網路公司競爭戰略有哪些

『壹』 電子商務經營的競爭策略有哪些

當前，網路經濟和電子商務的大潮滾滾而來。網站建設呈爆炸式增長。據統計，至３月底，國內的商業網站已有近９０００家。僅商務網站就有近８００家，網上書店就有近２００家，網上拍賣店鋪１８０家。網站的爆炸式增長和網站的無效益落地形成了巨大的反差，一場網路企業的淘汰賽已經開始。因此，認真研究電子商務的競爭戰略問題，就十分必要了。 一、搶占快車道運山燃戰略 搶占快車道戰略是一種搶先控制市場的戰略。搶占快車道戰略的優點在於，易於形成—種商業龍風，迅速增強互聯網企業的業務胎能力；易於調動企業內部的驅動力，使企業各方面的力量為搶占市場形價種合力；易於吸引人才和爭取寬松的外在市場環境；易於增強和各方對手談判的主控力；易於調動媒體花錢的嘴。進行炒作，動搖競爭對手在同—業務領域擴展的信心。 新浪、網易、搜弧均是當前搶進快車道的網站。以新浪為例，搶占快車道的戰略確實給它幫了大忙，使它既打出了品位又得盡了香火。特別是當他具有了抗風險能力以後，又加快了全線的資本運作，迅速地進軍電子商務，快捷地並購小型網站，使網站邁入了快速發展的歷程。 搶占快車道戰略有優點也有弊端。一是目標具有不可替代性，因此不好隨意變動和更改，否則將喪失競爭中的有利形勢和主動旁虛地位。二是你的戰略目標是暴露的。你的決心、招法、態勢、技術上的進展、訪問量的多少、成交量的大小、人員的變動、機構的調整，一切一切，都會成為對手研究分析的重點。搶先還具有冒險性。這種冒險性主要表現在：較早地進行了大量的資源投入，用於競爭的成本過大，難於短收回；進入快車道後，需要強大的技術和資金支持，一旦有的環節出現問題，被別人反超的可能性很大；迅即膨脹起來的機構，必然造成朗上的黑洞，留下很大的隱患。 二、唯唯專一化戰略 專一化戰略，是一種避免全面出擊，平均使用兵力的個性化戰略。這種專一，是從全局出發的專一。專一的出發點和落腳點是為了爭得在全局中的有利形勢和主動地位。它把有限的人力、財力、物力、領導的關注力、企業的潛在力，集聚在某一方面，力求從某一局部、某一專業，進行滲透和突破，形成和突現出局部優勢。進而通過局部優勢的能量累積，爭得競爭中全局的主動地位和有利形勢。 ８８４８網站是實施專一化戰略的突出代表。該網站從自身具有進銷存和市場促銷經驗的實際出發，以自己熟悉的軟體、音像製品、圖書等為切入點，進軍電子商務領域，獲得了較快的發展。 在網上商城構建上，目前，他們的日訪問量已近２００萬ＰａｇｅＶｉｅｗ，日營業額在３０.５０萬元。經營的商品已達３０萬余種，已成為一座大型的網上超市。 在配送體繫上，他們建立了專業和民間雙向配送系統，從而保證了他們在全國４００多個城市可以實現送貨上門。 在支付手段上，他們採取了多種支付方式。既可以在網上即時劃付，又可以從銀行轉賬、郵局匯款，部分地區可以貨到付款，使網民感受到了電子商務的便利。 在技術支撐上，他們建立了從接單開始，全程跟蹤的一整套電子管理系統。自主開發出了一套高適應性、高擴展性的在線銷售系統，並且取得了英特爾公司的後續支持，從而保證了電子商務的安全運行。 單看某一項局部的突破，其能量都是有限的。但是，無數局部的連鎖突破，就會形成一種增量無形資本。正是這種增量無形資本，使８８４８網站站住了腳，挺直了腰。 在電子商務實踐中，個性化越強的網站，越有穩定的客戶群。像國內首家消費者權威信息網站——阿凡提網站；全國最大的少年兒童網上超市——樂友網站；腎病人的專業網站——腎移植網站等，都以其鮮明的專一特色，贏得了網民的喜愛。 三、人才風險戰略 人才是互聯網企業的未來。人才的競爭，比資源的競爭、市場的競爭，更加外露，更加明顯，更加激烈。 １．無聲走失風險。這是當前各個網路公司遇到的最普遍、最頭痛的一個問題。絕大多數網路企業都經歷了因人才流失而造成的痛苦與無奈。因此，對於人才走失可能造成的風險和震顫，不少企業已經體會很深。在各種誘惑之下，他們經常拔腿走人，無聲離去。 ２.無形資產流失風險。網路企業一項最重要的資本就是無形資產。通過獲取競爭對手的商業秘密、技術機密，把對歹搞垮是一種非常險惡的招法。由於網路實在太沒有規則，太缺少秩序，恰恰繪競爭者們太多的施展心計的餘地和機遇。他們會選擇你最困難的時候下手。既挖走了人才，又獲取了價值連城的無形資產。 值得指出的是，當前一些網路公司的領導，缺少對競爭殘酷性的認識。一面善待競爭對手，一面繼續對人才進行大幅度調整。有的單位人才的進出比高達５０％。這種大進大出的最大惡果，在於破壞了網路企業穩定的工作環境、心理環境和文化氛圍。企業篩選人才的自自由度越大，人才流動的隨意性越大，人才帶走的無形資產越多。長此以往，要麼成了結工資的培訓學校。這些人，今後將使企業增加１０倍的管理成本。 ３．競爭戰略外泄風險。通過獲取對手的競爭戰略，把對手搞垮，是現代商戰中常用的手法。競爭戰略外泄，一般有三種可能：一是核心人員走失而帶去的；二是競爭對手刺探挖去的；三是內部人員無意泄露的。因此，我們一定要有清醒的認識和恰切的估價，並盡快建立起抵抗人才風險的機制和嚴格的管理制度，防範和化解人才風險。 ４.整合聚才風險。電子商務網站增多的結果，必然是部分有實力網站的迅速崛起和一批弱小網站的接連倒閉。這就是市場的法則。這種法則在人才問題上的最激化的表現，就是「為了得到魚仔而吞掉魚」。通過收並弱小網站，迅速地把各路人才聚攏起來，搭建起自己的、合理的人才構架。這被那些正在崛起的網站，看成是最便宜的事。這里，整合是手段，赤裸裸地挖人才是目的。事情的結果，已經不是人才的個別和局部的流失，而是整個網站的滅失。 四、從不定式中尋找定式戰略 一條道大家都走，必然擁擠不堪。於是人們開始另闢蹊徑。在我們進軍電子商務的進程中，很有必要把這種另闢蹊徑的思路，提升到戰略高度來審視。當前電子商務中，業界公認的有三種商業運作模式。即ＣｔｏＣ模式、ＢｂＣ模式和ＢｔｏＢ模式。第一種模式是一種交易市場模式。網站提供交易區和拍品，消費者對消費者自由競價成交。雅寶、易趣網均是這種類型的。第二種模式是商家通過網站，把商品直接交給最終消費者。亞馬遜和８８４８網站均是這種類型。第三種模式是從企業到企業之間進行的買賣行為。通用、波音、福特等一大批企業，較早地就在互聯網上進行了這種商務運作，極大地降低了他們采購成本。 克隆以上三種模式似乎成了電子商務的定式。於是，它獲得了多種技術支持。然而，我國市場發育尚不健全，市場的不確定性，地域情況的差異性，資源的受約性，產業發展的外在性，都要求我們結合我國國情進行新的探索。當初，書生之家網站就走出了這樣一條探索之路。王東臨沒有因襲亞馬遜模式。他認為做單和構建龐大的配送系統，不是自己的優勢。而在中文全息化技術上，在數十萬源代碼軟體的積累上他具有自己的優勢。他揚其所長，避其所短，找到了一種以自己獨有技術為依託，以網上開架瀏覽為特點，以銷售服務延伸下家，連鎖完成配送，發展出ＢｔｏｏＢｔｏＣ的新模式。王東臨走出了一條電子商務模式的創新之路，而且形成和利用了自己的無形資產，減少了技術上的依賴性。 五、隱形進攻戰略 隱形進攻戰略是避開對手鋒芒的一種進攻戰略，是在競爭態勢上隱蔽地進攻，漸進地成長，悄然地發展。後起的、弱小的網站宜採用這種戰略。其主要特點是： １．利用特色，快速發展。網上營銷要有特色。有特色，才能有人氣；有人氣，才能有商機。為了讓網上競標和網下交易在大學更加方便，易趣網前不久開展了一項別具特色的校園行活動。他們這樣做的戰略出發點，是想完善校園物品交換的網路平台和條件，抓住１０００萬網民中最有希望、最活躍的群體，使之成為網站的主體。他們還把網上交流和網下交易有機地結合起來，讓網上交易促進網下交易市場的形成和發展；網下交易，成為網上交易的發展和延伸。 ２．利用夾縫，快速發展。大山深處的幾朵小花，注往長得很茂盛。當別人發現它們的時候，它們已經具有了抗風險能力。實行夾縫戰略要隨時掌握全局的動態和發展。商戰中，競爭的態勢干變萬化，商機的出現稍現即逝。我們必須適時地、謹慎地做出第一反應。與此同時，還要抓好理財。摒棄那種一擲干金的闊少作風，力爭以最小的投入產出比，在最快的時間內，走出虧損。 ３．參與整合，尋求發展。隨著競爭的加劇，網路企業必然出現狼吃小羊的現象，收購和兼並是競爭的必然。你越有特色，越容易成為整合的目標。這時，有兩種辦法。一是參與整合，獲得發展。要在參與的過程中借船海，借雞下蛋，使自己盡快發展壯大起來。「脫殼整合」，不失為另一上策。作為被整合者，脫空交殼，既可以實現無形資產的無成本轉移，又可以增強談判的實力，其實是一種反競爭戰略。

『貳』 企業的基本競爭戰略類型有哪些

基本競爭戰略(Competitive Strategies) 基本競爭戰略是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特提出。 基本競爭戰略有三種：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。 企業必須從這三種戰 略中選擇一種，作為其主導戰略。
基本競爭戰略有三種類型：
1、成本領先戰略
成本領先戰略指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。
2、差異化戰略
差異化戰略指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而採取的一種戰略。
3、集中化戰略
集中化戰略指企業或事業部的經營活動集中於某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。
基本競爭戰略的四個層次：
1、形式競爭
產品形式競爭反映了企業競爭主要是產品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產品，具有相同的產品特徵，面對同樣的細分市場。
2、品類競爭
競爭的第二個層次是具有類似特徵的產品或服務之間的競爭，稱為產品品類競爭。在界定競爭對手時，企業應重點考慮這一層次的競爭對手。

3、屬類競爭
競爭的第三個層次是產品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導向，著重於可替代的產品分類，是滿足同一顧客需求的產品或服務之間的競爭。

4、預算競爭
預算競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的「對抗」，這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產品和服務。
由於企業全部判念力量和資源都投入了一種產品或服掘圓困務或一個特定的市場，當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，就會發現這部分市場對產品或服務需求下降，企業就會受到很大的沖擊； （2）競爭者打入了企業選定的目標市場，並且採取了優於企業的更集中化的戰略； （3）產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得採取集中化戰略的企業成本優勢得以削弱。 夾在中間 一個公司未能沿三個基本戰略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰略，即被夾在中間。這樣的公司常常會處於極其糟糕的戰略地位。夾在中間的公司幾乎註定是低利潤的。除非產業結構非常理想，並且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而，產業的成熟會加大採取基本戰略的企業和夾在中間的企業之間的差距，夾在中間的企業面對成本優勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好客戶，而對於高利潤業務，又無法戰勝那些做到了全面產品歧異的公司，最終只能尋找市場空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業是不折不扣的二流企業，其失敗的原因是由於模糊不清的企業文化、相互沖突的組織結構、矛盾而無效的激勵腔舉機制所至。拉克航空公司是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場，採取不提供不必要服務的非常明確的成本聚集戰略，其目的是針對那些對價格極為敏感的客戶。然而，一段時間後，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設新的服務，開設新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務和交貨系統由優變劣。結果是災難性的，拉克航空公司最終破產了。

『叄』 企業的一般競爭戰略有哪些

企業競爭戰略有成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略判明兄。成本領先戰略與差異化戰略為自我定位；集中化戰略為市場細分。在三種基本戰略中，成本領先戰略和差異化戰略是基本競爭戰略的基礎，它們是一對「對偶」的戰略。集中化戰略是將成本領先戰略和差異化戰略運用在一個特定的細分市場而已。
1、成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中成本領先者的戰略。
2、差異化戰略是指企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價；如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那麼擁有這種差異化的企槐晌業將獲得競爭優勢。
3、集中化戰略是指針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，採用成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢的戰略。

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『肆』 公司的競爭戰略有哪些類型呢

競爭戰略的三大戰略是：

1、成本領先戰略

成本領先戰略也稱為低成本戰略，是企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。

2、差異化戰略

所謂差異化戰略，是指戚好稿為使企業產品與競爭對手產品有明襪亂顯的區別，形成與眾不同的特點而採取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。

3、集中化戰略

集中化戰略也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中於某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。

公司戰略管理的意義：

1、有利於企業建立長遠的發展方向和目標

由於戰略管理將規劃好的戰略付諸行動，戰略的實施與日常業務計劃的實施和控制聯系在一起，將最近的目標和長期的目標結合起來，將整體戰略目標與當地的戰略目標統一起，從而調動各級管理者參與戰略管理的積極性，有利於充分利用企業的各種資源，提高協同效果。

2、有助於企業明確其在市場競爭中的地位

企業科學合理的競爭戰略的形成，是企業在分析當時外部經營環境和內部經營條件的基礎上，著眼於企業的長遠發展。因此，企業戰略的制定和實施有助於企業明確自己在市場競爭中的地位，制定和實施有效的經營戰略，加強企業競爭力。

3、有利於企業全面實施現代化管理

實施戰略管理有利於企業在管理理念、管理組織、管理者、管理方法和管理高孝手段等方面實現現代化。企業是否實施戰略管理是區分傳統靜態管理和現代動態管理的重要標志。

企業在制定和實施企業戰略的過程中，可以將管理理念、管理組織、管理者、管理手段等現代化結合起來，全面提高企業管理的現代化。

『伍』 網路經濟下企業的競爭策略有哪些

小企業的競爭策略有這7條比較重要。
1.品牌和市場定位
通常情況下，中小企業缺乏品牌力量，選擇細分市場時有很大局限。從購買力的角度，一般只能選擇中低端市場；從市場容量的角度，一般應該選擇大企業相對忽視的、容量較小的、非主流細分市場。如果能夠創造性地劃分出新的細分市場，最為有利，例如重慶奧尼推出首烏洗發水，將包括寶潔、聯合利華在內的洗發產品劃歸到化學洗發的陣營，以植物洗發的嶄新理念，為自己開辟出一個沒有競爭者的市場。
在價格方面，中小企業一般依靠低成本優勢採取低價格戰術；如果沒有低成本優勢，則一般以低於行業平均利潤的價格銷售。無論是在行業的快速成長期、成熟期還是衰退期，中小企業發動價格戰一般都不會成為輸家，因為大企業"以大博小"，很難在價格上跟進。如果中小企業發動價格戰的時機恰好在行業增長的拐點處，例如行業剛剛進入成長期，價格戰的威力會非常大。聯想電腦、長虹彩電在1996年分別發動的價格戰，都處於所在行業的拐點，市場的大眾化階段剛開始，所以聯想和長虹都一躍成為行業內市場份額第一的企業。
華帝公司的做法別具一格。華帝進入燃氣灶具時，行業還處於群雄割據的態勢，最大的三家企業萬家樂、迅達、百得的市場佔有率加起來不到15％，全國總共有300多家生產燃氣灶具的企業。在產品方面，外觀設計千篇一律，顏色大多是灰、黑，缺乏美感。
針對這種情況，華帝採取了"以CI拉動品牌、高品質、高定價"的策略。品牌、高端市場、高價格，這三種戰術之間關聯性非常大，必須組合在一起使用，華帝的做法深合"營銷之道"。華帝從僅有的120萬元啟動資金中，拿出了30％，聘請專業形象設計公司為自己進行全面的CI設計，樹立產品的精品形象。華帝的VI識別系統以綠色為主色調，干凈清新，給人以強烈的視覺沖擊力。產品價格組合採取優質高價策略，價格比同類產品高出20％。華帝產品高品質、高定位，憑借其新穎的外形和包裝，與其他公司的產品形成了鮮明區別，"華帝燃具、中華精品"的市場定位也贏得了消費者的認同，產品上市不久，就出現了脫銷現象。
在一個成熟、有主流領導品牌的行業，例如筆記本電腦行業，IBM品牌"高高在上"，如果一家後起的中小企業直接進攻高端市場，幾乎不可能成功。華帝之所以能成功，在於這種做法符合所在行業、當時的特點。
2.渠道
對於中小企業，渠道最值得大做文章，也有很多文章可做。
第一，抓住行業領導者渠道的弱點，建立自己獨特的渠道。在燃具行業，華帝第一個採用專賣店銷售模式。當其他企業的產品擁擠在商場里時，華帝產品則在專賣店、店中店或者專櫃銷售，銷售終端的這種高下區別，再結合華帝領先一步的CI設計，令人耳目一新。
第二，制定適宜的渠道政策。當時多數燃具企業採取的是多家代理制。多家代理制雖然有助於短期內大幅提升銷量，但由於中小企業剛剛起步，渠道管理能力弱，無力阻止經銷商之間的價格戰、竄貨，所以，多家代理制對產品的長期經營非常不利，經銷商的長期利益也得不到保障。華帝又率先採取了區域市場的獨家代理制，避免了上述的各種缺陷。同時，華帝還在各個區域設立直營的專櫃或專賣店，既可以作為經銷商設立專櫃、建立專賣店的參考，又同時作為派出機構管理當地區域市場。華帝的這種"區域獨家代理+華帝分公司區域管理"的混合渠道模式取得了很好的效果。
第三，增強渠道動力。通常情況下，大型廠商依靠品牌和銷量優勢，給予經銷商的激勵非常少。中小企業應該針鋒相對，可以給予經銷商更多的激勵，使經銷商更賣力地去推廣自己的產品，而不是大品牌的產品。光有物質激勵還不夠，由於中小企業實力上的不足，所以不容易找到有實力的經銷商；即使現有的經銷商的忠誠度也有限。華帝非常注重培養與經銷商的感情，華帝還經常勸導自己的經銷商，"如果你做了8個品牌，每個品牌銷售100萬元，一共800萬元，也許你覺得不錯，但廠家會滿意嗎？對於每個廠家來說，你都不是他的大客戶，你的地位也上不去，你的優惠條件也不會太多，廠家也不會對你支持太多。"華帝的努力使很多經銷商都把較多資源投入到推廣華帝的產品上來，廠商之間的緊密合作為雙方都帶來了最大化的利益。
第四，採取有效措施防止竄貨。為防止竄貨引發的惡性價格競爭，華帝每年與經銷商簽訂合同之前，必須先簽訂《防傾銷市場保護協議》，並從每批貨扣出3%作為市場保護基金，預先防止竄貨；此外，華帝在產品的包裝上貼上"發往某地"的標簽；對產品採用代碼制，為每件產品編上四個不同的編碼。這些措施最大限度避免了竄貨。
3.區域市場細分
中小企業很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量於自己最熟悉的一個或幾個區域市場，爭取在區域市場內做到最強。1997年8月在廣州成立的七喜電腦公司是電腦整機市場的後起之秀，七喜首先把目標鎖定在廣州，然後發展到廣東，用了近三年的時間攻下華南市場。在聯想、方正等國內大廠商視線之外，靜悄悄地成長起來，雖然在全國市場還比不過聯想，但是在華南地區，已經可以和聯想"強強對話"。
中小企業還可以在城市市場和農村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農村市場或者三級城市市場。娃哈哈非常可樂鑒於可口可樂、百事可樂在城市的品牌力量和成熟渠道，採取"產品求同，渠道求異"戰略，轉而進攻農村市場，充分發揮自己在農村市場長期經營建立的渠道優勢，幾乎完全佔領了農村市場，從而與"兩樂"形成三足鼎立的局面。
華帝的產品定位在高端，所以不可能走農村包圍城市的道路，而要從中心城市開始；由於初期實力不足，所以也不可能同時進入全國的各個中心城市。因此，華帝的區域市場選擇策略是首先進入個別中心城市，1992年，華帝用80％的精力進攻杭州、北京、廣州等市場；1993年之後，再進入其他中心城市，包括沈陽、成都、哈爾濱等中心城市。最後向二級、三級城市發展。1994年以後，華帝著手實施縣鎮計劃，在城鎮人口5－30萬的地、縣市及經濟發達鎮，只要具備燃氣市場基礎，華帝都開設了經銷專賣店。華帝公司把這種循序漸進的擴張模式叫做"一把鹽"策略。
4.聯盟
中小企業可以通過建立廣泛的聯盟來整合資源，加強競爭力。聯盟主要有三種。第一種是業務相同的企業之間的聯盟。第二種是產業鏈上下游企業之間的縱向聯盟，中小企業如果能在這種聯盟中找到大型強勢企業作為合作夥伴，將會促進自己的穩定成長。"大聯想"渠道中的大大小小的經銷商通過與聯想的緊密關系能夠最大限度發展自己，同時，也不妨礙他們去經銷其他企業的產品。第三種是互補型企業之間的聯盟。例如微軟與英特爾建立的wintel聯盟，互聯網經濟時代廣泛出現的"滑鼠＋水泥"式合作。聯盟使企業能夠以"系統的力量"對付"個體的力量"，容易在競爭中占據優勢地位。
5.市場溝通
中小企業資金實力不足，更應該在如果宣傳、如何進行市場溝通方面多下功夫，而不能象大企業那樣，以"一擲千金"的方式在大眾媒體大作廣告。華帝頗具特色的市場溝通一直廣受稱贊。在成立初期，華帝採取了一些很"土"的辦法：在廣珠公路做路牌廣告：在京廣鐵路和隴海線沿線，以每平方米1.8元的價格做沿線的民牆廣告。在銷售終端，華帝又很超前，利用當時很少見的CI來提升企業形象。這些措施花錢不多，但是非常有效。
此外，華帝還很好地利用了"事件營銷"，通過社會公關來提升企業和品牌形象。在所有的社會公關宣傳中，最著名、最成功的是圍繞"兩權分離"（即企業所有權與管理權分離）的宣傳。"兩權分離"在很長時間內一直是我國媒體非常關注的話題，自2000年2月底至3月中旬，華帝通過有的放矢的媒體運作，藉助傳統媒體、互聯網新聞網站等多種途徑，成功地報道了華帝的"兩權分離"，引起社會各界的普遍關注，華帝因此成為此階段媒體的焦點。包括新華社、中新社、中國經營報、中華工商時報、南方周末、羊城晚報、信息時報、證券時報財經周刊、投資導報、上海新聞晚報、中國企業家、商界、新浪網、網易、21CN網站、億唐網、廣州電視台、廣東電視台珠江台等各種媒體都對華帝的"兩權分離"進行了深入跟蹤報道，使華帝企業知名度和美譽度大幅提高。根據國務院發展研究中心2000年12月公布的調查結果，廣東華帝集團2000年的國內企業知名度由年初的20%上升了20個百分點。
6.集中市場和產品多元化
中小企業應該集中力量做好一個產品，而不要四處出擊、把有限的資源分散到多個戰場。只有當在某個產品領域進入前三名，在行業內地位比較鞏固，而行業的增長潛力也不大時，才可以根據自身多餘的資源情況做有限的多元化嘗試。
華帝在最初的幾年集中力量做燃氣灶具，三年之內已經成為行業第一名。這時，華帝的銷售渠道已經覆蓋了全國，華帝的品牌也小有名氣，於是，華帝採取相關多元化戰略，進入抽油煙機與熱水器行業，實現了產品線系列的有序擴張。華帝的這兩個新產品能夠充分利用華帝已有的品牌和渠道，所以成長迅速，在熱水器市場，華帝很快成為僅次於萬家樂的行業第二名。
7.快速響應市場
中小企業因為"小"，所以必須"快"，提高市場響應速度，以快制慢，才能彌補實力的不足，以超過行業平均水平的增長。
當一種產品進入生命周期的成熟期後，產品的更新速度會加快，這時如果能夠快速推出新產品，就能在競爭中占據優勢。2003年上半年，三星在亞太市場推出4款手機，而且都是最新式的有攝像功能的彩屏手機，而同期摩托羅拉只推出2款手機，結果是三星電子以15.7%的市場佔有率超越摩托羅拉的12.9%，而前一年同期，摩托羅拉還領先三星10個百分點以上。
營銷政策也要隨著市場情況快速做出調整，決策速度要快，例如原材料價格出現波動時，及時調整價格，而不要等到出現大幅虧損之後再調整。很多跨國公司在中國市場之所以經常敗給中國的中小企業，就是因為這些公司在中國公司的權力太小，無權決策，只能執行總部制定的各種政策，所以經常錯失良機。