力，可能會對品牌形象和銷售業績產生不良影響。
3、合作企業的資質和誠信問題：瑞幸咖啡聯名其他企業，需要面對合作企業的資質和誠信等問題，如果選擇的合作企業出現問題，可能會對品牌形象和叢畢銷售業績造成不利影響。

4. 瑞幸咖啡失敗的原因

瑞幸咖啡大額虧損依然存在，虧在產品和用戶體驗，虧的這部分錢讓用戶知道並體驗，甚至喜歡上瑞幸咖啡，這是虧錢製造的機會。

5月，瑞幸咖啡公布了「無限場景（Any Moment）」品牌戰略。根據該戰略，瑞幸咖啡將開設不同類型的門店，滿足用戶多元化的場景需求。

瑞幸至少存在著下列兩個問題：

瑞幸作為一個一開始就攜帶巨資入場，打算教育市場，消派差瘋狂補貼，不懼長期虧損，要做讓中國人喝的起的咖啡，帶著標簽，瑞幸各種營銷活動「新會員即可免費獲得一杯咖啡」、「邀請好友注冊成功。

即與好友均獲得一杯免費咖啡」，「單杯售價25元左右」、「線上下單30分鍾送達、延誤包賠一杯咖啡」等廣告語，在鋪天蓋地的廣告攻勢下存在著一個事實——瑞幸一直在燒錢。

對於同等級別的咖啡來說有連咖啡，星巴克等價格差不多的咖啡，融資不是永久的，補貼同樣也不是。盡管還羨知有幾億美元，但市場鋪的這么大。

一旦喪失補貼後，在口感並不具備壓倒性優勢的瑞幸，真的會被它定位的群體接受嗎？

農業工業化 主要是指在以市場需求為導向的前提下，用工業的技術手段，或者工業的設備，對初級農產品進行深加工，用工業的手段發展農產品加工業。

咖啡作為一個飲料，因為其特殊的氣味和口感讓人難忘。而根據英國的一項研究拿皮發現，對中樞神經系統來說，咖啡因是一種刺激物，經常喝咖啡，身體可能產生輕度依賴。但這些症狀持續幾天就會消失。