㈠ 華為企業網站的表現形式
華為企業文化具體表現在：
華為公司是全球領先的信息與通信解決方案供應商。我們圍繞客戶的需求持續創新，與合作夥伴開放合作，在電信網路、企業網路、消費者和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢。我們致力於為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用於170 多個國家和地區，服務全球1/3的人口。
我們以豐富人們的溝通和生活為願景，運用信息與通信領域專業經驗，消除數字鴻溝，讓人人享有寬頻。為應對全球氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業降低能源消耗和二氧化碳排放，創造最佳的社會、經濟和環境效益。
華為公司核心價值觀
為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。
為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界夥伴開放合作，聚焦構築面向未來的信息管道，持續為客戶和全社會創造價值。基於這些價值主張，華為致力於豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳合作夥伴，成為深受消費者喜愛的品牌。
㈡ 華為公司的組織結構是怎樣的
原編：Lily| 圖：網路
了解一個公司，了解人力資源管理體系，都要從組織架構入手。
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華為組織架構
1、 華為的組織架構
股東會
股東會是公司最高權力機構，由工會和任正非兩名股東組成。
工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議並決策。
持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關權利。持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產生，任期五年。2013年，持股員工代表會舉行了3次會議，聽取了2012年度公司經營情況、公司合並財務情況、監事會工作情況等報告，審議通過了利潤分配、增資、公司董事監事補選辦法等議案，並投票補選了公司董事。
董事會
董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。
董事會的主要職責為：
對公司重大戰略進行決策，審批公司中長期發展規劃，並監控其實施；
對公司業務發展中產生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見；
審視公司業務運作規律、組織與流程，並批准重大組織調整、業務變革、流程變革的舉措；
審批重大的財經政策、財務決策與商業交易活動；
審批公司的經營及財務結果並批准財務報告；
建立公司的監控機制並進行監督；
建立公司高層治理結構，組織優化實施；
首席執行官的選拔、考評和薪酬確定，批准公司高層管理人員的任命和薪酬；
審批公司層面的人力資源規劃和重大人力資源政策。
監事會
按照中國公司法的要求，公司設立監事會。監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管亂辯悉理人員執行職務的行為和董事會運作規范性進行監督。監事列席董事會會議。監事會成員共5名，由全體持股員工代表選舉產生。
獨立審計師
自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。
畢馬威在全球150個國家擁有138,000名員工， 並且在全球超過140個國家或地區設有分支機構。畢馬威提供三類主營服務，分別是：審計、稅務和咨詢。
審計師負責審計年度財務報表，根據會計准則和審計程序，評估財務報表是否真實和公允，對財務報表發表審計意見。
審計范圍和年度審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關系或服務，都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討。
人力資源管理委員會
人力資源委員會，人力資源委員會和財經、戰略委員會是同一級別的委員會，人力資源委員會主任就是任正非。公司的人、才、物三點是以三個委員會的形式存在的。
人力資源管理委員會（HRMC）的職責： HRMC負責管理、監督公司級人力資源決策與活動，為業務發展提供支持；同時對人力資源領域的戰略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰略。
人力資源管理委員會的成員：
主任：人力資源總裁
成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管、各大部門幹部部主管；根據具體議題需要，邀請有關業務部門代表參加。秘書機構：人力資源部
人力資源管理委員會的運作: 會議頻度：每季度一次，可根據需要召開特別會議。
輪值CEO
公司實行董事會領導下的輪值CEO制度， 輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。
輪值CEO負責召集和主持董事會常務委員會會議。在日常管理決策過程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監事會成員通報。
輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月依次循環。
集團職能平台
集團職能平台是聚焦業務嘩乎的支撐、服務和監管的平台，向前方提供及時准確有效的服務，在充分授權的同時，加強監管。
華為的BG
（BG即Business Group，不是一個特指的部門，是指華為的一個業務集團。）
華為公司設立基於客戶、產品和區域三個緯度的組織架構，各組織共同為客戶創造價值，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。
產品與解決方案
產品與解決方案是公司面向運營商及企業/行業客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產灶沒品的規劃、開發交付和產品競爭力構建，創造更好的用戶體驗，支持商業成功。
運營商BG和企業BG
運營商BG和企業BG是公司分別面向運營商客戶和企業/行業客戶的解決方案營銷、銷售和服務的管理和支撐組織，針對不同客戶的業務特點和經營規律提供創新、差異化、領先的解決方案，並不斷提升公司的行業競爭力和客戶滿意度；消費者BG是公司面向終端產品用戶的端到端經營組織，對經營結果、風險、市場競爭力和客戶 滿意度負責。
消費者BG
消費者BG是華為核心三大業務之一，產品全面覆蓋手機、個人電腦和平板電腦、可穿戴設備、移動寬頻終端、家庭終端，未來三年的規模基本穩定在18000人左右。
消費者BG由華為原有的華為終端、華為互聯網業務部、華為手機應用商店、華為雲計算終端設計部、海思手機晶元部整全而成，余承東是消費者BG的CEO，
從消費者BG的組織架構可以大致看出華為手機的幾個發展方向
① 晶元等核心技術的進一步開發；
② 互聯網業務的深入發展，如華為商城、華為網盤、天天瀏覽器等等新的產品應用推出
③ 雲計算的手機方向開發；
④ 手機應用商店利益鏈的打造；
⑤ 操作系統的濃度定製與開發。
Cloud BU
2017年，華為公司成立了Cloud BU。Cloud BU是雲服務產業端到端管理的經營單元，負責構建雲服務競爭力，對雲服務的客戶滿意度和商業成功負責。
華為的組織基本框架是矩陣型事業部制，或者說，是矩陣型組織，但這個矩陣型組織在構成維度上具有典型的事業部制的屬性。為什麼這么說呢？主要理由如下：
① 華為的BG邊界明顯，實質就是內部的事業分化，從而構成不同維度的事業部組織載
② 華為的BG不論是產品線還是區域塊都是內部利潤中心，從而為業務單元賦予了事業部制的核心體制。
③ 華為建立怎樣的分層平台，其實都構成了對平台之上業務單元的授權、管控、監督、服務與支持功能。
④ 織考核遵循責任結果導向，趨向結果考核，而簡化過程。注重BG自身的創收能力，也同時強調業務協同。
區域組織（地區部、代表處）
區域組織是公司的區域經營中心，負責區域的各項資源、能力的建設和有效利用，並負責公司戰略在所轄區域的落地。公司持續優化區域組織，加大、加快向一線組織授權，指揮權、現場決策權逐漸前移至代表處，目前已在部分國家試行「合同在代表處審結」，以進一步提高效率、更快響應客戶需求。區域組織在與客戶建立更緊密的聯系和夥伴關系、幫助客戶實現商業成功的同時，進一步支撐公司健康、可持續的有效增長。
全球化的組織結構
海外設立了22個地區部，100多個分支機構，更加貼近客戶，傾聽客戶需求並快速響應。 華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。採用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使產品一上市，技術就與全球同步。 華為還在全球設立了36個培訓中心，為當地培養技術人員，並大力推行員工的本地化。
華為公司未來組織結構的預測
華為是一個大型的電子產品公司，以事業部製作為主要的組織結構，同時華為的組織結構也可看做矩陣制結構，但不會是一個穩定的矩陣結構。當該結構網收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當其擴張時，網就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程會始終保持相對穩定的狀態。
實行事業部制的華為公司在管理上大有起色，由於事業部制對產品的生產和限售實行統一管理，自主經營，獨立核算。所以極大調動了員工的積極性、主動性。
2、 華為的HR三支柱
HR要作為解決方案集成者
① 理解業務需求：准確理解業務訴求和痛點，主動利用組織診斷等工具識別需求和問題，將業務需求轉化為HR需求。
① 制定解決方案：集成COE的專業化方法和工具，組織制定既符合公司核心價值觀，又匹配業務需求的簡潔適用的HR解決方案，並與管理團隊達成一致。
② 組織執行落地：組織業務主管、COE、SSC等相關角色，制定實施計劃，執行落地；及時衡量解決方案的實施效果，根據需要進行優化調整
③ 總結和回顧（Reflect & Review）：總結固化經驗；為COE在制定政策、流程和方案時提供業務輸入，將經驗固化到流程中 。
後記
本文為課後整理的課堂筆記，主講人為Alex Zhang-張宏煜老師，現任卓越商學院院長。華為13年的從業經歷，期間6年時間擔任華為歐洲學院院長，負責華為客戶與員工的培養工作。
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㈢ 簡述華為的組織結構變革歷程
3華為從成立到現在正好走過30年的歷程，其戰略隨著環境的變化不斷調整，而組織結構也在追隨著戰略進行優化，從而保持了華為的持續前進，並在中國企業發展史上樹立了一面旗幟。截止2018年底，其銷售規模超過7000億元。戰略決定結構，結構反作用於戰略，華為這三十年的發展歷程，大致上可以分為四個階段：
（一）從成立到1995年，直線型/直線職能型組織結構。
1987年，任正非與五位合夥人共同出資2萬元成立了華為公司。這一時期，華為先是代理香港公司的產品，隨後自主開發產品並實施集中化戰略。在市場競爭上採取單一產品的持續開發與生產，採用農村包圍城市的銷售策略，通過低成本迅速搶占市場，擴大市場佔有率和公司規模。在華為當初成立的時候，只有6個人，還無所謂組織結構。到了1991年，公司也才20幾個人，盡管有組織結構，但也是非常簡單的中小企業普遍採用的直線型的組織結構，所有員工都是直接向任正非匯報。直到1992年，銷售規模突破億元大關，員工人數達到了200人左右。1994年，華為的銷售團臘讓額突破8億元，員工人數600多人。組織結構也開始從直線型組織結構轉變為直線職能制的組織結構，除了有業務流程部門，例如研發、市塌局場銷售、製造，也有了支撐流程部門，例如 財經 、行政管理等。
評價 ：這一時期，華為與其他大多數公司一樣，產品單一，銷售上採取低價策略。組織結構簡單，權力集中，能夠迅速統一調配資源參與競爭，並對市場做出快速反應。 直線職能制的組織結構也與公司當時的戰略發展是相匹配的。
在這種結構下，所有的市場營銷策略都可以第一時間從公司高層直接傳導給一線，從而完成營銷任務。再比如，公司產品開發策略，由於通信設備產業是技術密集、資金密集、人才密集型企業，華為的這種直線職能制組織結構，就可以集中調度公司任何資源，並在第一時間內形成對研發戰略的支撐。
（二）從1996年到2003年 ， 二維矩陣式組織結構。
到1995年，華為公司的銷售額已經達到15億元，員工數量達到800人，在全國電子行業民營企業排名第26位。到2000年，銷售額突破200億，連續5年以100%的速度在增長。 華為在這段時期的戰略逐漸從集中化轉向橫向一體化 ，從單一產品逐漸進入到移動通信、傳輸等多類產品領域，開始朝著多元化方面發展，成為一個能提供全面通信解決方案的公司。1995年，在北京成立研究所，1996年，開始進軍國際市場。這一階段，組織結構也在隨著戰略的變化而進行調整。這一時期，競爭加劇，市場需求出現多樣化，華為謀求轉型。一方面，產品戰略向橫向一體化發展；地域方面，開始走向國際市場，市場拓展方面，繼續沿用「從農村包圍城市」的發展戰略，從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入發達國家市場。華為打開國際市場，從異常艱辛到開辟出市場，從海外收入占營業額4%到75%，終於實現了華麗轉身。
這一時期， 直線型組織結構的優勢已經變成發展的劣勢：一方面沒有專門的職能結構，管理者負擔變得越來越重，部門之間的協調困難。另一方面，華為的員工數量極速增加，1998年員工總數接近8000人，銷售規模接近90億元。 如果沿用原來的組織結構，肯定會制約公司的進一步發展。因此，華為開始進行管理變革，從劃小經營單位開始， 建立了事業部制與地區部相結合的二維矩陣式的組織結構 ： 事業部的職能一是在企業宏觀領導下充分授權，擁有完全獨立的經營自主權、實行獨立經營、獨立核算；二是產品責任單位或市場責任單位，對產品的設計、生產製造及銷售活動的一體化，負有統一領導的職能。
為了最大限度地抓住各地的市場，做好產品的銷局族售和服務工作，華為還非常重視地區公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合資公司，隨後與鐵通合資建立北方華為，收購原102廠建立四川華為，自此開啟了華為市場戰略布局大幕。2002年，上海華為改制，成為華為市場部真正意義上的華東分部（即華為的地區公司）。隨後，其他合資公司也逐步改制，華為的合資公司最終完成了他們的 歷史 使命，演變成為後來的地區公司。
這種復雜的組織結構，《華為基本法》是這樣描述的：公司的基本組織結構將是一種二維結構，按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營范圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。職能專業化是建立管理部門的基本原則。而公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源等等，是公司的公共資源。對象專業化原則是建立新事業部門的基本原則。事業部的劃分原則可以按產品領域建立擴張型的事業部，實行集中政策，分權經營，是利潤中心；按工藝過程建立服務型的事業部。地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可採取會同或支持地區公司的方式進行。
評價： 事業部和地區公司是華為經濟利益的主要來源，公司總部對公司公共資源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監督。總部主要做重大決策控制和服務，以集中優勢資源和精力突破市場難點。當按照職能專業化原則劃分的部門與按某一對象專業化原則劃分的部門交叉運作時，在組織上就形成了矩陣式結構。為了市場目標，地區部和事業部會採取會同作戰的方式，事業部之間也會採取聯合作戰的方式。
（三）從2004年到2012年，以產品為主導的矩陣式組織結構。
經過兩年的低速增長，華為在2003年，銷售額很快突破300億，依然保持了超過50%的增長。2012年，其銷售額超過2000億，員工人數從2004年的3萬人，增長到2012年的13.8萬人。正式成為通信業的老大。
到2009年，任正非又開始醞釀新的改革。 這一年，在極端困難的外部條件下，華為成功經受住了考驗，業績逆市飄紅，全年銷售額超過300億美元，銷售收入達到215億美元，客戶關系得到進一步提升。在內部，亦同步開展了組織結構和人力資源機制的改革，確定了「以代表處系統部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰式」作戰隊形，培育機會、發現機會並咬住機會，在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰組織以及對中大項目支持的規劃與請求。原來，隨著時間的流逝和組織的放大，擁有太多權力和資源的華為決策機構遠離戰場，同時為了控制運營風險，自然而然地設置了許多流程式控制制點，而且不願意授權，滋生了嚴重的官僚主義及教條主義，導致最前線的作戰部隊，只有不到三分之一的時間用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，大量的時間是用在頻繁地與後方平台往返溝通協調上。面對越來越大的市場，戰線不斷被拉長，戰機的稍縱即逝留給華為調動資源的時間越來越少，一線必須擁有更多的決策權，才能適應千變萬化中的及時決策。
這個問題如何解決？常規思維，既然是前後方相隔太遠，中間協調不足，那麼對後方進行精簡機關、壓縮人員、簡化流程，這樣前後方溝通與資源調配效率就能得到提升。但華為EMT（經營管理團隊）卻並不認同這個做法，他們認為簡單的精簡機構並不能從根本上解決問題，機關幹部和員工壓到一線後，會增加一線的負擔，增加成本，更重要的是幫不了什麼忙，無法產生額外的效益。而且機關幹部下去以後以總部自居，反而干預了正常的一線工作，得不償失。既然常規方法行不通，想要創新卻也不易，眼看就要陷於僵局，一份來自華為北非地區的匯報帶給任正非一絲啟發。在華為北非分部，圍繞做厚客戶界面，員工成立了以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的「鐵三角」作戰單元。鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。華為的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。這為華為組織變革和分權提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方僅起保障作用。相應的流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，共同努力地控制有效流程點的設置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。華為過去是中央集權制，組織和運作機制是中央權威的強大發動機在「推」，推的過程中一些無用的流程、不出功的崗位，是看不到的。而現在華為將權力分配給一線團隊，逐步形成「拉」的機制，准確的說，是「推」、「拉」結合、以「拉」為主的機制。在拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一並剪去，組織效率就會有較大的提高。權力的重新分配促使華為組織結構、運作機制和流程發生徹底轉變，每根鏈條都能快速靈活的運轉，重點的交互節點得到控制，自然也就不會出現臃腫的機構和官僚作風。
這一階段， 華為採取了縱向一體化、多元化和國際化並舉的戰略；市場競爭採取與「合作夥伴」共贏的戰略。公司也由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動型的電信設備服務商轉型。 華為組織結構從事業部與地區部相結合的組織結構，轉變成以產品線為主導的組織結構。華為雖然引進多家咨詢機構進行流程再造，但其主體結構依然是以市場和客戶需求為導向的產品線制的組織結構，以化小利潤中心的模式，加快決策速度，適應快速變化的市場。
評價： 產品線形式的採用能夠更有效地和顧客就產品展開廣泛的交流，並及時發現和滿足客戶需求，從而有力增強了華為的國際市場競爭力。華為公司通過這么幾年的變革調整，也慢慢的由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動型的電信設備服務商轉型。
（四）從2013年到現在，動態的矩陣式組織結構。
目前華為已經是一家多元化企業，形成了運營商業務、企業業務、消費者業務三大業務體系，組織結構在未來依然還會保持這樣一種矩陣型的組織結構。而這個巨大的矩陣組織結構也是動態的，是隨時會跟隨著戰略的調整而調整的。當企業遭遇外部環境挑戰時，這個網路就會收縮並進行疊加，即會進行崗位、人員的精簡；而環境向好需要擴張時，這個網路就會打開，並進行崗位與人員的擴張。但其基本的業務流程卻是會保持相對穩定的。
正所謂戰略決定結構，結構也在反作用於戰略，華為三十年的發展歷程，也是非常好的詮釋了這一理念。華為在進行階段性戰略調整的同時，為了支撐公司戰略的實施與達成，也同步進行了一系列的流程再造、組織結構變革，從最初的直線職能制的組織結構，逐漸演變成了現在的產品線的矩陣式組織結構。沒有最好的模式，只有最合適的模式，企業應該根據行業和自己的實際情況， 探索 和建立最適合自己的模式與道路。但通常而言，要走向規范化、專業化、國際化，告別老闆「一言堂」，合理的分權與授權是必然要走的道路。只不過是在不同的場合和情況下，具體的方式方法以及「度」的把握的問題。
㈣ 網路營銷策劃分為那幾個層次
中國企業的網路營銷策劃大致可分為三層：
信息應用層
這是最簡單、最基本的一層。在這個層次上，企業主要通過利用Internet來發布信息，並充分利用網路優勢，與外界進行雙向溝通。在這個應用層中，不需要企業對信息技術有太高的要求，只是最基本的使用。比如：通過發E-mail與消費者進行溝通、交流，定期給客戶發各種產品信息郵件、產品推薦郵件、電子刊物等，加強與顧客的聯系；建立企業主頁，將一些有關企業及其產品、服務的介紹放在上面，輔之精美的圖文，供訪問者瀏覽；通過專用數據專線上網。
戰術營銷層
企業主要進行下列工作：
⑴網路營銷調研。利用Internet在線調研可以輕松地完成大量的復雜的調研工作，能夠充分滿足各種統計數據的要求，提高營銷調研的質量。由於它使用電子問卷，從而大大減少了數據輸入工作，縮短了調研時間。
⑵網上銷售。這是網路營銷最具誘惑力的地方之一。數以千計的企業在網上安營紮寨，銷售產品種類繁多。而實際中，這個企業也許僅僅就是一台電腦，沒有廠房，沒有員工，沒有辦公大樓。他們是網上的"虛擬巨商"，卻又是如此的真實。網上銷售與傳統的商業銷售的實物流程相分離，是一種信息時代的營銷手段。
⑶營銷戰術系統。主要包括一些用於管理庫存的子系統，用於宣傳產品、鏈接網站的子系統及用於答復用戶意見、反饋信息的子系統。決策者們利用網上的這一系統分析工具，進行著各種各樣的決策活動。
戰略營銷層
這個層次是建立在戰術營銷層基礎上，將整個企業營銷組織、營銷計劃、營銷理念等完全融入網路，依靠網路指定方針，開展戰略部署，實現戰略轉移，締結戰略同盟等戰略決策。
㈤ 企業如何建立自己的網路營銷體系
1、企業決策層對網路營銷的全力支持
2、將網路營銷有機溶進企業
網路營銷應該有機地溶進企業當中往，而不是一個單獨的網路部分孤零零地存在。存在於企業實體之外的部分其作用就會大打折扣。網路營銷體系要有機的融進企業，就需要和其他部分的全力配合，互相整合，互相促進。所以對企業的全體員工進行系列、科學的網路營銷傳播的培訓，讓所有的員工都了解企業網路營銷，並獻策獻計，才能水漲船高。
企業只要能留意並解決上述題目，那麼，建立起一套適合企業自己的網路營銷戰略體系就不那麼遠遠了。
3、聘請專業的網路營銷顧問、策劃機構作為外腦
4、形成科學公道的制度和流程
為什麼要這樣做呢?由於企業作為一個經營機構，不可能像網路營銷機構一樣了解網路營銷，假如光靠自己有限的網路營銷知識，很難建立起科學公道的網路營銷戰略體系，假如聘請專業的企業網路營銷顧問、策劃機構作為外腦參與進來，給出專業的指導意見。這樣企業在建立網路營銷戰略體系時將少走很多彎路，節省很多本錢。
很多企業老總在和我溝通時，都普遍有一個擔心：我們沒有合適的網路相關人才，如何來進行有效的網路營銷?目前國內專業的網路營銷傳播人才非常匱乏，但我們也應該看到，我們需要的是執行職員，而非能給我們做戰略決策的高端人才。企業網路營銷戰略體系的制定是企業決策層和網路傳播專家共同來完成的，而我們招聘的相關職員需要做的事情就是執行。
以天天和5個網站建立起鏈接為標准，一年你就可以和一千多個網站建立鏈接，每個鏈接網站均勻天天給你帶來一個訪問量，你的網站天天就有一千多的訪問量(當然，事實證實，並非每個鏈接可以天天帶來一個流量，友情鏈接，只是網路營銷基礎的基礎)。所以很多人抱怨IT企業的員工有時就是IT民工，確實沒錯，IT企業並沒有象局外人想像的那麼高深，需要做的也都是很細致的簡單的工作。即便是衛星也是由一個個小零件組成的，組裝這個零件的不需要是科學院院士，只有進行研究和開發的必須是高端人才。
企業網路營銷傳播一旦分解成一個個細化的崗位，每個崗位的工作就會非常的簡單和明確，也易於考核。筆者就舉個網路推廣的簡單案例：和其他網站做友情鏈接。簡單吧，只要你通過郵件、電話等方式和其他網站進行聯系，安排好科學公道的交涉溝通流程、語言文字等，即便一個初中生經過幾個小時的培訓也能做。
㈥ 華為組織結構-頂層結構簡介
華為對廣大大眾來說，即熟悉又陌生，熟悉是華為家戶喻曉、美國的制裁讓全世界都知道了華為，連農村的老大爺也時不時的贊兩句華為很牛。但是又很陌生，華為到底是干什麼的，就是造手機的吧，誰也說不清。下面先從華為的組織結構上面入手一點一點了解華為。
董事會是公司戰略、經營管理和客戶滿意度的最高責任機構，承擔帶領公司前進的使命，行使公司戰略與經營管理決策權，確保客戶與股東的利益得到維護。
目前董事會成員包括：
董事長：梁華
副董事長：郭平、徐直軍、 胡厚昆、孟晚舟
常務董事：丁耘、余承東、汪濤
董事：徐文偉、陳黎芳、彭中陽、何庭波、李英濤、任正非、姚福海、陶景文、閻力大
監事會主要職責包括董事/高級管理人員履職監督、公司經營和財務狀況監督、合規監督。
目前監事會成員包括：監事會主席李傑，常務監事周代琪、任樹錄、尹緒全、李今歌、李大豐，監事宋柳平、田峰、易翔、李健。
股東會是公司權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策，由工會和任正非兩名股東組成。重點強調下，華為公司只有兩個股東工會和任正非。
自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。審計師負責審計年度財務報表，根據會計准則和審計程序，評估財務報表是否真實和公允，對財務報表發表審計意見。
華為集團整體組織結構劃分了三大塊，集團職能平台、ICT業務組織、消費者BG。
職能平台有哪些部門，可以看上圖，其中華為的海思晶元是在2012實驗室下面，收到美國制裁後的一夜備胎轉正的部門，最終還是沒有逃過美國的緩蔽悄制裁。
運營商BG和企業BG是公司分別面向運營商客戶和企業/行業客戶的解決方案營銷、銷售和服務的管理和支撐組織，針對不同客戶的業務特點和經營規律提供創新、差異化、領先的解決方案，並不斷提升公司的行業競爭力和客戶滿意度。
運營商BG 是面向運營商，為運營商服務，例如：中國移動、聯通、電信、以及國外的運營商。
企業BG 是面向企業的，范圍比較廣，幾乎涉及各行各業，例如：銀行、電力、金融、公安、軌道交通等。
網路產品與解決方案是公司面向運營商及企業/行業客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產品的規劃、開發交付和競爭力構建，在聯接業務上做世界上最好的聯接、最智慧的聯接、性價比最並做高的聯接，創造更好的用戶體驗，支持客戶商業成功並引領世界。
網路產品與解決方案主要負責產品的研發交付，公司的大部分研發人員都在該組織下面。無線、雲核心網、接入、數通等產品線都在該組織下面。
Cloud & AI BG組織目標是對華為雲與計算產業的競爭力和商業成功負責，承擔雲與計算產業的研發、Marketing、生態、技術銷售、咨詢與集成使能服務的責任。圍繞鯤鵬、升騰及華為雲構建生態，打造黑土地，成為數字世界的底座。
智能 汽車 解決方案BU是公司面向智能 汽車 領域的端擾渣到端業務責任主體，將華為公司的ICT技術優勢延伸到智能 汽車 產業，提供增量ICT部件和解決方案。智能 汽車 解決方案BU的業務目標是聚焦ICT技術，幫助車企造好車。
消費者BG是公司面向終端產品用戶和生態夥伴的端到端經營組織，對經營結果、風險、市場競爭力和客戶滿意度負責。為加強對消費者業務的戰略及風險管理，提升決策效率，把消費者BG單獨獨立出來，從組織結構上可以看出。
以上是華為集團整個組織結構，後續會結合組織結構來逐步介紹下華為有哪些產品及相應的產業鏈。
㈦ 分析華為榮耀通過微博營銷取得成功的原因
1，背景深厚，後台強大，基本從華為成立到現在，幾乎沒有負面報道，對面富士康都可以整出十連跳丑聞，華為跳樓的人絕對比對面多，但是華為的信息量基本被一面倒報道，幾乎在市場無人敢說其左右，甚至 華為過量加班，工作壓力大，勞動力資源分配不均等等小事都沒有見過報道
2，因為第一條，華為在國內沒有對手（中興不算），加上時機恰當，占據政策扶持，國家資金支持，甚至法律保護，在國內華為沒有倒下的可能，除非老闆易主，這點是國內 國外 企業的區別，國外是技術立業，幾十幾百年的發展，有了底蘊才有將來，比如索尼，總共累死了3個社長。國內 競爭環境，就是 政策跟 後台的競爭，所以 短短十幾年出了一個 中科院聯想，華為 類似
3，成本原因，華為的移動通信設備（不是手機）並無多少自主專利，簡單的復制 購買流水線就可以完成，國內法律政策傾斜，華為也沒經歷多大的專利訴訟，並且國內人力成本在上個十年很不值錢，低廉勞動力成就了華為，畢竟十年前月薪4000就是高收入但是當時歐洲月薪平均7300歐元，僅僅是別人20分之一的人力成本。找人搭基站不是什麼難事，何況人力資源成本低廉，在國外，華為的 專為運營商的設備，質量跟性能 技術標准，都遠不及朗訊等企業，但是低廉的價格，華為提供的近乎免費的後期服務，吸引大批運營商倒戈，大打價格戰
4，其他原因了。比如，國內算得上高科技的項目公司，除了扶不起的龍芯，也就華為了，聯想小米直流也不過是製造環節的最後一環，軟體開發 電路板 嵌入式等等大環境都是別人的技術，但是華為有4G的布局，有前途，並購專利動作大，規模也是世界級，所以就被我政（呵呵）府樹立為典型，是這個時代的科技典範，所以華為的某些小作為都被大吹特吹。
總之，在國內這種 國企競爭力為0，私企被官僚捆綁的制度下，指望發展技術水平做大，那是做夢，中國還是傳統的人際關系圈子文化，並沒有進入機械化自動化的現代化生活圈，祖國的發展，還有很多路要走
㈧ 華為技術有限公司的商業模式是什麼
華為技術有嫌返限公司的商業模式：
分四個階段：
一、品牌代理（了解技術，了解市場）
二、實現自有產品（襲者歲不惜一切手段取得市場突破）
三、實現技術領先（不計代價投入達到業內領先）
四、資本運拍睜作（保持原有產業，進入其他高投入高效益領域）
㈨ 華為經營策略是什麼
問題一：華為手機的銷售模式 度過09年黃金期的華為終端公司，在09年在CDMA市場投放大量人員和資源。在全國市場獲得19.8%的CDMA市場份額，海名僅在三星巨頭之後，名列第二。各個城市的銷售人員可謂要風得風要雨得雨。
但隨著市場的變化，國內三大運營商都沒有將手機市場控制在手的意願。運營商都在積極將各自的手機補貼開放向姿咐社會各大手機賣場、省包、地包和區域小連鎖,以謀取更好的渠道做放號。特別是中國電信，地市不再統一上報需求在集團和營業廳、社會渠道銷售。將以前完全封閉的CDMA市場向渠道開放，用補貼、利潤激勵著大部分經銷商參與到CDMA渠道中。
前期CDMA封閉市場的模式華為如魚得水。華為最為擅長就是公關核心人物，並通過這些運營商的核心人物在貨源上就將其產品份額卡死，完全是設備操作模式延續。華為在09年電信大力補貼發展低端CDMA用戶的過程蘆枝中取得豐厚的利潤。但是整個電信市場轉變以後，不再是一個兩個核心人物可以決定華為的銷量的時候。華為的銷售模式出現瓶頸，在很多地市一線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨，銷售受到嚴重影響。
個人認為華為手機的銷售在問題：
1、長期關注與運營商轉售市場，在價格體繫上渠道利潤分配上不合理。
現今的手機市場分成運營商轉售市場和普通的社會渠道市場。在運營商轉售市場（封閉）是幾個核心人物決定銷量的市場。在社會渠道銷售則是多個因素決定銷量的市場，如渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等。渠道利潤在社會渠道首當其沖排在第一位，想讓經銷商提貨，合理的利潤是他一定會提出來的陪冊敏。而華為的C網產品利潤在16%，普遍在在同類產品22%的之下，品牌影響力在天語、酷派等國產品牌之下。在同等條件下在社會渠道有一定品牌的天宇、酷派等產品是經銷商的首先。簡單對比如下：
品牌
利潤
備注
三星
15%-17%
利潤低，國際一線品牌，銷售流速快。總體利潤不弱，且可以拉動其他產品銷售。
中興
20%-25%
利潤相對較高，經銷商會優先考慮提貨
華為
16%-18%
利潤較低，品牌效應不高
酷派
20%-29%
利潤較高，國內知名品牌，有核心雙網雙待技術
天語
20%-30%
利潤較高，國內知名品牌，有較好的核心渠道
2、長期關注與運營商轉售市場，無合作的核心經銷渠道。
在一直關注運營商市場的華為，在渠道中合作夥伴幾乎為0 。在整個市場轉變的情況下，華為需要重新尋找合作經銷商。需要重新規劃合作渠道。短期內想完成這些操作是不太可能的。
3、終端銷售人員長期和運營商合作，基本失去和經銷商談判的能力和技巧。
長期和運營商合作，基本面對的都是國企管理人員，他們所關心的不是利潤問題和經銷商關心的事情是截然不同的。突然轉變這種合作和溝通對象，需要一段時間的過度，且銷售人員對本地的社會渠道市場不熟。無法快速達成與經銷商的合作。
華為終端公司招聘的業務經理也有傾向於在手機社會渠道做個多年如天音、愛施德的業務，且對該區域有一定了解的作為首選。
4、促銷手段單一
買手機送禮品是華為最為的操作手法。而社會渠道的操作手法店員獎勵、店長獎勵、積分兌獎、各種競賽活動等等。可謂方式多樣，而華為在此方面還需改善。
以上個人對華為終端運作方面的一些看法。姑妄之言，不勝恐慌，望專家指點，榮幸之極。...>>
問題二：華為採用的競爭戰略是什麼 5分 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們的企業成為世界領先企業。華為之所以能夠成為世界五百強企業，與其競爭戰略息息相關：
一：國內通信製造企業決策機制大致有兩種：一是企業領袖主導型，而是企業章程主導型。華為屬於前者，對於在企業的發展，是很重要的。它可以有效解決企業面臨的以下幾個方面的問題： 1、集中和整合企業的資源。
2、捕捉發展機會，企業的戰略重點是由企業家對機會的感覺驅動的。
3、進行戰略分析
4、解決戰略矛盾。
5、生存和發展的問題。
二、只做通訊產品
在《華為基本法》中我們看到，無論是從華為的戰略目標還是投資方面，只有一個核心的方面：使華為成為世界一流的設備供應商。「我們中短期的投資仍堅持產品投資為主，以期最大限度的集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高額利潤，同時要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和和高層管理精力的非相關多元化經營。」
在從成立至今的24年時間里，不管是當初的股票熱潮還是房地產，華為除了通訊產品外，華為從來沒有涉足過任何一個哪怕投資就有利可圖的領域。這也是今天華為能夠與思科、愛立信等電信巨頭面對面競爭的重要因素。「沒有一家企業可以做所有的時。即便是由足夠的錢，它也不可能由足夠的人才。它必須分輕輕重穩急。」無論是華為開始的資金的短缺，還是現在已經達到幾百億美元的銷售收入。它都有效的實現的資源的整合和配置。
問題三：華為 靠什麼盈利 tektalk/...age-1/
看看這個吧。
華為是電信運營商。華為是全球領先的電信解決方案供應商。基於客戶需求持續創新，在電信網路、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網路、移動網路和IP 數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
問題四：從企業管理角度看，華為成功的原因是什麼 僅供參考：
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網路擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。其中海外銷售額115億美元，並且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。
許多人都在學習華為，華為公司及其創始人任正非管理思想的書十分暢銷，筆者見到不少企業界的朋友，包括老闆和高層管理，都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部「朝聖」，現場體驗華為的氛圍和氣質，思考、探究華為成長的奧秘。但是一些企業學不會甚至不願學的恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。如果把眼光拉長，我們會發現：國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。我總結一些關於華為管理的法則。
一、惠及廣大員工的利益分享機制。大家都知道華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體(事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的)。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的「理念」來替代利益。
華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。華為的利益機制是部分民營企業難以企及的，一方面許多企業創始人和控制人缺乏與員工分享利益的胸懷和境界；另一方面，客觀地說，許多企業領導人缺少基於能力、人格魅力的權威，只能以產權控制為依託保持在組織中的領導和權威地位。
二、堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換，還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大，以及競爭能力的積累和提升等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。具有「戰略導向」理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識―它是「戰略導向」的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。
三、大規模企業的內部「組織化」。國外及國內均有管理學家認為，由於中國人的「國民性」和文化傳統―「寧為雞頭，不為牛尾」的小生產式的自我中心傾向，以及對縱向權力關系的認同和追求，中國企業組織內部很難形成「大規模的合約」，只能分化為權責邊界清晰的小型主體，它們以結果為導向獨立運作。這種體制，雖有靈活、敏捷、快變的優點，但非常不利於構建統一的能力平台和發揮組織的協同效能，有可能導致企業內部的離心傾向和「諸侯化」局面。華為不遷就所謂的文化宿命，堅決倡導內部的合作，堅持客戶導向的流程化管理，以復雜的矩陣式組織結構，將內部不同機構、不同職位以及不同人員，編織成一張整體性的、縱橫......>>
問題五：華為的市場營銷策略是什麼，要寫論文 化為前期主要是以網銷的形式突破的，也就是推廣模式，
問題六：華為的戰略演變過程體現了哪些戰略管理基本原理 華為已經成為了國產的一大神機之一了，好像是根據小米的飢餓營銷的模式一樣的，不過這種模式已經越來越不行了
問題七：華為的管理原理是什麼？ 從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。 關鍵字 華為 任正非 OFweek光通訊網消息，很多人在學習華為，但一些企業「學不會」甚至「不願學」的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。 最近，一本總結、分析華為公司及其創始人任正非管理思想的書《下一個倒下的會不會是華為》十分暢銷，筆者見到不少企業界的朋友，包括老闆和高管，都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部「朝聖」，現場體驗華為的氛圍和氣質，思考、探究華為成長的奧秘。 如果把眼光拉長，我們會發現：國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。 但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。有的企業家直言：華為，我們學不了、學不會。問題在於：華為的哪些方面和做法「學不會」？為什麼「學不會」？套用一本管理暢銷書的書名，筆者總結了許多企業「學不會」的若干華為經驗。 第一，堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換（做什麼、不做什麼），還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大（如何做、如何贏），以及競爭能力的積累和提升（憑借什麼成長）等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。 華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。具有「戰略導向」理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識―它是「戰略導向」的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。 第二，惠及廣大員工的利益分享機制。眾所周知，華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體（事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的）。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的「理念」來替代利益。 華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。1 2 3
問題八：華為營銷策略國內外研究現狀怎麼寫 寫論文 study 放前面 、、
參考： Study on Huawei cellphone 's Marketing Position .
問題九：華為的戰略演變過程體現了哪些戰略管理目標 隨著知識經濟時代的到來，知識對社會生產、生活發揮著舉足輕重的作用，特別是對知識密集型企業來說，更是如此。在知識經濟時代，知識成為影響企業生產發展、提高核心競爭力的關鍵因素。知識的利用、價值轉換、企業的競爭等，都依賴知識型工作者來實現。知識技術資本的重要性越來越高，而知識技術的作用很大程度上要通過知識型員工來實現，對於高科技企業來說更是如此。 作為知識載體的知識型員工，自身價值逐漸被認識並得到承認，此時成為企業中最為重要的資產，並且成為企業核心競爭力的一部分。知識型員工的創造力，從根本上決定了知識密集型企業的生存...
問題十：華為為什麼走oppo的營銷策略 1，線下眾多渠道，解決了資金和庫存壓力。
2，現貨發售，摸得見，看得著，也促進了銷量。
3，控價。
以上僅供參考~