海爾冰箱網路營銷方案

⑴ 海爾冰箱的目標市場選擇是怎樣的

海爾冰箱在市場上基本上低中高檔都覆蓋到了，產品線很廣，可以選擇的餘地也很多

⑵ 營銷方案範文

營銷方案範文

營銷方案範文，職場中，很多的工作都是要准備方案的，好的方案才能把工作做的更好，方案是從目的、要求、方式、方法、進度等都部署具體、周密，並有很強可操作性的計劃，以下分享營銷方案範文。

營銷方案範文1

月餅銷售方案

一、活動背景：

中秋節吃月餅的習俗於唐朝出現。北宋之時，該種餅被稱為「宮餅」，在宮廷內流行，但也流傳到民間，當時俗稱「小餅」和「月團」。蘇東坡有詩雲：「小餅如嚼月，中有酥和怡。」

之後演變成圓形，寓意團圓完美。中秋是中國的一個傳統節日，消費者在這期間比較活躍，容易構成消費熱點，因此這一時期成為商家爭取的大好時機。

二、活動主題：

中秋月餅抽大獎，電視電腦等你拿

三、目標人群：

應對廣大消費者

四、活動方式：

精美包裝的月餅，冰皮月餅大盒定價500元，中盒定價300元，小盒月餅200元，消費400元獲得獎券一張，700元可獲得兩張獎券，1000元可獲得四張獎券

五、活動目的：

1、透過此活動增加月餅銷售利潤，並增加其銷售額

2、透過刮開獎券方式送價值5000元的索尼液晶42寸電視，三等獎送價值2000元的海爾冰箱，以及各種購物券(50、100、200元的購物券)

3、增加企業競爭手段，做出差異

4、以刮開各種大獎的方式吸引來消費者，增加銷售量，增加銷售額

六、活動資料：

1、時間：九月五日---九月十二日

2、地點：鎮江

3、活動准備：

a、安排3個抽獎點和一個兌換一等獎、二等獎、三等獎的兌獎點

b、准備5000抽獎券，一等獎5個，二等獎15個，三等獎50個

c、前期准備(九月五號到九月七號)月餅2000盒，透過發傳單、打廣告等宣傳方式推廣此次活動;

中期准備(九月八號到九月十號)2000盒，加緊宣傳

後期准備(九月十一號到九月十二號)3000盒，發傳單，適量的打廣告

營銷方案範文2

(一)公司網站

這個平台完全由公司控制，宣傳方式具有直觀性、全面性、主動性。但公司網站對網民的訪問吸引力不強，很少有人會專門去訪問一個公司的主頁。公司網站一定要注重推廣。

打個比方，做網站，相當於做宣傳彩頁;做網站推廣，相當於把宣傳彩頁散發出去。所以做了網站一定要推廣，就像你做了彩頁一定要發出去一樣，否則，還不如不做。經過推廣的網站可以更好地提高企業知名度、快速獲得統計數據和反饋信息，甚至對企業產品的升級換代都大有益處。

所以，要想化公司主頁宣傳作用，做網站推廣，提高網站的訪問量守鍵中的關鍵。

(二)地方性門戶網站

在地方性門戶網站投放廣告是另一網路宣傳平台，其宣傳方式包括：

1、投放網路廣告，如購買圖片、動畫、文字等形式的廣告位置，

2、撰寫文章宣傳、推廣等等。通常我們稱之為「軟文」.我們可以撰寫發布一些有關聖合得的文章。這樣看文章的人就會對產品產生興趣。

但對於長治的企業來說，門戶網站的選擇范圍小，而且這些網站自身的訪問量並不大，導致宣傳效果一般。

(三)地區性網路社區(論壇、貼吧)

網路社區投放廣告成本小，宣傳范圍比較廣，而且宣傳受眾群體契合啤酒的潛在消費群體，是個不錯的宣傳平台。

宣傳方式包括：

(1)投放廣告：

(2)贊助冠名活動

但是長治地區的網路社區文化並不發達，訪問量很大的網路社區並不多。要想在網路社區的宣傳上做文章，首先得解決網路社區自身的訪問量問題。經過調查，長治學院、長治醫學院等高校目前均沒有自己的網路交流論壇，我們可以在這上面做文章。

二、網民分析及目標消費者分析

(一)網民與目標消費者契合點

網民與網路宣傳推廣的直接對象是網民。而網民的主體是35歲以下的年輕人。

啤酒消費者的主體是50歲以下的消費者(男性為主)。

從這兩個主體的重疊部分，我們可以找到網民與目標消費者契合點，將網路推廣的主體對象定位為：35歲以下的長治網民。

(二)長治地區網民構成及特點分析

(1)高校學生：如長治學院、長治醫學院、華北機電學校、太行技校的學生等。

特點：

1.年齡在1624歲之間，空閑時間較多，網路活動頻繁。

2.對啤酒的消費需求是在朋友聚會、班級聚餐、畢業聚餐飯、生日節日聚餐等時間。

3.年齡較小，如果能抓住這個群體的消費需求，對企業長遠發展有極大好處。

(2)社會人員：包括企事業單位在職人員、社會閑雜人員等

特點：

1.一般具有穩定的收入，

2.同事聚餐，朋友聚會，婚嫁請客較多，對啤酒的消費需求較大，是啤酒消費市場的主體。

三、聖合得產品分析

任何品牌要想在更大范圍發展壯大，首先要在一定的區域發展壯大。聖合得品牌應該將長治地區作為推廣的重中之重。

聖合得啤酒作為長治本土的啤酒品牌，具有得天厚的情感優勢。所以，應該把聖合得啤酒定位為「凝聚上黨情懷的啤酒品牌」，再進一步說白了就是「長治人自己人的啤酒」、「聖合得，長治的，自己的」。所謂大道至簡，在千頭萬緒中找出品牌最適合的`位置就是成功。

我們在產品宣傳中要將產品的本土化優勢發揮的淋漓盡致。

通過強化聖合得啤酒的本土化概念，使「聖合得，長治的，自己的」或「長治人自己的啤酒」這個概念深入人心， 從心理上、情感上為聖合得啤酒和本土消費者找到一個強有力的對接點。

使聖合得品牌突破產品被同質化的局限，通過紮根本土文化，賦予產品以情感，從消費者心理入手，以情感去打動長治消費者，從而在長治啤酒市場的競爭中實現突破。

四、網路營銷推廣計劃

根據以上網路宣傳平台、網民、目標消費者的分析，我制定了以下網路營銷推廣計劃：

(一)建立網路宣傳平台

1. 建立公司網站及論壇：建立公司主頁和公司交流論壇。全面直觀地展示公司的形象。

2. 建立高校論壇(可以通過申請網路免費論壇實現)：根據我的調查，目前長治學院、長治醫學院等學校的學生並沒有自己的交流論壇，我們可以為其建立論壇。

目的是為目標消費者提供一個聚集的平台，將消費者掌握在自己手中。然後通過迂迴的方式將消費者吸引到聖合得公司主頁或者論壇中，解決公司網站的訪問量問題，達到宣傳公司產品的目的。

(二)宣傳推廣

針對網民的兩個構成部分分別採取不同的宣傳方式：

1. 對高校消費者(以長治醫學院為例)

首先必須通過實體宣傳的方式將我們建立的「長治學院論壇」宣傳出去，提高其訪問量及注冊用戶。可以採用在長治學院散發傳單等方式。

等到論壇訪問量達到一定程度，在論壇投放廣告並開展一系列冠名活動，將目標人群吸引到聖合得公司的主頁或者聖合得論壇中。如採取「聖合得論壇logo有獎徵集活動」，然後將活動作品提交地址鏈接到公司主頁。

2.社會消費者

根據這部分人群特點，採取實體宣傳和網路推廣相結合的方式。

網路宣傳包括在長治市各大網路論壇、網路社區、交流論壇、貼吧等平台投放廣告。

實體宣傳可以在各街道舉舉辦「聖合得廣告語有獎徵集」活動，而廣告語得提交需在聖合得有限公司的網站主頁提交，將目標消費者引導到公司網站。還可舉辦「聖合得，上黨情」萬人條幅簽名等活動。

(三)促銷跟進

第一個環節，大量鋪貨於酒家、飯店、超市。

第二個環節是招聘促銷人員，進行強化訓練，要求促銷人員在風格上大方、得體、自然，熟悉廠家情況及珠啤與眾不同的風味，以便向客人推薦。

第三個環節是搞好社區服務，在社區組織促銷活動，吸引大量觀眾，並且一邊免費品嘗一邊現賣。

第四個環節是合理靈活地運用促銷贈品。如印有聖合得廣告的環保購物袋等。

總之，聖合得品牌在長治地區的網路營銷推廣，只要藉助本土品牌的情感優勢，從高校宣傳入手，結合實體宣傳，將「長治人自己的啤酒」這一概念深入人心，讓長治人人人知道聖合得，人人了解聖合得，一定能搶占更多的市場份額。

營銷方案範文3

一、官方活動力度：

據天貓內部相關人士透露，天貓將於今年xx月份對其於20xx年1月11日啟用的商城新品牌（原淘寶商城）天貓新風尚，進行天貓更名以來最大規模的線上及線下推廣。此次天貓推廣活動的主題是：天貓新風尚，風格有你創。

線上推廣時間為xx月16號—xx月25號，涵蓋了國內各大主要的門戶網站、視頻網站、垂直社交網站、各大知名社區等。線下推廣主要分兩個主要部分：

一是xx月16號—30號將會在北京、上海、杭州、成都、廣州的地鐵及候車廳進行密集的廣告投放；

二是xx月16號—10號也是本次天貓新風尚品牌推廣的重中之重，主要是xx電視台、xx衛視等各省市電視台的黃金時間的高強度密集曝光。

更有文件表示：這是淘寶商城20xx年更名以來的第一次大的促銷及天貓新品牌的宣傳活動，並且這次活動的宣傳促銷力度將遠超去年的雙11加雙12的總和。

二、活動意義：

緊跟天貓腳步，合理利用活動期間官方引來的大量流量加上本店鋪前期利用自己的方式引流，促成活動期間訂單，預計效果不詳，後期可總結經驗與不足，方便下一次做大型活動，逐步完善。

二、活動方案：

1、店鋪名稱：

xx家居專營店

2、店鋪地址：

3、活動上線時間：

xx月16日————xx月25日（1622是預熱，2325正式）

4、活動促銷文本（活動疊加的層層模式）：

⑴收藏單品，xx日18：00開始，前三位免單

⑵參加免單沒成功的贈送倆次抽獎機會，獎品為價值xx元的花瓶一個

⑶滿300減60，上不封頂。

活動說明：雙重幸運，驚喜不斷，掌櫃發話了偶系真心要送哦！

參與免單的買家必須收藏該寶貝，在拍下並付款的買家中前三位即可享受免單，免單買家只需支付10元首重運費，沒有搶到免單的買家也不要灰心，我們會贈送倆次抽獎的機會，在頁面中完成抽獎即可，中獎者將產生於當天的買家中，雙重幸運，雙重驚喜，同時滿300減60，上不封頂哦！

5、店內裝修：

⑴前期推廣前店內打上活動預告的文案圖片，文案內容+即將開始+點擊收藏店鋪等吸引內容。（xx月8號前做好）

⑵活動期間，首頁頂通掛活動banner，連接到特價分類頁面（單品庫存僅限一個），分類頁面廣告語：本店承諾：全網唯一，搶到即賺到。等類似內容的廣告語。

6、推廣（4月5號到15號）重點（推廣的時候可更為系統和廣泛，需要推廣人員可根據自己的推廣經驗達到最好的推廣效果。定一個詳細的推廣方案，可作為活動後期經驗總結的參考。

三、推廣內容參考：

⑴老客戶維護：客服用自己的方式通知到已經買過我們產品的老客戶。

⑵站內站外同時推廣：

重點推：活動促銷

⑴收藏單品，xx日18：00開始，前三位免單。

⑵參加免單沒成功的贈送倆次抽獎機會，獎品為價值xx元的花瓶一個。

⑶滿300減60。

四、活動說明：

雙重幸運，驚喜不斷，掌櫃發話了偶系真心要送哦！

參與免單的買家必須收藏該寶貝，在拍下並付款的買家中前三位即可享受免單，免單買家只需支付10元首重運費，沒有搶到免單的買家也不要灰心，我們會贈送倆次抽獎的機會，在頁面中完成抽獎即可，中獎者將產生於當天的買家中，雙重幸運，雙重驚喜，同時滿300減60，上不封頂哦！

五、推廣地址：

淘寶論壇，淘寶幫派，網路，天涯，豆瓣，蘑菇街，微博，博客，大眾點評網等等，能插入鏈接的為最佳。

可選擇有針對性的網站進行推廣：

天氣逐漸轉暖，准備結婚，裝修房屋的人應該會很多，選擇一些傢具網站和婚慶網站等這類對象經常上的網站，宣傳活動的同時宣傳店鋪。

六、宣傳推廣用語：

雙重驚喜，免費贈送，不容錯過！

免單+抽獎，雙重好禮，看到此消息，即為您是幸運的，小店新開張，流量不多，別再擔心那麼多人，怎麼可能會是我啊，您看見了，您知曉了，您就是幸運的，也許您就是中獎的那個人哦

因為知曉少，所以機會多，如果您此刻正好想買一個花瓶裝飾您的溫馨家，那麼更應該抓住這次機會，也許被幸運免單的就是您，也許中獎的那個就是您，即使都沒中，您得到了一個限時折扣的美麗花瓶，您也是值得的。

⑶ 海爾成功的營銷策略是什麼

一個公司的成功與否，很大程度上取決於其產品和市場策略的好壞，本學期，我們運用所學營銷學課程的有關知識，以海爾的「雙動力」洗衣機為例，通過對有關資料的查找和研究，以及小組成員的多次探討，對「雙動力」洗衣機的開發策略及營銷策略作了較為深入的研究和分析，並在此基礎上對海爾集團今後的發展作出相關的預測和建議。
海爾、「雙動力」洗衣機、開發策略、營銷策略
現代企業希望設計出能在目標市場成功實現其目標的市場營銷組合，並將它付諸實施。這包括四種營銷管理職能：分析、企劃、實施及控制。企業通過分析市場和市場營銷環境，找到有吸引力的機會和避開環境中的威脅因素。除此之外，企業還分析自己的強項和弱項，以便能夠選擇最適合於企業的機會。企業接著制定營銷計劃，包括計劃實施概要、市場營銷狀況、威脅與機會、目標與問題、市場營銷戰略、行動方案、預算和控制。其中的產品策略本文重點討論的問題。它包括：新產品、直銷、廣告、銷售促進、價格和銷售等營銷組織因素的具體戰略、目標市場戰略、定位戰略等。計劃好戰略只是市場營銷成功的開始。「把事情做正確」與「做正確的事」一樣重要。成功的市場營銷實施取決於企業能否將行動方案、組織結構、決策、獎勵制度、人力資源和企業文化這五大要素組合出一個能支持企業戰略的、結合緊密的方案。

「營銷的目的是要使銷售成為多餘」。一個成功企業，它銷售的不僅僅是優質的、受歡迎的、有形實體產品，還包括盡善盡美的服務態度、成功的品牌觀念等無形的企業整體形象。社會營銷觀念認為：組織應該確定目標市場的需要、慾望和利益，然後再以一種能夠維持或改善消費者和社會福利的方式向顧客提供更高的價值。起初絕大多數企業的營銷決策在很大程度上取拿昌決於企業的短期利潤。後來，它們開始認識到滿足消費者慾望的長遠的重要意義，從而產生了這種營銷觀念。如今，許多企業在做營銷決策時已開始考慮到社會的利益。海爾公司便是考慮社會利益的企業之一。

青島海爾集團自1984年開始創業，至今已由一個虧損147萬元的小型集體企業，發展為一個集科研、生產、貿易、金融於一體，跨地區，跨行業、跨所有制、跨國經營的現代化企業集團。2000年實現全球營業額406億元，比1984年的348萬元增長11600多倍；海爾產品已由單一型號的冰箱拓展到目前的空調、洗衣機、手機等包括白色、黑色、米色家電在內的69大門類、10800多個品種的產品群；產品出口160多個國家，2000年實現出口創匯2.8億元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。2001年8月出版的《福布斯》雜志刊登資料表明，海爾已在全球白色家電製造商中雄居第六位；2000年海爾品牌價值已達330億元，是1995年第一次評估的7.8倍，成為中國家電第一品牌。16年來，海爾之所以能夠不斷地超越自我，保持年均80%的持續快速增長，關鍵是得益於其創新的理念與實踐。

最初的海爾與許多企業一樣，在「市場營銷觀念」指導下，以具體產品為營銷客體，把營銷對象主要定位於目標市場的消費者身上。但是隨著海爾人經營觀念變化，把營銷客體變成無形的企業整體形象和名牌企業的戰略得到實施和深入發展。從90年代開始，海爾人開始把營銷對象的選擇從目標市場的消費者擴大到目標社會公眾，在廣泛且大敏緩可能對企業的經營目標產生影響的目標社會公眾中傳播、維護和完善目標企業形象，這是海爾經營觀念改變的必然結果。在此我們采擷其中兩個精彩的片斷。

從1996年8月起，青島海爾冰箱股份有限公司陸續投入近千萬元。為139個縣農民送映一萬場電影。據報道，這場激動的23場電影首映式，就迎來了5萬多農民兄弟，最多的一場擠滿了5000多名觀眾。海爾冰箱放映隊在每場電影放映前總要放一段專題片。該專題中不僅有宣傳「海爾」及其產品的有關內容，而且還集中宣傳中國民族家電工業的發展道路及其在國際市場競爭中的地位，以教育農民支持民族工業的發展，為國爭光。同時，「海爾」還充分利用這一個極好而又難得的機會在農民兄弟心目中傳播、維護和完善「海爾」良好的企業形象。在電影場，他們把經特別設計、印刷精美的《農村手冊》贈送給農民兄弟。手冊中有許多農民熟悉而又陌生的並且是作為一個新時代農民所必須具備的知識滾模。

1997年6月16日至7月16日，海爾冰櫃總公司在南京舉行「海爾冷櫃夏令營歡迎您」活動。全國其它地區也同時開展這一活動。通過這項活動，將推選出100名青少年參加7月中旬在青島舉辦的「海爾冷櫃夏令營」活動。在舉國歡慶香港回歸祖國懷抱的時刻對入營青少年開展以愛國主義為主題的旅遊活動，以豐富廣大青少年的暑期生活，激活青少年的愛國熱情。

近年來在國內市場冰箱大戰、空調大戰、彩電大戰愈演愈烈的情況下，許多廠商都採取降價銷售、買「一」送「一」、清侖大甩賣、特價銷售等促銷手段爭取市場。這此促銷手段有一個共同的特點，即眼睛只盯著某種具體商品的目標消費者，希望通過這些促銷活動在某一特定期限內提高該商品銷售額和市場佔有率，從而達到增加盈利的目的。這些行為在很大程度上仍然停留在以目標市場中心的「市場營銷觀念」階段。相反，海爾集團公司下屬的三大公司所開展的每次宣傳促銷活動則已不是針對某種具體產品而進行的，不是以短期內提高某種具體產品的銷售額和市場佔有率為唯一目標，而是集中於一個共同的目標--在「海爾」的目標社會公眾中傳播、維護和完善「海爾」良好的企業形象，樹「海爾」這塊牌子，更重要的是把營銷對象擴展到更廣泛的范圍。

海爾的成功，無不與其成功的營銷管理有關。本文將以海爾的雙動力洗衣機為例，詳細地分析其開發策略和營銷策略，對此作出評價，並對今後發展作出預測。

一、開發策略

海爾「雙動力」洗衣機的成功開發創造了國內洗衣機界的殊榮，首創了世界上第四種洗衣機類型，體現了其企業集團敏銳的市場洞察力和超越對手一籌的市場開發研製策略。

目前，全球全自動洗衣機分為三種，分別是波輪式（XQB）、滾筒式（XQG）和攪拌式（XQJ）。滾筒式、攪拌式洗衣機流行於歐美等發達國家，具有上百年的歷史。上個世紀五六十年代，日本研製出獨具風格的波輪式洗衣機，形成亞洲波輪式、美洲攪拌式、歐洲滾筒式各成一派，三分天下的局面。

海爾雙動力洗衣機的創新發明之處是具有兩個傳動系統，同時相向運轉，增大了水流強度，形成強勁翻滾的「沸騰」水流。同時，雙動力洗衣機內桶壁設有攪拌葉，形成特有的攪、揉、搓三模式洗滌，這種獨特設計，較好地把波輪、滾筒、攪拌的功能合三為一，防纏繞、磨損率低，提高了洗凈比。

海爾「雙動力」還採用了洗衣機最新的同步技術，縮短了洗滌時間，減少了用水量，實現了「用水一半，用時一半」。國家權威部門檢測結果顯示：海爾「雙動力」在15分鍾內就可完成5公斤衣物的洗滌，並達到國標要求的≥0．7洗滌效果（通常波輪機的洗滌時間為45分鍾左右，滾筒機為120分鍾左右）。

申報國際發明專利PCT的海爾「雙動力」洗衣機創新性地採用一個電機轉化為兩個動力輸出，實現雙向轉動形成沸騰水流，並且吸收了波輪、攪拌和滾筒洗衣機各自的優點，實現了省水省時各一半，洗凈比提高50%，磨損率降低60%，各項性能指標均已達到國際領先水平，填補了國內外洗衣機技術的空白。海爾「雙動力」洗衣機的各項性能指標在此之前已經通過了國家家用電器質量監督檢驗中心、以及山東省產品質量監督檢驗所的檢測。如果說去年「不用皮帶，直接傳動」的海爾「同心洗」洗衣機給了大家一個驚喜的話，那麼，海爾今年推出的申報國際PCT發明專利的「雙動力」洗衣機更是給了行業一個「震驚」，它不僅僅實現了洗滌干凈無纏繞，其省水、省時更是做到了消費者的心坎里。

海爾的主要競爭對手無錫小天鵝洗衣機有限公司是中國洗衣機行業產量和銷售量最大的企業，小天鵝公司利用其在洗滌機械製造，洗滌技術領域的優勢全力製造全自動洗衣機取得很大的成功，並且積極尋求國際合作以擴大出口強占國際市場。在這方面海爾集團構成極大的威脅。

另一個主要競爭對手山東小鴨電器股份有限公司與世界同步的高新科技接軌，造就了小鴨全自動滾筒洗衣機的精良品質，同時小鴨還善於走多樣化路線，在成功生產出滾筒洗衣機新品之後，小鴨又研製出納米滾筒洗衣機、迷你滾筒洗衣機、烘乾滾筒洗衣機等系列新品，再一次掀起了市場熱潮。

單從以上的競爭對手來看，相對小天鵝公司，海爾走的是產品多元化路線，不如對方可以集中資金和精力在洗衣機上;而小鴨集團雖然在實力上不如海爾雄厚，但同樣具有其發展的優勢。根據SWOT分析，海爾雖然面臨不少挑戰，但其也有著極好的市場機遇和品牌優勢，因此海爾根據自己所擁有的波輪洗衣機，滾筒洗衣機和攪拌洗衣機方面的技術優勢，及其本身的專利品牌優勢，創造性的發現了市場消費者對三種功能合一的洗衣機的需求，成功開發研製出了海爾「雙動力」洗衣機。

從中也可見海爾成功的產品開發策略在於，善於把發現的市場機會與自身的企業實力相結合，在適當的時機製造出滿足消費者需求的產品。正如松下集團前總裁盛田昭夫所說：「創造就是要想別人沒有想的，造別人沒有造的。」而海爾正是成功地做到了這一點，並把雙動力洗衣機成功推向市場，獲得了豐厚的回報。

二、營銷策略

（一）.產品定價、定位及其品牌戰略

（1）.定價定位

「要麼不幹，要干就要爭第一」，海爾名牌戰略的核心思想就是要干最好的，爭最優、創最佳、追求卓越。海爾這個名牌並不是靠鋪天蓋地的廣告狂轟濫炸吹出來的，而是憑借高科技，以質量取勝。

在目前國內市場冰箱大戰、空調大戰、彩電大戰愈演愈烈的條件下，許多廠商都採取了降價銷售、買「一」送「一」清倉大甩賣、特價銷售等促銷手段。這些促銷手段，有一個共同的缺陷，即眼睛只盯著某種具體商品，希望通過這些宣傳促銷活動，提高該商品銷售額和市場佔有率。這些行為在很大程度上仍然停留在以推銷產品為中心的「產品促銷」階段。相反，海爾集團公司所開展的這些宣傳促銷活動，則已不是僅僅針對某種具體產品而進行的，而是都集中於一個共同的目標——海爾品牌。

自從長虹為了成為彩電行業的壟斷者，產品價格全面下降30％，挑起了第一次彩電價格大戰以來，在中國的家電市場，已經有不下數十家家電企業曾經提起價格的屠刀，因此，降價似乎已經成了佔領市場的不二法則。然而我們仔細觀察不難發現，作為家電企業的老大，海爾似乎總是遠離降價，其所有產品都始終如一的保持著較高的價格。 「雙動力」洗衣機剛推出市場之際，其2780元的市場價格也比其它洗衣機產品普遍高出300—500元。而它的市場佔有率始終占據市場的前三名，在大多數產品的高端市場，牢牢占據著老大的位置。這一切，都是因為海爾堅定地實施品牌戰略的結果。憑借其良好的品牌形象打價值戰，而不是打價格戰，正是海爾高人一籌的定價策略。

（2.）品牌戰略

所謂品牌戰略就是把品牌看成企業發展的第一要素，強調通過品牌樹立企業及產品的差異化形象。品牌使海爾集團在參與國內外的市場競爭中獲得了持續發展的競爭優勢，表現出強勁的競爭力。

海爾有句格言：「質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。」海爾人知道，只有給市場提供了最滿意的產品和服務，才會給企業回報最好效益。

海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。

在缺乏誠信和好的服務理念的時期，海爾的策略更加關注於服務。這時期，海爾以其獨特性、差異性、價值性和延展性獲得了消費者的信賴。

海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段 。

作為最顯著的品牌個性，它在其產品質量、服務水平上表現出與其它產品的差異，它的獨到之處決定了企業贏得競爭優勢的關鍵。海爾品牌凝聚了高質量的產品、人性化的服務、迅速反應市場的能力和強大的市場整合力等一系列競爭資源及其資源的相互協調與融合，這也形成了海爾今天的品牌優勢。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。

⑷ 關於海爾集團成功的案例分析

CEO張瑞敏指出，海爾電子商務的實施有賴於「一名兩網」的優勢：名牌就是名牌，品牌知名度和客戶忠誠度是海爾的顯著優勢「兩網」是指海爾的銷售網路和支付網路。海爾在全球的銷售、分銷、服務網路和支付網路遍布世界各地，我們不相信電子商務會毫無基礎地獲得成功，因為沒有業務流程再造，沒有內聯網和外聯網應用，沒有企業信息應用系統，電子商務平台與空中樓閣無異。

1、首先，在產業方向轉移方面，海爾實現了網路管理、網路營銷、網路服務和網路采購。依託海爾的品牌影響力和現有的市場分布和服務網路，為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。在管理層轉移方面，傳統企業的金字塔管理體制已不能適應市場發展的需要。因此，在管理機制上顛覆了金字塔，建立了以市場為目標的新流程。

2、企業的主要目標已經從過去的利潤最大化轉向以客戶為中心、以市場為導向。在企業內部，每個人都應該對市場負責，而不是對上級負責。海爾集團還設立了物流、商流、資金流三流推廣總部。物流作為第三利潤來源，直接向國際公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力。業務流通過整合資源降低成本、提高效率，而資金流則保證了資金的順暢流動。

3、海爾有比較完整的營銷體系。有40多個電話服務中心，1萬多個銷售網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對下單地點有限制，海爾能夠在全國范圍內送貨。

4、海爾電子商務平台建設

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的企業，並率先推出電子商務商務平台。我們不想炒作概念和主題，而是要進入一體化的世界經濟。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平台，服務電子商務。

5、展望

海爾電子商務平台將發展成為一個公共平台，不僅可以銷售海爾的產品，還可以銷售其他種類的產品；不僅可以滿足海爾自身的采購需求，還可以為第三方采購和分銷提供服務。

6、我們將以「一個名字，兩個網路」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

互聯網時代是信息爆炸的時代，海爾需要利用信息來發展。通過這個網站，海爾可以收集到大量用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠是海爾最大的財富。

⑸ 2017年網路營銷案例分析題

網路經濟是對傳統工業經濟的揚棄，是一種在信息產業進一步分工，傳統產業相互融合基礎上的直接經濟。以下是我為大家整理的關於2017年網路營銷案例分析題，一起來看看吧!

2017年網路營銷案例分析題篇1

三年前，加多寶輸的很慘，品牌名稱沒了，後來連紅罐涼茶這一特定包裝標識也沒了，還判賠幾個億，可謂輸的徹底。很多行業專家都預測涼茶市場會洗牌。

記得當時在外面吃飯，隨口就喊服務員來瓶“王老吉”，加多寶對王老吉15年的耕耘，早已讓王老吉深入人心。喊出口，我才意識到錯了，想著錯了就錯了吧，反正廣葯的也一樣的配方。但服務員微笑著說，您是要加多寶吧，馬上給您上。當時我就愣了下，然後笑著對朋友們說，“有點意思，這戰看來還有得打。加多寶不簡單。”

加多寶和廣葯分手後，王老吉與加多寶兩者之間可謂實力懸殊，一個掌握了多年打造,具有160多億年銷售額的品牌，而加多寶需要另起爐灶，重新打造產品和品牌。但是三年之後，加多寶成功逆襲了，j又坐上了涼茶頭把交椅。我想，廣葯真的不得不在額頭上寫一個大寫的“服”字。可是，王老吉到底輸在哪了?

最新涼茶排名 加多寶再度領先

——3年的競爭 形勢對比已完成轉換

全球權威調研機構尼爾森公布的涼茶行業2014年市場數據顯示，在罐裝涼茶行業，加多寶涼茶市場銷售份額高達62.1%，繼續領跑涼茶市場

。

從2012年分手至今，已經接近3年多時間，這3年時間里，王老吉與加多寶的形勢對比已經發生了轉換。

1)當初 加多寶劣勢VS廣葯的優勢

分手之時，加多寶面臨了最大劣勢——要重新開始、打造一個新品牌。在當時與王老吉分手時，多年打造的品牌易手，加多寶失去了最大的優質資產，面臨的是缺乏產品、缺乏品牌的情況，無異於重新創業。除了擁有資金和運營經驗以外，一無所有，如果不能迅速打造出一個新的主打產品、主力品牌業務，就會面臨無米下鍋，眾多的員工無以為繼的難題。

而當時廣葯獲得了市場優勢——獲得了最大的優質資產，在當時分手之時，廣葯擁有了最大的資產——王老吉，這一個經過加多寶10年的運作，年銷售從1億多飆升到了160多億，已經成為國內快消領域的知名品牌，擁有了廣泛的用戶群的優質資產。

加多寶與王老吉相比，兩者當時的實力對比可謂懸殊，對於廣葯而言，接手了一個“優質金礦”，對於加多寶而言，一切猶如生死之戰。

2)今日： 加多寶優勢VS王老吉劣勢

在2012年開始的生死之戰後，加多寶通過一系列精心、精準的策略操作，終於打贏了生死之戰，逐漸扳回了形勢，部分內容可以閱讀文章《加多寶 營銷有多牛!》，成功實現了品牌轉換，將一個品牌影響力極低的運作商品牌“加多寶”變成產品大眾品牌，成為了快消領域的黑馬品牌。

而分手後的王老吉，並沒有像以前一樣、繼續獨占此前位居行業老大、獨占市場大部分份額的市場優勢，竟然要面對一個新崛起的市場老大、變成了屈居老二。

在這3年時間里，為何形勢卻發生了逆轉，一切究竟什麼原因?

王老吉到底輸在哪?

一方面 兩者運營實力有差距，導致市場差距

在市場經濟的競爭中，競爭對手PK的實質是綜合運營實力的PK，綜合運營實力強的企業容易勝出，並且直接結果就是市場份額和銷售的差距。

王老吉輸給加多寶的第一個原因，是兩者內在的商業運營實力差距!

說的直接一些，就是在產品定位、廣告傳播、渠道終端精耕、運營團隊實力等方面，兩者之前存在明顯的差距。

最直接的體現就是同一個產品，在兩支不同團隊手裡運作下，銷量卻有著天壤之別!

在加多寶2002年之前成為其品牌運營商之前，王老吉，一直是一個區域品牌，而年銷售一直在1個多億徘徊，始終無法更進一步，更上一個台階。

而在加多寶運作的10年裡，加多寶的銷售高告別了過去發展不前的停滯，僅罐裝飲料，就實現了從1億，到160多億的成長，同時帶動了綠盒裝的銷售(2011高達18億)，實現了銷售超過150倍的增長。

在這10年時間里，加多寶打出了堪稱經典案例的運作。

無論是重新找准品牌定位、區域市場精耕，再到進軍全國市場的戰略規劃;還是從空中的媒體廣告、地面各種宣傳物料(餐飲渠道的牙簽盒、門貼，小區便利店的門頭店招、海報等)的鋪天蓋地式轟炸，再到的渠道終端操作;以及實現這一切的隊伍打造這些戰術操作，都堪稱行業里教科書式的一個典範。

這些都與之前廣葯的操作有很大距離。加多寶這一系列操作讓王老吉不僅實現了品牌知名度大幅提升，其空中地面的立體組合式打法在中國飲料市場打出了一片天，也創造了驚人的業績!

在加多寶操作前後的業績和狀況對比，已經體現了兩者運營實力的差距，而在兩者分手之後，2012-2013年，對於加多寶而言生死攸關轉折期的精彩打法，再次展現了其運營實力。

如：加多寶原有的地面渠道終端優勢發揮的同時，在空中傳播上打出了一套優秀的組合拳，從“全國銷量遙遙領先的紅罐涼茶改名”——到“每銷售10罐涼茶，有7罐是加多寶”——“贊助《中國好聲音》的正宗涼茶加多寶”——“加多寶銷量遙遙領先”，成功實現了一個品牌的速成，同時，保證了銷量沒有太大震盪，可以說實現了速度最快的品牌打造。

對王老吉而言 幸運的是擁有之前的優質資產

如想繼續提升，就需提升運作實力

在經過3年的時間，兩者競爭中加多寶已經完成了從防禦到相守，再到部分反攻的階段，在分手後的最佳上量時機，王老吉沒能成為第一，與之前團隊儲備、能力儲備不足有關。畢竟市場份額的獲得與團隊運營能力相匹配!

經過3年時間，行業格局經過大變局調整後，又恢復到了大格局穩定的狀態，轉換的窗口期已過，但幸運的是，畢竟加多寶之前的操作給王老吉打下了一個良好的基礎，無論是品牌知名度、銷售額、還是消費者數量都達到了一個級別，只要企業操作不出大的問題，銷量和份額不會出大的震盪，還能保持較高的量級，不可小覷!

而如果王老吉想繼續擴大銷量和份額，就需要提升運營能力，畢竟市場的爭奪，是靠實力說話，市場業績大小是與運能能力高低相匹配，想獲得越多，就需要能力越強!

另一方面 公關形象失分 導致的損失同樣巨大

兩者此前實力差距的懸殊是導致業績差距的一個重要內因，而另一個因素——公關形象，所導致的銷量受影響，同樣不可輕視!損失可能在幾十億級!

步步緊逼 被對手步步化解;

贏了官司，卻輸了口碑

在兩者分手之後，王老吉開始了對加多寶的步步緊逼，從商標使用、到廣告語、再到紅罐包裝，展開了一系列的官司大戰，當初兩者在合作分手後，由之前的甜蜜合作，變成了“恨”，明顯要置加多寶於死地，把這些多年商業運作沉澱下來的、如同標識一般的商業要素一個個奪走。

這一系列的官司，基本上都是以加多寶的失敗告終，表面從官司上看廣葯贏了，但是從消費者心理上，這個結果卻相反，廣葯和王老吉的官司打贏的越多，實質上在消費中的心理層面失分越多。

雖然因為利益分歧導致了二者分手，但是畢竟王老吉當年是在加多寶的操作下實現了業績上百倍的增長，在消費者的心中佔有同情分，而步步緊逼的一系列官司，頗有點像一定要讓加多寶無路可走的感覺，在消費者的心中失分更大。

特別是在這些步步緊逼的舉措，都被加多寶一一化解之後，沒有發揮出緊逼的效果，它的失分的負面作用就會發酵，變成了適得其反!

品牌美譽度下降 直接影響銷售

品牌美譽度，對於品牌的銷售往往會有較大影響!

在營銷中有一個觀點“左手廣告 右手公關”，這個觀點，一方面指有時它比廣告傳播更有效，另一方面強調了公關在構建企業品牌形象中的作用巨大，如在美譽度方面，極為重要。

美譽度和知名度、忠誠度等一起，是品牌考量的幾個指標，這其中，美譽度對消費者的消費，會直接產生重大影響!

如果是無法替代性產品、沒有別的選擇空間的產品，那麼美譽度一時下降，會出現短時下滑，因為沒有別的選擇，消費者在度過美譽度危機後，銷量會有所恢復。

如果不是無法替代性的產品，有別的選項，就會比較危險，一旦在消費者心中的美譽度降低，他們會選擇別的產品，而如果競品與原來的產品相比，產品差距不大，產品性價比和體驗也OK，那麼他們的消費成為新的習慣，消費者就會徹底投向競品，不會再選擇之前的產品和品牌，那麼基本上這批丟失的銷量，在危機過後要想再恢復就很難!

在王老吉丟失的消費者中，這個比例所佔不低，畢竟加多寶的銷量幾乎是重新打造一個全新品牌中崛起的，並且成為了第一，這其中很大一部分，就是從以前的消費者中轉化過去的。

所以，在某種層面上，王老吉的步步緊逼、且在官司中贏了，但是在消費者的心中卻輸了，這個輸的結果就是導致市場份額和銷售的失分。

本可以大度些 換種方式操作，避免這些失分

在這過程中，王老吉本可以大度些，讓這些失分減少，可以以一種更好地姿態出現在消費者心中，比如與友商加多寶攜手推動中國涼茶事業發展，推動中國品牌和飲料的進一步發展。打造中國涼茶領域的雙雄!中國飲料中的雙巨頭。這種更大度的做法，以一種更好的形象打入消費者心中，可以有效避免減分，甚至加分!

誠然，如果站在當時雙方的立場上，也很難從當時“分手”後的情緒中跳出來，但是兩者之間的官司大戰，對於王老吉而言畢竟不是最佳選擇，在商標奪回，從情理之中還是說的過去，在拿回最優質資產後，已經擁有了很大的價值金礦，但後面的系列官司，廣告語、包裝等的系列爭奪，就有些逼人太甚的感覺，確實給自己失分不少!

當年，在蒙牛和伊利的商業PK中，最初也有過解，但是之後雙方將更多地PK放在商業運營上，產品創新、品類創新等，讓中國的乳業進入新的快速發展的階段，從以前的單一產品，進入到了多產品、人群細分的產品，造就了中國乳業雙雄，雙方的業績都不斷達到新的高度!

在市場經濟中，市場的競爭實際上是企業實力和策略的PK，哪個企業的運營實力強大、策略精準，就容易在市場上成為贏家!

今天，王老吉與加多寶之間的各種官司大戰都逐漸落下帷幕，而無論紅罐官司結果如何，加多寶也做好了准備——已經推出了紅罐和藍罐兩種形式，兩者之間的聯系越來越少，兩者各自的發展，都會踏上新的征程，希望兩者都會有更好的發展，畢竟這前前後後在中國的飲料業里開創、並做大了一個涼茶品類，並成為一個銷售業績不俗的大市場!推動了涼茶行業的發展!

雙方的競爭已隨著中國商業環境的變化，進入到新的階段，希望這個新的階段，他們能上演新的精彩!

而之前過程中雙方博弈、PK的策略得失，值得企業和同行思索

2017年網路營銷案例分析題篇2

一、網路營銷渠道概述

網路營銷逐漸成為企業或不可缺的營銷手段，而網路營銷渠道是網路營銷重要一部分。

(一)網路營銷渠道的概念

網路營銷，就是以國際互聯網為基礎，利用數字化的信息和網路媒體的交互性來輔助營銷目標實現的一種新型的市場營銷方式，網路營銷極具發展前景，必將成為21世紀企業營銷的主流。網路營銷渠道是網路經濟時代的一種嶄新的營銷理念和營銷模式，是指藉助於互聯網路、電腦通信技術和數字互動式媒體來實現營銷目標的一種營銷方式，是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑，主要分為通過互聯網實現的從生產者到消費(使用)者的網路直接營銷渠道和通過融入互聯網技術後的中間商機構提供的網路間接營銷渠道。

(二)網路營銷渠道的功能

與傳統營銷渠道一樣，以互聯網作為支撐的網路營銷渠道也應具備傳統營銷渠道的功能。一個完善的網上銷售渠道應有三大功能：訂貨功能、結算功能和配送功能。

1.訂貨功能。它為消費者提供產品信息，同時方便廠家獲取消費者的需求信息，以求達到供求平衡。一個完善的訂貨系統，可以最大限度降低庫存，減少銷售費用。

2.結算功能。消費者在購買產品後，可以有多種方式方便地進行付款，因此廠家(商家)應有多種結算方式。目前在國內除了大家懂的支付寶和財付通外，國內付款結算方式還有經歷比較久的郵局匯款、貨到付款、信用卡等。而目前國外流行的幾種方式是信用卡、電子貨幣、網上劃款等。

3.配送功能。一般來說，產品分為有形產品和無形產品，對於無形產品如服務、軟體、音樂等產品可以直接通過網上進行配送，所以一般配送系統以有形產品為討論問題。對於有形產品的配送，要涉及到運輸和倉儲問題，而對於這兩個問題，我國有幾個很好的企業為企業提供專業的服務，專業的配送公司崛起進一步加快了企業對網路渠道建設的重視，也就加快了我國電子商務行業的發展。

二、網站建設與網站營銷

1、 網站的特點

一個好的網路營銷離不開一個製作優秀的網站，耐克公司的網站則是商務網站中的佼佼者之一。耐克官方網站並不像傳統網站一樣直接出售和推銷自己的商品，它是利用各種聊天室和論壇以及賽事介紹和運動裝備介紹等方式建立出一種商業氣氛較低的體育愛好者同盟會或者俱樂部。網站吸引了來自全球各地的球迷，給眾多的愛好者一個聚集和發表看法的空間場所。在討論比賽的同時注意到了耐克在運動中的一點一滴，深入人心，藉此還能了解球迷所想要的產品，突出了體育的精神。讓瀏覽者在看琳琅滿目的商品時感受到剛剛結束的比賽中體會到耐克產品給他們帶來的激情。

2、網站內容與構架

耐克的官方網站是由幾個大的分類站點組成的，為產品更好的選擇了受眾群體，使得網站的內容更加緊湊，網站擁有良好的組織和設計信息環境。較大的版面為內容的更新得以迅速完成。

隨實時體育大事的舉辦，耐克公司網站的背景不斷變化，快速反應全球各大賽事，吸引青年和球迷的人們站點比如在足球分類上，背景才用了正在舉行的歐洲冠軍杯賽賽場截圖作為背景;籃球的分類上則使用NBA的球星作為背景，是網站的風更良好的統一起來，讓瀏覽者簡單的檢索到所需要的信息。

3、 顧客人群的定位

耐克的主要消費群體是14-30歲的青少年人，而這部分年輕人大部分的時間則是消耗在互聯網上的，你耐克選擇的網路營銷渠道恰恰適應了年輕人所常常關注的焦點，“網路”“騰訊”都是在中國備受年輕人喜歡使用的網站。在網路搜索引擎中能搜索到4000多個網頁。這樣公司在他們主要的消費群體的曝光率大大增加，低廉的宣傳成本帶來高效的宣傳，大大超過了戶外廣告。

三、耐克公司的網路營銷競爭策略

1、發現消費者的需要

耐克公司採取消費者個性化產品生產營銷模式，把企業的生產和消費者的需求結合起來，在企業和市場中建立良好的交流紐帶。耐克為其客戶建立資料庫和個人信息的專用檔案，把客戶所需要的信息儲存下來，為其更好的生產所需要的產品，也更好的追蹤客戶的動態，做好產品的售後服務，而這一切都來源於耐克的網站和資料庫服務。耐克的官方網站提供了NIKE ID的個性化定製服務，顧客可以根據自己的喜好和款式定製只屬於自己的鞋子或者衣服，加上獨一無二的自定義LOGO，給年輕人留下充分的想像空間，發揮他們旺盛的頭腦。

2、明星效應

在各種雜志以及社交場合看見穿著耐克品牌衣服的各種明星早已不是什麼新鮮的事情，耐克公司包裝的體育明星早已為他們帶來無比巨大的利潤。從1984年開始，耐克公司開始包裝喬丹，這個動作無疑是非常成功的，當喬丹奪得總冠軍的最後一扣，耐克把喬丹的這個扣籃做成了廣告，耐克成為了市場的領先者。為他們當年戰勝了阿迪達斯 彪馬等三大巨頭體育用品企業奪得了銷售榜的守衛。

3、非奧運贊助商的耐克

作為世界級的體育用品商，奧運會是一個向世界展示自己的絕佳機會，沒有花重金爭奪奧運會贊助上的耐克並沒有銷聲匿跡，而是將自己的王牌放在來互聯網上，巧妙的避開了阿迪達斯奧運會贊助商的爭奪，藉助擁有兩億網民的騰訊，颳起了了網路奧運的暴風。與其在門戶網站上彈出令人厭煩的彈窗廣告不如利用騰訊網以及QQ和旗下各種產品為奧運冠名，利用騰訊網路直播的優勢將耐克融入到消費者心中。耐克運用病毒式的網路營銷手段以騰訊作為媒介，將自己的理念和品牌形象通過即時、互動的網路信息傳輸方式覆蓋到了每一個網民，耐克的網路營銷成本以及效果，絕不亞於作為奧運贊助商的阿迪達斯。

4、NIKE的網路廣告戰略

2009年中國網路廣告市場規模突破200億的大關，網路時代的網路廣告成為眾多商家的新寵，但是好的網路廣告卻是不可多得的。

耐克網路廣告的特點是簡潔、精煉。在短幾秒時間內將耐克勾標志重復呈現在用戶眼中，一次又一次是你難以忘記這個文化標志。而在廣告中加入明星形象更能吸引上網者的關注，使其留下深刻的印象，而不是去屏蔽廣告。

門戶網站的廣告點擊率低下，日益泛濫的網路廣告雜亂無章，虛假垃圾信息充斥網路廣告，使得互聯網用戶屏蔽廣告的心理愈發堅決。如何使得網路廣告點擊率上升，是耐克公司發布網路廣告首先需要解決的問題，於是視頻廣告悄然升起。

四、結語

通過以上分析發現，耐克公司選擇了合適的營銷組合，反映產品或服務的種類和本質以及消費者的獨特個性。本文通過對耐克公司的營銷策略進行分析，發現其營銷方面採取了如下的手段：發現消費者的需要、明星效應、病毒式網路營銷、簡潔的廣告等。耐克公司能切合中國的實際國情，參考中國人的生活和購物習慣，注重抓住時事熱點，緊貼時尚趨勢。耐克公司的網路營銷策略的目標是明確的，就如同上面所提到的，耐克公司在土豆網載入了植入性廣告，土豆網的用戶群體非常之廣，公司可以借這個龐大的用戶群，來提高自己產品的知名度，從而達到很好的營銷效果。

2017年網路營銷案例分析題篇3

1、海爾集團自1984年至1991年只生產單一的產品電冰箱：1991年與青島電冰櫃總廠、空調器總廠組建海爾集團公司，1991年至1995年3年多時間里生產製冷家電產品;1995年5月，海爾集團收購了青島紅星電器股份有限公司，進入了洗衣機行業;1997年8月，海爾集團與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入了小家電行業，生產電熨斗，海爾集團的經營領域擴大到全部白色家電行業，時間是兩年。(學苑教育教學中心提供，請關注學苑核心資料微信號:xyuan62513012)1997年，海爾集團與杭州西湖電子集團合資組建了杭州海爾電器，生產彩電、VCD等產品，正式進入黑色家電領域;海爾集團控股了青島第三制葯廠，進入了醫葯行業;1998年海爾集團開始知識產業;隨後，又進入了金融、餐飲和旅遊等行業，成功實施了多元化經營戰略。

根據以上案例，回答下列問題：

1)、在海爾集團的發展中，主要採取了哪些戰略?對這些戰略作簡要解釋。

2)、海爾集團多元化經營戰略的實施有何特點?

3)、結合本案例簡答多元化經營戰略的原因。

2、某公司現有普通股100萬股，每股面額10元，股本總額為1000萬元，公司債券為600萬元(總面值為600萬元，票面利率為12%，3年期限)。2008年該公司擬擴大經營規模，需增加籌資750萬元，現有兩種備選方案可供選擇：(學苑教育教學中心提供，請關注學苑核心資料微信號:xyuan62513012)甲方案是增加每股面值為10元的普通股50萬股，每股發行價格為15元，籌資總額為750萬元;乙方案是按面值發行公司債券750萬元，新發行公司債券年利率為12%，3年期限，每次付息一次。股票和債券的發行費用均忽略不計。公司的所得稅稅率為30%。該公司採用固定股利政策，每年每股利為3元。2008年該公司預期息稅盈餘為400萬元。要求：

1) 計算公司發行新的普通股的資本成本;

2) 計算公司發行債券的資本成本;

3) 計算兩種籌資方式的每股盈餘無差異點時的息稅前盈餘，差判斷該公司應當選擇哪種籌資方案?

⑹ 海爾冰箱的銷售技巧

努睜羨力找出海爾的與眾悉喚拍不同之處，並重點說明演示，再就是突出一下海爾的強項售後服務。說明一下冰箱不同於別的電器，賣出後的售後服務更鏈或重要一些。

⑺ 海爾是如何開展網路營銷的

海爾企業營銷策略
（一）營銷客體的改變：從「有形具體產品」到「無形企業整體形象」海爾人最初對營銷客體的認識很自然，也很簡單，那就是根據消費者的需求把每一件產品做好，滿足消費者對高質量產品的要求。這是因為海爾雖然是電冰箱行業國家 最後一個定點企業，但當時電冰箱既是奢侈品，又是緊俏商品，只要商品適銷對路且質量好，根本不愁賣不掉。在這種客觀社會經濟環境下，海爾人很自然地以「市場導向」為 核心內容的市場營銷觀念作為自己的經營管理指導思想，因此也便產生了海爾創建之初的一系列旨在提高產品質量的管理標准與措施
（二）品牌策略的改變：從「名牌產品戰略」走向「名牌企業戰略。雖然海爾人從一開始就把實施名牌戰略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略，但是今天我們所認識、熟悉，並認同和信賴的馳名海爾企業品牌實際上是海爾人經過十幾年痛苦的自我否定之否定，經過不斷完善，並伴隨著海爾人從「名牌產品戰略」逐步走向「名牌企業戰略」而逐步形成的名牌企業品牌，並最終成為海爾企業整體形象的物質載體和象徵的
（三）營銷對象的升級：「從目標市場」到「目標社會公眾。最初的海爾與許多企業一樣，在「市場營銷觀念」指導下，以具體產品為營銷客體，把營銷對象主要定位於目標市場的消費者身上。但是隨著海爾人因經營觀念變化而導致營銷客體變成無形的企業整體形象和名牌企業戰略實施的深入發展。從90年代開始，海爾人開始把營銷對象的選擇從目標市場的消費者擴大到目標社會公眾，在廣泛且可能對企業的經營目標產生影響的目標社會公眾中傳播、維護和完善目標企業形象，這是海爾經營觀念改變的必然結果。
四、網站推廣模式
為了是廣大的消費者可以從不同的地方的得到關於網站產品的信息，搜索引擎也成為海爾的首選推廣模式，提高了網站的知名度和影響力，這為企業網站帶來許多的潛在用戶。這樣海爾藉助其他的各大網站通過鏈接的方法，可以從任何一個網頁中搜索到。這種的推廣才能達到預期的目的，能更快讓用戶搜索到自己網站的頁面。然而海爾還通過其他的方法來做宣傳，例如郵件群發、博客推廣、黃頁和分類信息、社區(論壇)推廣、軟文、病毒性營銷等推廣方式。
五、網站的營銷產品策略
海爾採取三種不同的方式為商品營銷，其中有產品定價、定位及其品牌戰略 、（一）定價定位：「要麼不幹，要干就要爭第一」，海爾名牌戰略的核心思想就是要干最好的，爭最優、創最佳、追求卓越。海爾這個名牌並不是靠鋪天蓋地的廣告狂轟濫炸吹出來的，而是憑借高科技，以質量取勝。
（二）品牌戰略：所謂品牌戰略就是把品牌看成企業發展的第一要素，強調通過品牌樹立企業及產品的差異化形象。品牌使海爾集團在參與國內外的市場競爭中獲得了持續發展的競爭優勢，表現出強勁的競爭力。在缺乏誠信和好的服務理念的時期，海爾的策略更加關注於服務。這時期，海爾以其獨特性、差異性、價值性和延展性獲得了消費者的信賴。
（三）海爾品牌：除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段。作為最顯著的品牌個性，它在其產品質量、服務水平上表現出與其它產品的差異，它的獨到之處決定了企業贏得競爭優勢的關鍵。海爾品牌凝聚了高質量的產品、人性化的服務、迅速反應市場的能力和強大的市場整合力等一系列競爭資源及其資源的相互協調與融合，這也形成了海爾今天的品牌優勢。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領先水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。

⑻ 海爾案例分析

海爾有自己的物流公司，銷量開單，物流配貨，車隊配送，基本每個省會城市都會有配送中心，個別規模較大的非省會城市也有，只要有海爾的銷售公司，就有配送中心 如果更具體就比較難了，這也是他們的競爭力所在～ 應該不容易弄的！

海爾集團(Haier)是中國大陸最大、也是世界上10大綜合家電廠商之一。 創立於1984年，22年來持續穩定發展，產品從單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，並出口到世界160多個國家和地區。已成為在盯首笑海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，在中國市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品的市場佔有率高達33%，海外銷售營收28億美元。

海爾的前身是位於青島市的青島電冰箱總廠，這家工廠當時已經虧損人民幣一百四十七萬元，瀕臨破產的命運，當時的廠長，也就是現任海爾集團的總裁張瑞敏第一次走進工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、無所事事，還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。張瑞敏上任後 第一道命令就是「不準在工廠內大小便」，自這道命令開始，張瑞敏展開打造中國最大家電企業的漫長道路。一接手青島電冰箱廠，就將庫存的電冰箱全部檢查一遍，挑出七十六台有瑕疵的電冰箱，接著將這些電冰箱搬到工廠廣場上，要求生產這些電冰箱的工人在全體員工面前掄起大槌敲壞自己生產的成品。當時一台冰箱的價格約合一名普通工人二個月的薪水，工人親手敲毀自己的血汗結晶，不禁淚流滿面，也打下海爾堅持品質的基礎。

海爾集團堅持全面實施國際化戰略，以自創品牌的方式進軍國際市場，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、製造網路、行銷與服務網路。現有設計中心18個，工業園10個(其中國外2個，分別位於美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個),海外工廠及製造基地22個,行銷網點58800個；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售「三位一體」的本土化目標，專門開發適合當地消費者的家電產品，海外工廠全線運營。
海爾總裁 張瑞敏

【海爾集團發展歷程】
海爾的發展歷程分為四個階段：1984年～1990年，內向型發展階段；1990年～1996年，出口階段；1996年～1998年，芹含海外投資階段(在印尼等地投資)；1999年以後，本土化階段(在美國南卡羅來納州投資、設計、生產、銷售)。

＊1984年～1990年，內向型發展階段
海爾"走出去"靠的是一條漸進式道路，即在逐步取得國內市場領先地位的基礎上，才開始推進國際化。所以在這階段，海爾先在國內市場以創新產品的方式建立海爾的品牌形象。
張瑞敏到四川考察當地市場，有用戶向他反應海爾的洗衣機不好用凱含，時常會堵塞。原來四川很多農人用洗衣機來洗地瓜，所以常導致泥沙、根須等堵塞了洗衣機出水口。 張瑞敏將這個問題帶回海爾總部，但是大家把這事當笑話，張瑞敏卻嚴肅地說，「用戶的難題就是我們的課題。」海爾研發部門因此發明一種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機。這種分眾訂制的行動，讓客戶對海爾留下深刻的印象，也展開海爾訂制電器的行銷新紀元 。

＊1990年～1996年，出口階段
1990年，海爾冰箱開始出口德國和美國市場，為了說服挑剔的德國人以打進德國市場，將撕去商標的海爾冰箱和德國名牌冰箱放在一起，讓德國經銷商自行去挑選。經過嚴格檢查及試用後，結果經銷商選中海爾冰箱，因此海爾獲得2萬台冰箱的訂單，開啟海爾走向國際之路。拉開了海爾產品進入海外市場的序幕。經過九年努力，海爾的營銷國際化取得了豐碩成果：冰箱、冰櫃、空調、洗衣機等出口到美國、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場，共87個國家和地區，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家。在海外銷售過程中，主要依賴外國專營經銷商設立營銷網點，並建立國際物流中心，保證對海外經銷商的產品供應，贏得了國際信譽。

＊1996年～1998年，海外投資階段
自1996年起，海爾首次投資海外，菲律賓海爾CDLKG電器有限公司成立，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家，還在印度尼西亞、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗和美國等國先後投資設廠。

＊1999年以後，本土化階段
1999年4月，海爾集團在美國海外第一個「三位一體本土化」的海外海爾，設計中心在洛杉機、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州，立足當地發展成本土化的世界名牌。海爾"走出去"的成功，與以下因素密不可分：長期把開發國際市場作為市場營銷的戰略組成部分，跟蹤國際技術和產品資訊變化，堅持高質量，以創造世界名牌為導向，根據各國用戶的不同需求不斷開發新技術、新產品，進行技術創新、產品創新，致力於推行本土化戰略，等等。

【海爾公司的國際化歷程】

擬定三個1／3"國際化戰略

從決定要往外走的戰略構想成型之後，海爾一開始的改革就樹立了遠大的抱負將海爾的最終定位目標就是創造出國際化海爾。而中國的海爾是國際化海爾的一小區塊，而國際化海爾將會包括了美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。

為了實現這個目標，海爾提出了"三個1／3"戰略"，也就是三分之一的國內生產國內銷售；三分之一國內生產國外出口；最後的三分之一則是海外建廠海外銷售。而實施這項國際化戰略的三個原則：堅持出口創牌為導向；出口創牌，首先是質量；先難後易，先打入已開發國家，再打入開發中國家。

在實施這項戰略的過程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項戰略創出一條獨特的路徑，在產品往國際走的同時，海爾也有自己堅持的原則：第一台產品是引進，學習外有的而自己沒有的優點；第二台產品是國產，設計出屬於自己的產品，提高品質；第三台則是出口，將產量擴大標准化，出口外銷到各地；第四台在國外當地生產，減低成本。

在品牌上他們也分為三步在進行，第一步叫走出去，進到國外的主流國家、主流市場。第二步叫做走進去，走進到國外的主流渠道，銷售主流產品。第三步叫做走上去，也就是成為真正當地的一個主流品牌。

出口創牌的播種階段
海爾初步創出了國際市場知名度，海爾邁入國際化戰略的紮根階段，通過產品的設計、製造、營銷三位一體的本土化戰略，牢固紮根海外市場。
美國是當今世界家電製造業的頂級國家，也是家電消費的大國之一，要成為世界級家電著名的名牌，就要在美國紮根。於是，在走出去的前期，海爾在洛杉機、矽谷等先建立設計中心，並在紐約建立貿易公司的基礎上，先創造出海爾的知名度。
"三位一體":當地設計、當地製造、當地銷售
在1999年4月，在家電業里已富有知名度的海爾更在美國南卡州設廠，這對中國或是美國都代表了巨大影響的轟動。與其他公司不同的是，海爾用運用當地資源、人力，這樣特殊的手法很難讓其餘公司認同和跟進。2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入了美國消費者的家庭里。美國AHAM統計調查結果顯示，在美國239-280升容積冰箱市場，海爾冰箱已經成功佔領35%的美國市場份額，這對海爾來說是不是成功，只是必經之路。
海爾在美國設廠後，海爾貿易公司總經理邁克在專程參觀南卡工廠後，說出海爾品牌在美國已經創出很高的知名度，但那是以出國為基礎的。南卡工廠的投資產，對進一步提高海爾品牌在美國的影響，將會是有質的促進。有了南卡工廠的依託，市場拓展將更加有力，因為美國消費者會認為這是美國人自己的產品，自己的品牌。
的確，南卡的設廠，如預期的一樣，美國幾乎認為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應在銷售表上。

在海外投資建廠
海爾在通過海外投資建廠後，為了將國際化戰略實行的更徹底，便增添了三個中心。
一、信息中心。美國有規定，在當地投資建立工廠後，可以加入當地協會，如美國的AHAM、CEA協會，這就表示公司已具備了參與制定當地行業標準的資格，並可了解當地同業動態和競爭對手信息。同時因為美國製造而具備與當地知名品牌公平競爭資格。
二、設計中心。海爾在海外的經營思路都是根據當地消費者的要求來進行設計，透過當地設計，當地化生產，以第一速度把用戶的需求轉化成用戶滿意的商品。在美國，海爾以優先方式推出達到2001年能耗之星標準的品牌之一，以環保為訴求的標准下，帶動了海爾品牌美譽度，同時也帶動其他地區的出口及國內市場的市場發展。

三、資源中心。通過當地工廠掌握當地優勢分供方資源，有助於海爾整合全球資源優勢，提高產品競爭力。現在為海爾提供零件支持國際大東司就有四十多家為世界五百強企業。

跨國並購突破歐洲陣地
歐洲是世界家電王國，世界上許多著名家電廠商都在歐洲，以精緻、高品質聞名，因此突破歐洲成為海爾國際化戰略的第二個陣地。

2001年7月，海爾集團跨國並購義大利一家冰箱廠
異於美國設廠的手法，海爾在義大利合並了一間製造冰箱的工廠，並設立海爾義大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場，並且合用當地文化原有的工廠，將原本不良的家電全部汰換成海爾所生產的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級。這是海爾繼美國之後在發達國家實施本土化戰略的又一個重大壯舉，是海爾實施國際化名牌的又一成功標志和新的里程碑。此間工廠在當月運營投產，產品質量、產量等均達到歷史最高水平。
採取並購的模式更讓海爾如虎添翼，同時具備了開拓國際市場的三大優勢。其一，迅速進入當地市場。2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎上，建立本土化製造中心尤為必要，而實施兼並策略，可以快速滿足市場需求。其二，最短的時間內整合當地化資源。順利地掌握了原材料，設備的采購網路資源，人力資源，技術資源，外部公共關系資源，企業發展的軟硬環境很快搭建起來。其三，消除了貿易技術壁壘。歐洲各個國家為亞洲產品設置了產品認證，關稅等貿易技術壁壘，當地化生產完全突破了這些限制，海爾產品進入歐洲市場已經毫無阻礙。

三融一創"鞏固陣地
在海外逐步播種、發芽、成長起來之後，海爾進一步推行"三融一創"理念，全面鞏固海外市場陣地。

"三融一創"，即通過融資、融智、融文化，
創本土化名牌，這也是國際化海爾的最終體現。惟有如此，才能做到超前滿足當地消費者不斷變化的個性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度。
實施本土化戰略，文化融合非常重要。兩種文化的融合比較困難，但本質上創新的理念都是可以融合的。海爾通過共同的經營理念、企業精神，逐步實現了海爾文化與當地文化的融合。在美國工廠，到處都能看到像中國海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富於美國文化色彩。班前會制度，6S優質典型講評，評選優秀海爾員工活動等等，讓美國海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有激情的管理方式形成了美國海爾員工比學趕超的氛圍，員工積極進取的狀態取得了令人鼓舞的效果。
當前，通過全面實施國際化戰略，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、采購網路、製造網路、營銷與服務網路。集團現有工業園15個，海外工廠及製造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點58800個。
永遠的世界自主品牌
事實證明，海爾的收獲並不是來自於工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運作。海爾集團通過本土化的名牌運作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發展就不用再完全靠自己投資在全球設廠，再也不用經過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進入五百強企業，賣永恆的產品。在去年，海爾就停止了投資設廠，將代工交由海爾國際合作工廠去做，海爾現在已經不賣產品，賣的是世界級品牌。

只有創新與突破
國際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產品保證，現階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競爭力在於不斷的創新，只有創新才能夠領先對手一步，才能夠保持自己領先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優勢，海爾現在的國際化領土已經走到一定的程度，接下來只有不斷的創新和突破，才能達到海爾的頂點。

【海爾的國際行銷活動】
兩千零六年開始，海爾為了適應全球經濟一體化的形勢，繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略之後，進入第四個發展創新階段：全球化品牌戰略階段。

國際化戰略和全球化戰略的區別是：國際化戰略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。

海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業營運的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現海爾的持續發展。

由這一連串的創新戰略發展到現在，也意味著海爾其實在實行國際化戰略時，就已經將企業帶進了國際化的領域里了！為了進一步向大家解釋海爾集團的國際行銷活動，我們決定以課文中第五節所提到的「價值鏈」以及「整合回應架構」來闡述與分析有關海爾集團的國際行銷活動。

【價值鏈分析】
價值鏈是由一連串的價值創造活動（value creation activities）所組成，包括了製造、行銷、配送到售後服務等主要活動（primary activities），及公司基本建設（廠房）、人力資源管理、研究發展及物料采購等支援活動（support activities）。

」先有市場、再建工廠」、」先有訂單、後有商品」這些是海爾的經營理念之ㄧ，在當地有了工廠以後，製造、采購、營銷與訊息的流通都更加的便利，海爾的開發區工業園的信息化的立體庫，就實現了他們這種觀念。采購的物品與原料不應該為庫存、為倉庫堆放滯留，而是應該為了生產而采購；生產出來的產品應該直接配送到用戶手裡而不是放在倉庫里！用「一流三網」來體現這兩個特點：信息化和網路化；「一流」就是定單信息流，企業內部所有的信息，都必須圍繞著定單流動；網路即全球的供應網路、全球配送網路、計算機管理網路，這三個網是物流的基礎和支持。在全國有42個配送中心，這些配送中心可以及時地配送到用戶手裡去。

以上這個圖表可以清楚說明，海爾集團的價值鏈（市場鏈）。

在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資源，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。實際上是否采購是否生產關鍵是看第三個圈是否拿到定單，原來職能關系的各部門全部變成市場關系，像設計，全面質量管理等等，全是直接為用戶服務的。

在企業的外部，從縱向的角度，上游就是分供方，下游就是客戶，現在分供方整合到一起，聯合起來共同滿足用戶的需求，最重要的一點是他有沒有參與產品前端設計的能力，沒有這個能力，供的貨再好也不行。我能把我的新產品給你，你必須設計出能提高產品性能的電機，我也可以給你更高的價格。

下游商家的主要渠道是這樣的，國外的大連鎖、沃爾瑪、家樂福等以及國內連鎖、家電專營連鎖店、大商場及海爾自己的專賣店，不同的渠道有不同的客戶群，海爾與分供方聯合起來，創造出滿足用戶需求的產品。

海爾在海外建有技術開發中心、生產基地和貿易公司，實現設計、製造、營銷的「三位一體」本土化模式，目前在美國、歐洲、中東、東南亞等地都設有三位一體的本土化海爾。

【整合回應架構】

「國內生產國內銷售三分之一，國內生產海外銷售三分之一，海外生產海外銷售三分之一」是海爾的」三個三分之ㄧ」理念，由此可知，海爾即使走向了國際，有關的行銷活動包括製造、生產、基礎研究、應用研究則還是以本土化為主，製造與生產以國內為重，而海外的製造與生產是次重比例，基礎研究是以國內的中央研究院為主，但是透過信息同步化功能可以使研發工作全球整合，相關的應用研究則以當地的研究中心為核心，並且能與當地的經銷商和製造商共同研究出符合當地消費需求的產品，所以可以回應當地壓力。

再來我們便進一步分析海爾的行銷策略，因為他們是先有訂單才開始采購生產，所以產品是完全以消費者的需求為主，因此可以回應當地；在廣告策略方面，他們堅持採用「思路全球化、行動本土化」，這一點可以從他們的廣告標語中看出來，海爾在美國的廣告標語是What the world comes home to，在歐洲是用Haier and higher，充分表現出海爾的本土化，因此廣告基本上為全球標准化、部分因當地狀況而加以修正，採用中庸策略；海爾的」不打價格戰」策略相信很多人都已經略知ㄧ二了，沒錯！海爾集團生產的所有產品都是不二價，絕對不會因為當地物價或是國情而有價格上高低的起伏，也不會因為和對手有類似的產品競爭而和對手打起價格戰，因此他們訂價的全球整合能力高、相對的回應當地能力很低；在促銷與配銷方面的則會視各地市場情況而做修正。

⑼ 海爾公司網路營銷模式與傳統營銷模式的區別在哪裡

青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。 現今,海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成為大規模的跨國企業集團，海爾集團實現全球營業額1075億元。海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。海爾進入全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。 從海爾形勢、 位置、任務方面分析： 面對新的全球化競爭條件， 海爾集團計劃將本集團打造為其白色家電業務之上市旗艦公司，最終擠身全球白色家電製造商三大巨頭之一。海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！ 為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。 海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段 在海爾，網路家電已經成為了今年乃至今後相當一段時間的首要任務。從首席執行官張瑞敏到總裁楊綿綿，網路家電已經占據了他們的主要目光；集團各個事業部也因為考核指標的調整，提高了網路家電優先順序，傾入大量人力物力；在海爾內部刊物《海爾人》報上連續一個月每期刊載「u-home」，網路家電在海爾炙手可熱。 海爾的目標、旗幟、口號： 海爾的目標是世界500強，海爾人希望能振興自己的民族經濟，在這里引用美國歷史上唯一連任四屆總統富蘭克林�6�1羅斯福的一句話：「我們唯一害怕的就是我們自己」。誰也救不了我們，只能靠我們自己，只有不斷戰勝自我，才會強大起來，雖然路很長，正如一位哲人所說：「只要找到路，就不怕路遠」。海爾人還要在改革開放的道路上努力探索拼搏。它的使命是建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。 海爾中央研究院擔負的使命是「為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。」 海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。 海爾是海,真誠到永遠。 海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。 海爾的方針、形象以及主題： 面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！ 海爾的新標志由中英文組成，與原來的標志相比，新的標志延續了海爾20年發展形成的品牌文化，同時，新的設計更加強調了時代感。英文標志每筆的筆劃比以前更簡潔，共9劃，「a」減少了一個彎，表示海爾人認准目標不回頭；「r」減少了一個分支，表示海爾人向上、向前決心不動搖。英文海爾新標志的設計核心是速度。因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快。英文標志的風格是簡約、活力、向上。英文新標志整體結構簡約，顯示海爾組織結構更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應速度。 走出去、走進去、走上去——國際化的海爾。 走出去：進到國外的主流國家，主流市場； 走進去：走進到國外的主流渠道、銷售主流產品； 走上去：真正成為當地的一個主流品牌。 海爾的風格、實力和方案： 張瑞敏首席執行官把海爾的這一思路概括為「思路全球化、行動本土化」，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會思考你。行動的本土化目的在於加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現在廣告上都應本土化，如海爾在美國的廣告語是What the world comes home to，在歐洲則用Haier and higher。 海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。 在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。海爾「人單合一」發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為「號准全球商業脈搏」的管理模式。 海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化紮根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的「三部曲」： 第一步，按照「『創牌』而不是『創匯』」的方針，出口產品開拓海外市場，打「知名度」； 第二步，按照「先有市場，後建工廠」的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打「信譽度」； 第三步，按照本土化的方針，實行「三位一體」的本土發展戰略，打「美譽度」。第一步是播種，第二步是紮根，第三步是結果。「三部曲」是實踐的發展，與此同時，海爾人對國際化經營的認識也在不斷深化。 最後: 它有著大型網站的復雜功能。在信息發布的這個最基本的功能上，海爾在網站發布了它的大多數信息，如：企業動態、招聘信息、產品介紹等。產品管理，能夠實現產品資料的增加、修改、刪除。會員管理，某些服務需要用戶注冊後才能獲得，或者希望用戶參與某些活動，海爾專門在首頁有個會員中心的鏈接，這一點正突出了會員的重要性。訂單管理，具有在線銷售功能。郵件列表，海爾給出了信息類別、涉及產品，可以訂閱，也可以退訂，這個也符合企業網站在營銷方面的理念，他並不強求用戶一定要訂閱他的產品資料，俗話說的好：「強扭的瓜不甜」。在線幫助，海爾有在線報修，即時信息。站內檢索，在網站的首頁的最上方就給出，突出了其重要性。廣告管理，海爾給出了一些很有價值的廣告空間。在線調查，在海爾網站上也沒有缺少。 同時，海爾還在服務奧運會場的「綠色奧運、科技奧運、人文奧運」的服務理念延伸至家用產品領域，讓用戶切身體會到作為「奧運主人」所享受到的奧運級待遇和享受，並迅速在廣大消費者心目中形成了品牌和奧運的有效關聯。

⑽ 海爾集團是如何利用電子商務推動企業發展的

您好，我是光晶哥，爾集團創立於1984年，20年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2005年，海爾全球營業額突破1039億元（128億美元）。 為應對網路經濟和加入WTO的挑戰，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐雹亂腔帶的業務流程再造，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產品零庫存和零營運成本「三個零」目標的實現。業務流程再造使海爾在整合內外部資源的基礎上創造新的資源，目前，海爾物流、商流、製造系統等都已在全球范圍內開始社會化運做。 2000年，海爾建立起B-B、B-C等電子商務平台，開創了中國第一筆網上家電采購，中國第一個B-B工業園——合肥海爾工業園。從2000年起，海爾集團的產品銷售和原材料采購的定單和支付通過網上實現。海爾集團同國內銀行全面合作，創造了一陪鉛個適合電子商務持續發展的網上結算體系，開發出一套完整的網上結算解決方案源衫。 海爾通過開展電子商務，遏制價格戰，賣出有價值的產品；縮短市場響應時間，提高客戶滿意度；為用戶提供個性化的服務；降低庫存資金；零部件價格降低，質量上升；吸引供應商建廠並參與前端設計。實現電子商務之後資金周轉次數提高50％－150％，庫存資金降低67%，並進一步實現企業的零資本運營。 海爾B-C部分銷售額每年以70%的速度增長，1999和2000年度連續兩次被中國互聯網信息中心評選為工業企業網站類第一名，2002年被中國品牌網評為電子商務最高成就獎，2004年、2005年連續2年被評為《互聯網周刊》中國商業網站100強，2005年《世界經理人》中國100強企業網站前3強。 2004年，海爾集團被國家信息測評中心評為「2004年度中國企業信息500強」第6位，獲得「信息化成就獎」和「電子商務EC應用獎」。2005 年6月，第19屆中國電子信息百強企業揭曉，海爾集團以1016億元的年營業收入連續三年排名百強首位。2005年12月，被中國電子信息產業發展研究院、《中國計算機》評為「中國信息產業20年卓越企業」；張瑞敏首席執行官當選「中國信息產業20年封面人物」。