商圈網路營銷案例

❶ o2o模式十大成功案例分析：「互聯網+」

2014年是線上線下企業高呼轉型的紛亂期，O2O成為了共同的救命稻草。各零售企業結合自身發展，紛紛探索雙線融合，目前零售業已有十大典型的O2O模式。以下是我為大家整理推薦關於o2o模式十大成功案例內容分析，希望對大家有所幫助。

【案例一】蘇寧雲商：“門店到商圈+雙線同價”的O2O模式

所屬行業：店商+平台電商+零售服務商

案例概述：蘇寧的O2O模式是以互聯網零售為主體的“一體兩翼”的互聯網轉型路徑。蘇寧利用自己的線下門店，以及線上平台，實現了全產品全 渠道 的線上線下同價，幫助蘇寧打破了實體零售在轉型發展中與自嘩昌穗身電商渠道左右互搏的現狀。O2O模式下的蘇寧實體店不再是只有銷售功能的門店，而是一個集展示、體驗、物流、售後服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型門店——雲店，店內將開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代。

2014年“百日會戰”中，蘇寧O2O模式優勢凸顯，雙“11”，蘇寧發起第二屆O2O購物節，祭出門店、網站、手機、T V“四端協同作戰計劃”，並取得了一定成績。

分析師點評：2014年，蘇寧以互聯網零售為主體、“一體兩翼”的轉型布局已逐漸站穩了腳跟,並迅速進入效益凸顯期。其中，作為傳統零售企業轉型互聯網零售的代表，蘇寧的“自營O2O模式”在今年百日會戰和雙“11”中初見成效。但蘇寧“店商+電商+零售服務商”的O2O模式未來能否在O2O行業壓力下長足發展，還有待時間的檢驗。

【案例二】京東：“大數據+商品+服務”的O2O模式

所屬行業：綜合自營+平台電商

案例概述：京東與15餘座城市的上萬家便利店合作，布局京東小店O2O，京東提供數據支持，便利店作為其末端實現落地;京東與獐子島集團拓展生鮮020，為獐子島開放埠，獐子島提供高效的生鮮供應鏈體系。另外，京東還與服裝、鞋帽、箱包、家居家裝等品牌專賣連鎖店達成優勢整合，藉此擴充產品線、渠道全面下沉，各連鎖門店藉助京東精準營銷最終實現“零庫存”。

分析師點評：中國電子商務研究中心助理分析師孫璐倩認為，京東O2O模式基於線上大數據分析，與線下實體店網路廣泛布局、極速配送優勢互補。發揮了京東的平台優勢、物流優勢，跑馬圈地，擴大其市場地盤，填補了其用戶結構單一的短板，是開拓O2O發展的又一渠道。但該模式末端的傳統便利店是否有社區購物習慣的數據積累，有積累是否有價值，這個仍值得考慮，京東O2O未來的路還比較長。

【案例三】萬達：“線下商場+百萬騰電商”的O2O模式

所屬行業：商業地產

案例概述：萬達聯合網路、騰訊，共同出資成立萬達電子商務公司，萬達打通賬號與會員體系、打造支付與互聯網金融產品、建立通用積分聯盟、大數據融合、WiFi共享、產品整合、流量引入等方面進行深度合作，同時將聯手打造線上線下一體化的賬號及會員體系;探索創新性互聯網金融產品;建立通用積分聯盟及平台;同時，萬達、網路、騰訊三方還將建立大數據聯盟，實現優勢資源大數據融合。。近日，萬達投資20億入股快錢，彌補在O2O支付環節短板。

分析師點評：阿里一家獨大的格局，萬達、網路、騰訊分別做電商失敗，讓其深刻意識到抱團生存的重要性。萬達抱團互聯網大佬、多方借力的O2O發展模式，有望牽制阿里，給二、三線電商施加壓力。但能否完成三方團隊無縫隙對接，實現1+1+1>3，仍有待考驗。萬達投資快錢是其構建O2O版圖的重要一步，塊錢將成亂卜為萬達電商重要的支付平台。

【案例四】銀泰“線下商圈+阿里電商生態”O2O模式

所屬行業：商業百貨

案例概述：案例概述：銀泰所有商場參加到天貓購物狂歡節，並率先嘗試線下選品、線上支付購買的O2O模式。銀泰商業集團還得到阿里戰略入股，雙方優勢互補，共同打造涉及食、住、購、娛、游和公共服務六大領域迅辯的武林商圈O2O平台。2014年雙“11”，銀泰商業協同參與了阿里設立的020專場“去逛街”，縱深化增強O2O實力。

分析師點評：銀泰與阿里聯姻的O2O模式，一定程度上火拚了騰訊、蘇寧等巨頭在O2O領域“跑馬圈地”。銀泰依靠在全國的零售網路幫阿里搭建好O2O的基礎設施體系，進而全面解決雙方在線上和線下的貨品、支付、物流等關鍵環節的融合，試圖樹立O2O領域的某種行業標准，並向全社會開放。

【案例五】大潤發：“鄉鎮低線市場+飛牛網”的O2O模式

所屬行業：商場超市

案例概述：大潤發正式上線B2C平台飛牛網，在飛牛網運行半年後，攜手喜士多便利店推行O2O“千鄉萬館”項目，建立飛牛網購體驗館，實施O2O戰略。飛牛網設置網購體驗館，旨在服務大潤發服務不到的地區。飛牛網還將借力其他便利店、社區服務中心、鄉鎮連鎖小店、加油站、專賣店等探索多元化通路。隨後，飛牛網推出以“店慶日秒殺“為主題的活動，預熱雙“11”，4萬平青浦倉投入使用，配送效率顯著。飛牛網又與南通郵政達成戰略合作，正式啟用首批體驗館，飛牛網南通地區020“千鄉萬館”計劃開始落地。

分析師點評：中國電子商務研究中心(100EC.CN)網路零售部助理分析師孫璐倩認為，大潤發作為傳統零售企業，積累了長久的用戶資源和較好的口碑，其借飛牛網設置“千鄉萬館”的O2O戰略，以點帶面，在很大程度上滿足了用戶需求，也能更好地實現線下切入線上、線上商業線下服務的互補，為未來用戶市場的開拓爭取更多的資源。大潤發O2O模式將成為商超類進入互聯網的借鑒。

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❷ 商場微信營銷方案

商場微信營銷方案 （一）

微信商城針對不同行業，需要與企業形成行之有效的策略組合形成企業營銷戰略。包括與微信粉絲的線下互動、粉絲購買的轉化、與企業戰略配合度、與其他傳播的相成作用。

從需求上來說，不同的行業，對微信商城有不同的出發點：金融行業注重的是服務，快消品行業的消費者更在意體驗效果，服務型行業更注重便利性、多選擇性…前鎮…

而通過對這種需求的發掘，找到其核心點，形成「視覺化的賣點設計」、「功能化的服務設置」、「體驗化的品牌形象」這三個層面完成微信商城的策略基礎。微信商城的主陣地在微信上，而營銷策略不一定是全部發生在網路。

究其本質而言，微信只是一個社會化營銷「利器」，而不是一個占據它就能夠占據未來的「戰場」。

微信商城不是「美容院」，所以我們不能期望王寶強進去就變成王力宏，然後遇上范冰冰，開始了沒羞沒臊的童話生活……這是傳統營銷思維中的推廣模式。

而在移動互聯網時代的社會化營銷思維模式下，「王力宏」可能是最好的，但喜歡王寶強的「女神」未必要少。在社會化營銷時代，所有的營銷原點不再是產品丶品牌，而是專注於

我們的產品和品牌的那群人——即我們的「粉絲群體」。 而在與客戶的合作過程中，我們都會從兩個問題出發，來解決客戶需求和疑問。首先是我們（客戶）能做什麼？粉絲營銷，本質是人的營銷。而我們所做的，就是幫助客戶努力擺正位置，去找准並滿足粉絲的愛好和需求。

從實際過程來說，就是要根據自己的企業特色和戰略規劃，要首先做好微信的「定位」和「形象」構建。要專注並滿足於我們的「粉絲」群體的喜好和品味，把我們的產品或這服務做到極致化。以金融行舉悔答業的客戶為例，消費者關心的是這家公司的收益怎麼樣，服務態度好不好，風險高不高等等。

消費者的需求很多，如果我們去一一滿足他們，把王寶強打造成王力宏，那麼，我們勢必要泯然於眾。

實際上，我們通過對現有消費者的研究，與消費者達成這樣的共識——我們的客戶在交易的便捷性和自主性方面，確實要勝過其他競爭企業很多。

於是，我們形成了這樣的思路：

第一步，通過極致快的服務形成話題，吸引更多的關注和體驗。

第二步，對現有體驗者進行深度影響，迅速轉化為實際購買，創造出更好的服務和口碑。

兩個過程周而復始，從而形成一個良好的營銷生態圈。

其次，微信能做什麼？解決這個問題，不僅要求我們對微信定位丶微信策略的了解，更需要我們要對微信營銷有一個企業戰略層面上的認知。

如同很多不成功的微信商城的營銷案例，企業在進入之時，總是賦予了微信商城的營銷過多期望，而忽視了微信策略與企業戰略的.互動。而一旦企業在微信商城的營銷上出現瓶頸，就簡單的歸結為「王寶強不適合形象代言」這樣的粗暴論調，實在是有失偏頗。

如上我們所說，微信商城的營銷是一個社會化營銷的「利器」，更應該是企業互動營銷戰略的一部分。

商場微信營銷方案 （二）

對於企業和商家來說，無論你是否喜歡微信營銷，這種新興的推廣方式如同洪水般沖擊整個市場，想要在激烈的市場競爭中不被對手所擊垮，涉足微信營銷就成為企業經理和商家店主必然要做的事情。現如今，滿大街的二維碼和各種電視節目的微信平台運營，預示著微信營銷的浪潮已經勢不可擋。對於百貨商場企業來說，同樣也開始對微信營銷「試水」。

在上海，不少商場官方微信平台已正式投入運行，為顧客提供「一對一」式的信息服務。業內人士分析，微信目前還只是商家的一種促銷手段，如何鎖定目標人群，是百貨企業能否藉此吸引消費者入店的關鍵。

開通官方微信發布促銷信息

近日，江灣鎮站，兩位身上貼著10 平方厘米大小的二維碼的美女模特一出現，就吸引了不少乘客的注意。部分乘客掏出手機掃描二維碼後發現，原來這是東方商廈的官方微信。

過了一會兒，掃描二維碼後，成為了東方商廈官方微信粉絲的乘客，紛紛收到了東方商廈當天系列優惠促銷活動信息。

對於這種新鮮的營銷方式，不少乘客都表示了歡迎。家住江灣醫院附近的市民劉雯表正慧示：「我平時就喜歡到江灣商圈購物，現在比以前更方便了，東方商廈有什麼新的促銷活動，馬上就可以知道了。」

近日，負責東方商廈的微信代運營工作的微盟weimob相關負責人告訴記者，商場選擇以這樣的方式進行宣傳，是基於目前微信在消費者中的影響力和消費者更關注體驗式消費的新需求。

「我們和東方商廈合作，藉助微信平台，也讓他們的營銷手段更加多元化。」該負責人透露，此前該平台已經試運行了一個月，目前粉絲數量已突破1000 人，每天還有不少新粉絲加入。

據了解，除了向粉絲發布包括視頻、圖片、語音、文字在內的潮流訊息和精心安排的打折信息以外，該商場還想通過微盟weimob平台與消費者的微信互動，分析消費者的消費習慣、客單價、消費頻率等，制定不同頁面的個性化菜單，實現精準的營銷推廣。

記者也體驗了一把，掃描二維碼之後自動獲取一張電子版會員卡，並有會員卡編號、會員卡特權、會員卡說明和適用門店電話及地址，隨後記者在東方商廈內消費時，只要向銷售人員出示手機就能享受到折扣。

「平時得消費360 元才能申請辦理會員卡，這下只用一秒的時間，掃一掃二維碼就能成為會員，還省去了普通辦卡的繁瑣過程。」市民王女士說道。

東方商廈相關負責人告訴記者，這種將微信與會員制聯合營銷的模式在上海已經有了較多的推廣，截至目前，微生活平台已吸引兩萬多新會員，老會員仍保留原功效，作為一種新的營銷模式，東方商廈將長期運營，消費者能持續享用會員特權，除非刪除關注。

微信促銷會不會像垃圾簡訊那樣讓消費者產生反感情緒？ 東方商廈營銷負責人表示，商場只會發送實用性信息，且發送頻率不會過於頻繁。消費者若實在不想接收，在微信中取消關注即可。

上海多家百貨嘗試推出微信

近日，記者了解到，上海的多家知名百貨企業均推出了微信平台服務。在上海，除了東方商廈，南坪萬達百貨、遠東百貨、遠東百貨大都會店、大洋百貨店、SM 百貨店、新世界百貨等6 家企業也紛紛試水微信平台。

「我們把目光投向微信，也是在嘗試新的盈利模式。」近日，遠東百貨微信平台相關人士告訴記者，和微盟weimob合作，該微信平台4 月底上線，截至昨日，粉絲已有500 多人。「現在每天會新增粉絲40 多人。」該人士表示，微信平台還處於摸索階段，是否會帶來可觀的效益目前還是未知數。如果效果可觀，他們准備和微盟weimob展開長期合作。

「我們的微信平台今年4 月初才啟動。」南坪萬達百貨相關人士介紹，盡管目前粉絲還不算多，但微信平台的主要用戶年齡區間鎖定在18~35 歲之間。該人士表示，相對於微博點到面的傳播方式，微信點對點的交流讓商家傳達的信息可以更細致、更人性化。

微信營銷自行試水有風險

雖然商場百貨微信營銷的企業不少，也有一些企業探索出了一套自己的經驗，但是盲目涉及這項新興的營銷市場，也有一些企業折戟成沙，黯然退場。全國知名的微信運營團隊——上海暉碩微盟weimob的ceo 孫濤勇表示：「雖然微信營銷起點不算高，但是操作上有非常多的細節需要把控，企業自己沒有專業的團隊和人才想要做好微信服務，實現企業盈利，還是比較困難的，與我們洽談的企業也自己嘗試了一段時間，但都沒有效果，所以想與我們專業的微信代運營公司合作。」

鎖定目標客戶群是關鍵

「百貨商家試水微信營銷，無疑會有效刺激消費者的消費神經，讓消費者嘗到更多甜頭。」重慶大學教授曾國平昨日在接受記者采訪時認為，依據後台的大數據，將信息接收團體進行細分，投其所好的營銷方式不僅討巧，也能為商家帶來更多有效客流。

曾國平說，對企業而言，微信平台的設置可算是顧客消費需求的觀察室。商場營銷團隊可以通過微信後台對活動效果進行分析，了解活動的具體效果，便於以後有的放矢。

對於商場百貨運營微信營銷，市零售商協會秘書長李運楊則有自己的獨特看法。他認為，百貨企業涉足微信，其實是商家的一種營銷手段，真正吸引消費者的還是商品品質和價格。百貨企業若想藉助微信平台獲得好的效果，如何鎖定目標客戶群是關鍵。但是盲目迷信微信營銷的魔力，忽視了商品品質和價格的本質，這樣的百貨企業明顯是不會成功的。

❸ 老牌商圈轉型升級 如何智斗巨型Mall

中商數據監測全國主要城市商圈發現，越來越多巨型購物中心帶動螞鏈新興商圈崛起的同時，分流了傳統商圈的客流，老牌商圈就此日益老化衰退成為許多城市的通病。缺乏巨無霸購物中心支撐的老商圈如何有效組織圈內商場精準定位錯位競爭，並積極提升商圈整體軟硬體成為很多傳統商圈及區商委不得不面對的課題。以下老牌商圈歷經多輪改造終獲成功翻身的有趣案例希望能給你有所啟示。

1994 至2006年從遙遙領先到落後挨打

長寧區老牌商圈——虹橋和天山商圈在上世紀90年代初憑借著白領精品百貨友誼商城和大眾喜愛的社區百貨天山商廈曾頗為風光，商圈年營業額在2006年之前遠超近鄰中山公園商圈。其後隨著相距僅地鐵一站路的軌交樞紐中山公園巨無霸龍之夢購物中心開業，加之周邊多個大型購物中心分流，商圈先發優勢不復存在。

2007 至2012年 第一輪反擊——四大增援部隊出師失利

天山路率先發起第一波反擊，緊隨2016年底2號線中山公園站至淞虹路站開通，泓鑫時尚廣場、虹橋天都、長房時代、匯金四家中型商場於2008年先後開業，但四家商場由於規模有限且特色不鮮明均出師不利，虹橋天山整個商圈營業額在2010年開始被中山公園商圈反超並不斷拉大差距。天山商廈高鏈、虹橋百盛及所在的虹橋上海城先後停業，中山公園龍之夢單個購物中心營業額一度高於虹橋天山整個商圈所有商場的營業額之和。

2013 年至2017年 第二輪反擊——存量優化轉型升級與新項目調改同步進行

虹橋天山商圈於是在2013年發動第二波反擊戰，積極尋找更具運營經驗的集團接手失利項目，但中小體量的存量項目扎堆要逆襲並不容易，6萬平方米的虹橋上海城易主南豐集團後巨資改擴建為11萬平方米的港式大型親子主題購物中心虹橋南豐城，百盛天山店由韓國衣戀改造為韓式城市奧萊百戚物孫盛優客，泓鑫廣場由香港新世界集團旗下巴黎春天接盤，歐式高端購物中心尚嘉中心與日式金虹橋商場兩大全新商場揭幕後不斷調改升級，虹橋友誼擴建了地下超市，天山影院擴建升級為虹橋藝術中心。商圈在此期間由區級商圈升級為市級商圈。

值得注意的是，中山公園龍之夢體量大致相當於尚嘉中心、虹橋南豐城、金虹橋、百盛優客四大商圈主力店面積之和，但四大營業額之和在開業之初一度遠低於龍之夢。

2017 年改造終獲成功實現逆襲，商圈抱團免費停車+地下通道系統化導流

區商委推動商圈6家商場抱團推出節假日任意消費即免費停車5小時的活動，這在市級商圈中絕無僅有，商圈人氣也因此得到聚攏。商圈內4條地下通道至2017年底已連通其中3條，為商圈內各個項目帶去了更多客流。

歷經多年的潛心調整與運營，新虹橋天山商圈終於由2013年低谷期回歸上升軌道，重新成為長寧區營業額第一的商圈。2017年，新虹橋天山商圈整體營業額超過50億元，商圈消費同比增長幅度達到雙位數，在市級商圈中名列前茅。

互補互通模式奏效，兩對雙子星大放異彩

通過特色定位錯位競爭，形成了兩對面對面互通且優勢互補的四大主力店。某種程度上相當於形成了兩家大型購物中心，分別為東部遵義路虹橋雙子星——歐式時尚名品主題的尚嘉中心與港式中產歡樂家庭主題的虹橋南豐城，西部婁山關路天山雙子星——日式生活方式主題的金虹橋商場和韓式城市奧萊主題的百盛優客。

這4大店王2017年總營業額預計達到36億元，終於首度超越中山公園龍之夢。其中，親子時尚定位的家庭購物中心代表作虹橋南豐城年營業額達10億元，堪稱魔都第三奢侈品購物中心尚嘉中心和城市奧萊典範百盛優客去年雙雙跨越8億，以花園型購物中心和日式街區著稱的金虹橋國際中心金虹橋商場去年營業額超過7億。古北高島屋轉型社區購物中心也初步告捷，與虹橋友誼商城合計營業額超過10億。

1 、業態組合更豐富

通過差異化錯位競爭，商圈內同時擁有了奢侈品雲集的高端購物中心尚嘉中心、親子家庭首選的虹橋南豐城、高性價比的城市奧萊百盛優客以及白領百貨友誼商城、傳統社區百貨匯金天山店、美食天地巴黎春天等各具特色的商業集群。這些商場薈聚的業態組合豐富度自然遠非一家超級購物中心可以容納。

2 、品牌更具多樣性

服飾方面，尚嘉中心擁有一眾國際一線奢侈品大牌和高品位的設計師品牌，虹橋南豐城主打熱銷快時尚品牌、運動品牌及兒童服飾，金虹橋則獨攬大批日系特色服飾日系家居雜貨品牌，百盛優客則以韓系特價品牌為利器。這四大商場發揮各自優勢，積極引入各類特色首店品牌。例如尚嘉中心引入德國茗茶T9、丹麥雨衣RAINS，虹橋南豐城引入醬子&平成屋姐妹店、台灣MONEYJUMP親子餐廳，金虹橋引入托馬斯親子餐廳、日本雅品嘉超市、香港余仁生·余璇中醫門診部，百盛優客引入可可蒙奇樂兒主題公園……。

再以超市為例，商圈內集合了5大超市港式精品超市久光Freshmart鮮品館、日本雅品嘉超市、華潤OLE精品超市、友誼超市、大眾化的匯金超市，電影院和兒童樂園每個商場也各有各的考量引入了不同品牌，不同品牌各有忠實客群，無疑能吸引更廣泛的客群。

3 、活動更豐富

多家商場的活動猶如組合拳，例如尚嘉中心以高雅演出及時尚藝術活動而著稱贏得高收入客群的心，虹橋南豐城憑借層出不群眼花繚亂的高標准親子IP展獨步滬上成為魔都媽媽首選商場，金虹橋商場持續舉辦日本周、夏日祭以及KidsHalloween等活動塑造鮮明的日本特色和國際家庭標簽，百盛優客則時有大力度折扣活動，這些活動同時舉辦，輻射力遠勝於一家巨型購物中心所能舉辦的活動。

4 、物業基礎條件相對較好

不同於很多傳統商圈只有幾千至3萬平方米以內的中小物業，虹橋天山商圈內商場的硬體條件相對良好，經升級後尚能與巨型購物中心對抗。例如，虹橋南豐城翻新擴建後達到11萬平方米，全新的金虹橋商場超過8萬平方米，相對較小的尚嘉中心和百盛優客則各自聚焦奢侈品和城市奧萊。多家存量商場也已經或即將工程優化改造。

5 、巧打文化牌

天山電影院升級擴建為獨棟的大型文化綜合體——虹橋藝術中心，虹橋藝術中心千人座劇場本身填補了上海西部大劇場的空白，升級後926座、七個電影廳組成的天山電影院，先進放映設備帶來的視聽享受，年票房超過3千萬成為長寧全區票房一哥，也為天山路積聚了不少人氣。

動漫音樂劇、演唱會、時尚話劇、爆笑舞台劇……這些新奇的嘗試，深受年輕白領的喜愛。虹橋藝術中心的年均人流量突破了60萬人次。兩百多場演出、幾萬場電影的放映，加上長期舉辦的公共文化展覽活動，對周邊商業氛圍的提振遠超預期。今後，SOHO天山廣場音樂廳等新型文化設施也將不斷加入商圈。

6 、更符合商圈住戶習慣

虹橋天山商圈輻射圈內擁有大量日韓及港台居民，相較於20多萬平方米的巨無霸型超級購物中心，這批外籍居民或更適應居家附近更符合自己需求，精準定位且特色鮮明的大中型商場。新虹橋天山商圈的高密度緊湊型的路網結構，舒適便利的公共環境，也更能吸引這些外籍居民就近消費。

2018 年外部競爭加劇 新一輪改造啟動

虹橋天山商圈四周強敵環繞，東側中山公園商圈新勢力凱德旗下長寧來福士漸入佳境，北側一橋之隔的長風商圈長風大悅城新開幕，西側淞虹路站臨空商圈宜家薈聚與大融匯2大綜合體在建東南側新鴻基旗下最大規模購物中心徐家匯中心蓄勢待發，虹橋路站紅坊融僑中心、石榴集團IM廣場與凱旋坊三劍客悄然施工中，東北金沙江路站月星環球港響應居民所需調整後人氣漸旺，西北側真北路站農工商118廣場三期威尼斯水鎮默默准備中。東南西北競爭截留與反分流戰硝煙四起。虹橋天山商圈下一步如何應戰？

存量商場進一步調整

虹橋天都將首先整體調整；虹橋友誼商城、匯金百貨天山店、高島屋百貨的業態和品牌結構也將進一步優化。增量方面，虹橋南豐城旁的SOHO天山廣場和高島屋旁的古北SOHO均將投入使用。

通過對接中國國際進口商品博覽會，長寧區將探索進口商品全年展示交易，打造進口商品展示交易中心，高島屋百貨進一步做強「日本館」、上海世貿商城國際貿易常年展示交易中心和吉盛偉邦虹橋進口家俬館等國別館、專業館，引進高端運營商和專業運營人才，凸顯虹橋國際高端品牌集聚的定位。

外部環境進一步優化

下一步商圈將著重發揮環境、服務和文化三大特色，尚嘉中心到虹橋南豐城的地下通道正在加緊建設，竣工後將進一步形成連通商圈九大商業載體的地下勾連網路。虹橋商圈外、商圈內和商場三級車行、人行交通導視系統的投入使用，將會增強商圈的可達性和便捷性。

長寧區將探索集聚各類新品的首發，將新虹橋中心花園打造成新品首發的地標，新虹橋中心花園還將拓展空間和載體，引進啤酒節、音樂節、花卉節等文化時尚活動，並將全天候開放。未來，上海虹橋時尚創意產業集聚區將逐步形成以創新孵化、咨詢服務、會展貿易、文化傳媒、網路營銷、消費體驗等板塊構築的時尚創意產業鏈。

結合地鐵15號線古北路站及上蓋綜合體的建設、虹橋中心綠地地上和地下勾連建設，營造綠色活力環境，對交通組織和燈光布局進行優化調整，鞏固商圈內虹橋藝術中心等精品文化設施優勢，打造安全、和諧、有人文關懷的商圈體驗。

雄獅VS群狼戰術

同屬長寧區的中山公園和新虹橋天山都並非上海傳統商圈，兩者相距1.2公里地鐵1站路，歷經多輪發展與改造，雙雙壯大成為市級商圈，雙方各方面具有較高的可比性。

兩者的商業規模都是藉助於地鐵2號線建設的東風而在2006年前後得到大幅擴張。中山公園站憑借三線軌交換乘優勢採取突出巨型軌交樞紐MALL龍之夢「獨角龍戰術」，天山商圈則採取群狼戰術依託婁山關路站4個出入口建設了泓鑫時尚廣場、虹橋天都、長房時代、虹橋國際商都四家軌交上蓋中型商場，結果是，獨角龍的營業額遠勝於群狼之和。

原因既有規模大業態全及軌交樞紐的優勢，也在於開發商的選擇，其實，無論中山公園還是新虹橋天山路均曾遭遇艱難的培育期，但龍之夢引入了極具軌交商業運營經驗的外援新加坡凱德集團參與運營，迅速扭轉戰局。於是，中山公園之後引入的第二個大型購物中心自然選擇了凱德的來福士廣場。

開發商的運營能力至關重要

而泓鑫、虹橋天都、長房時代、虹橋國際商都四個商場的發展商都沒有現代商業經營的經驗，於是陸續更換運營方或被整體收購，虹橋國際商都被匯金百貨收購，泓鑫廣場被巴黎春天百貨收購，長房時代先後被百盛及衣戀接盤，十年沒起色的虹橋天都也即將改天換地，多輪收購接管改造大大延遲了天山路的培育期。

所幸，新虹橋天山商圈不乏具有商業經驗的外資選手，例如澳門信德集團的尚嘉中心，香港南豐集團的虹橋南豐城，印尼金光集團的金虹橋，馬來百盛韓國衣戀的百盛優客，以及日本高島屋，這五大外資商業集團已然成為了商圈的主宰。

Tips ：中山公園商圈改造啟動 長寧商圈雙響炮

中山公園與新虹橋天山兩大長寧區的近鄰商圈，相距僅一站地鐵，兩個商圈定位差異很大，前者憑借軌交三線換乘樞紐吸引了大量中遠程軌交客流，後者輻射范圍居民更國際化開車族也更多，雖有小部分客流重疊，但總體佔比並不大，將中山公園與新虹橋天山兩大商圈比較，並不說明兩者存在強競爭替代關系。長寧區兩大市級商圈並非惡性競爭，而逐漸形成了力爭上游的良性競合互動的雙響炮。

中山公園商圈近年來也受到靜安寺、環球港、徐家匯等周遭商圈的分流影響，自身也開始調整與改造，長寧來福士去年新加入戰局，改變了商圈內龍之夢一家獨大格局；龍之夢與多媒體廣場已先後優化升級，百思買轉型米域，新寧廣場原巴黎春天新寧店和地下商業街上海小馬路也即將調整升級，引進創新互動的業態和品牌。

長寧來福士廣場到軌交中山公園站的地下通道和二層連廊建設。中山公園周邊愚園路、江蘇路、新華路、武夷路等歷史風貌街區的保護和改造則將加強商圈的整體魅力。

by TinTin Guo

❹ 網路營銷的成功案例有哪些

針對現在很多網友都在問的一些關於產品網路營銷策劃書、網路營銷概念、網路營銷創業、網路營銷特點、網路營銷定義、免費網路營銷等 問題。或者一些網友會詢問「XX公司怎麼樣，好不好」以及「XX城市有哪些網路公司」之類的問題，實際上這裡面就反映出兩個大家關心並希望能夠解決的「痛點」問題。

1. 認識到網路營銷推廣是當下比較好的一種營銷方式

2. 希望能找到或者有人告訴自己有效果的網路營銷推廣的方式或者方法。

實際上對於這些問題，首先要解決的是究竟什麼叫「網路營銷推廣」？

網路營銷推廣含義簡單的來說就是：通過互聯網讓企業和產品、人物和作品、網站和APP、電商和微商等實物產品或虛擬產品在網路上受到更多人關注從而提升名氣和銷售產品。

其次，在網路上「流量」即代表著一切，有流量就能獲得你想要的東西，所以網路營銷推廣最終的結果就是一種通過「網路來獲得流量」的一個過程。根據《解密：網路營銷推廣實戰和流量變現公式》文檔中的說法就是：

「網路營銷推廣」的根本目的在於什麼？其實毫無掩飾的來說就是「賣產品」，賣了產品才能把錢給賺了！實際上就是「通過網路獲取流量，再讓流量進行變現」的過程。所以我們的確沒有太多的精力和時間做一些看似對網路營銷有作用實際上等來的確是一次次心灰意冷的營銷推廣技術嘗試。

然而大家都不禁要問：

1.究竟有沒有一種不需要花太多營銷成本甚至零成本就能通過網路獲得更多的流量方法呢？

2.究竟有沒有一種可以拋開復雜的網路技術又能很快上手實操使流量進行變現的方式呢？

3.究竟有沒有一種類似武術套路那種有固定的「網路營銷推廣「一鍵參考公式呢？

所以，歸根結底來說：網路營銷推廣就是根據自身的產品性質去選擇一種適合自己的網路營銷推廣方式來獲得流量的過程。

當下網路營銷渠道已經不局限於之前的搜索引擎seo優化了，QQ營銷、郵件營銷、問答營銷、競價廣告等等，因為互聯網發展到今天已經演變出了更多新穎的平台和推廣方式，如直播、知識付費等興起下就需要我們能在短時間內找尋到適合自己產品和營銷渠道從而去獲得流量。

具體有興趣的請參考網路文檔：《解密：網路營銷推廣實戰和流量變現公式》

❺ O2O成功的案例有什麼請具體舉幾個實例。

所屬行業：店商+平台電商+零售服務商
案例概述：蘇寧的O2O模式是以互聯網零售為主體的「一體兩翼」的互聯網轉型路徑。蘇寧利用自己的線下門店，以及線上平台，實現了全產品全渠道的線上線下同價，幫助蘇寧打破了實體零售在轉型發展中與自身電商渠道左右互搏的現狀。O2O模式下的蘇寧實體店不再是只有銷售功能的門店，而是一個集展示、體驗、物流、售後服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型門店——雲店，店內將開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，則肢利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代。
2014年「百日會戰」中，蘇寧O2O模式優勢凸顯，雙「11」，蘇寧發起第二屆O2O購物節，祭出門店、網站、手機、T V「四端協同作戰計劃」，並取得了一定成績。
分析師點評：2014年，蘇寧以互聯網零售為主體、「一體兩翼」的轉型布局已逐漸站穩了腳跟,並迅速進入效益凸顯期。其中，作為傳統零售企業轉輪豎型互聯網零售的代表，蘇寧的「自營O2O模式」在今年百日會戰和雙「11」中初見成效。但蘇寧「店商+電商+零售服務商」的O2O模式未來能否在O2O行業壓力下長足發展，還有待時間的檢驗。

【案例二】京東：「大數據+商品+服務」的O2O模式
所屬行業：綜合自營+平台電商
案例概述：京東與15餘座城市的上萬家便利店合作，布局京東小店O2O，京東提供數據支持，便利店作為其末端實現落地;京東與獐子島集團拓展生鮮020，為獐子島開放埠，獐子島提供高效的生鮮供應鏈體系。另外，京東還與服裝、鞋帽、箱包、家居家裝等品牌專賣連鎖店達成優勢整合，藉此擴充產品線、渠道全面下沉，各連鎖門店藉助京東精準營銷最終實現「零庫存」。
分析師點評：中國電子商務研究中心助理分析師孫璐倩認為，京東O2O模式基於線上大數據分析，與線下實體店網路廣泛布局、極速配送優勢互補。發揮了京東的平台優勢、物流優勢，跑馬圈地，擴大其市場地盤，填補了其用戶結構單一的短板，是開拓O2O發展的又一渠道。但該模式末端的傳統便利店是否有社區購物習慣的數據積累，有積累是否有價值，這個仍值得考慮，京東O2O未來的路還比較長。
【案例三】萬達：「線下商場+百萬騰電商」的O2O模式
所屬行業：商業地產
案例概述：萬達聯合網路、騰訊，共同出資成立萬達電子商務公司，萬達打通賬號與會員體系、打造支付與互聯網金融產品、建立通用積分聯盟、大數據融合、WiFi共享、產品整合、流量引入等方面進行深度合作，同時將聯手打造線上線下一體化的賬號及會員體系;探索創新性互聯網金融產品;建立通用積分聯盟及平台;同時，萬達、網路、騰訊三方孫桐世還將建立大數據聯盟，實現優勢資源大數據融合。。近日，萬達投資20億入股快錢，彌補在O2O支付環節短板。
分析師點評：阿里一家獨大的格局，萬達、網路、騰訊分別做電商失敗，讓其深刻意識到抱團生存的重要性。萬達抱團互聯網大佬、多方借力的O2O發展模式，有望牽制阿里，給二、三線電商施加壓力。但能否完成三方團隊無縫隙對接，實現1+1+1>3，仍有待考驗。萬達投資快錢是其構建O2O版圖的重要一步，塊錢將成為萬達電商重要的支付平台。
【案例四】銀泰「線下商圈+阿里電商生態」O2O模式

所屬行業：商業百貨
案例概述：案例概述：銀泰所有商場參加到天貓購物狂歡節，並率先嘗試線下選品、線上支付購買的O2O模式。銀泰商業集團還得到阿里戰略入股，雙方優勢互補，共同打造涉及食、住、購、娛、游和公共服務六大領域的武林商圈O2O平台。2014年雙「11」，銀泰商業協同參與了阿里設立的020專場「去逛街」，縱深化增強O2O實力。
分析師點評：銀泰與阿里聯姻的O2O模式，一定程度上火拚了騰訊、蘇寧等巨頭在O2O領域「跑馬圈地」。銀泰依靠在全國的零售網路幫阿里搭建好O2O的基礎設施體系，進而全面解決雙方在線上和線下的貨品、支付、物流等關鍵環節的融合，試圖樹立O2O領域的某種行業標准，並向全社會開放。
【案例五】大潤發：「鄉鎮低線市場+飛牛網」的O2O模式
所屬行業：商場超市
案例概述：大潤發正式上線B2C平台飛牛網，在飛牛網運行半年後，攜手喜士多便利店推行O2O「千鄉萬館」項目，建立飛牛網購體驗館，實施O2O戰略。飛牛網設置網購體驗館，旨在服務大潤發服務不到的地區。飛牛網還將借力其他便利店、社區服務中心、鄉鎮連鎖小店、加油站、專賣店等探索多元化通路。隨後，飛牛網推出以「店慶日秒殺「為主題的活動，預熱雙「11」，4萬平青浦倉投入使用，配送效率顯著。飛牛網又與南通郵政達成戰略合作，正式啟用首批體驗館，飛牛網南通地區020「千鄉萬館」計劃開始落地。
分析師點評：中國電子商務研究中心(100EC.CN)網路零售部助理分析師孫璐倩認為，大潤發作為傳統零售企業，積累了長久的用戶資源和較好的口碑，其借飛牛網設置「千鄉萬館」的O2O戰略，以點帶面，在很大程度上滿足了用戶需求，也能更好地實現線下切入線上、線上商業線下服務的互補，為未來用戶市場的開拓爭取更多的資源。大潤發O2O模式將成為商超類進入互聯網的借鑒。
【案例六】美樂樂：「線下體驗館+線上家裝網」的O2O模式
所屬行業：家居建材
案例概述：美樂樂選擇將線上作為根據地，可以吸引到全國的流量，節省線下門店的租金，從而將售價降低，占據價格優勢，吸引消費者。(美樂樂又涉足線下體驗館，主要供線上體驗作用，將線上流量轉化為線下交易量。不僅作為在當地城市的實景展廳，還作為小型倉庫，縮短傢具運輸距離。另外，美樂樂還創建裝修網，整合了多種家居、家裝資訊，細化生態鏈中多個消費環節。美樂樂還通過集中SKU，，把每一個產品的量加大，從而大幅降低生產成本，然後有了規模效應以後，不論從生產、運輸，從各方面都可以提升。美樂樂在生產與運輸兩個環節就獲得了20%左右的成本優勢。
分析師點評：美樂樂家居網是根據其自身發展，從傳統的B2C業務拓展出了「美樂樂家居體驗館」這一線下平台，美樂樂的本質是降低了過去冗長的渠道成本，打破了過去企業和消費者信息不對稱下的價格虛高。作為家居行業O2O「第一個吃螃蟹」的企業，美樂樂的O2O模式是較為成功的。但從它對外招商的舉措來看，其戰線鋪的太長，可能還缺少明確方向。而「網上低價+網上推廣+線下店鋪」的模式能否推動線上線下活動，克服低價高成本的運營缺陷，還值得關注。
【案例七】順豐嘿客：「社區實體店+二維碼綁定具體商品」的O2O模式
所屬行業：物流快遞
案例概述：「嘿客」是順豐速遞推出的社區虛擬網購便利店。2014年5月18日，順豐速運官方宣布正式開業518家「嘿客」，除快遞物流業務、虛擬購物外，還具備ATM、團購/預售、試衣間、洗衣、家電維修等多項業務。快遞企業跨界殺入O2O領域，模式超期，非便利店也非快遞中心，被指「四不像」。
分析師點評：順豐嘿客作為新一代社區服務店，是快遞企業跨界玩O2O開拓的新型模式。運營至今，仍然是客流稀少，盈利堪憂，或是快遞企業做O2O，模式定位出現偏差。另外，順豐嘿客還缺乏後期的維護和推廣動力。消費者在社區終端利用系統購買的習慣還沒有養成，也缺乏信任;除順豐這樣的專業物流配送系統外，與終端相關的售後、退換貨的物流成本仍然居高不下，成為影響社區商鋪參與積極性的重要因素。
【案例八】鑽石小鳥：「線下體驗店+線上品牌化」的O2O模式

所屬行業:珠寶業
案例概述：「滑鼠+水泥」模式即「網購+體驗店」，用戶在線上平台選擇產品，到就近體驗店實體現場試戴，然後再做出理性的選擇。初創品牌至今，鑽石小鳥把「滑鼠+水泥」的全新鑽石銷售模式從上海相繼帶到了國各大主要城市。2009年，鑽石小鳥各地體驗中心全面升級為4C概念體驗中心，能夠有效解答消費者的疑問，處理消費者的投訴、現場制定個性化產品等。另外，鑽石小鳥標准化品牌體系，一對一購鑽服務等優勢服務項目，致力於傳播鑽石文化和品牌理念。
分析師點評：鑽石小鳥的O2O模式之所以成功，價格優惠首當其沖。這種「滑鼠+水泥」的商業模式，大大減少了鑽石流通環節，進而降低了價格。「滑鼠+水泥」的模式，不僅減輕了庫存壓力，還可以降低租金成本，提高品牌知名度。該模式值得傳統珠寶商轉型線上作為借鑒。
【案例九】海爾：「網格化門店+家居定製」的O2O模式
所屬行業：家電業
案例概述：海爾打造全新「日日順」平台，在全國建立了7600多家縣級專賣店，26000個鄉鎮專賣店，19萬個村級聯絡站，在中國2800多個縣建立了物流配送站，布局了17000多家服務商，做到「銷售到村，送貨到門，服務到戶」，解決了三四級市場的配送難題，並且在配送速度上已有1500多個區縣實現24小時限時達，460個區縣實現48小時內送達。
分析師點評：海爾作為傳統企業的代表，其勇於突破的精神和把握時機有效布局O2O的眾多舉措很值得傳統企業學習。海爾在O2O布局上占據了天時、地利、人和的優勢，但在內部結構和管理理念上還面臨著重重危機。該模式是否真的適合現在的海爾，未來成效如何，現在我們也只能先打一個大大的問號了。
【案例十】美邦：「生活體驗+上網環境」的O2O模式
所屬行業：服裝業
案例概述：美邦先是與微信合作，後面又開始與支付寶、微淘合作，最近美邦提出了以「生活體驗店+美邦APP」的O2O模式，並在全國推出了6家體驗店，美邦期望通過這些體驗店提供的舒適上網服務將消費者留在體驗店內，店內提供高速wifi環境和愜意的咖啡，有大量的公用平板供用戶使用，用戶喝著咖啡登陸美邦APP購買商品，也可在APP下單後選擇送貨上門，以此實現線下向線上導流量。
分析師點評：生活體驗店模式下，門店成為購物和上網、休息的場所。用戶手機直接下單，可以加強線下向手機APP的導流，加強用戶的移動APP沉澱。但是咖啡桌和上網環境會佔用了店面大量空間，以「生活體驗」和「上網環境」為核心進行店面改造，是否會背離服裝零售的核心?

❻ 國外4p市場營銷案例具體分析

營銷是個大學問，關於營銷的知識你知道多少呢?那麼接下來我跟讀者一起來了解一下什麼是4P營銷理論。

國外4p 市場營銷 案例篇一
星巴克

穗正祥1、品(Proct)：星巴克強調不是只賣咖啡，還包括星巴克的環境氛圍，在星巴克它提供了優雅的爵士樂、悅目且調性統一的圖畫、舒適的沙發，透著濃濃的地方 文化 ，又保有美式風情，讓星巴克的消費者徜徉其中。

產品內涵包括：1.核心(利益)產品：咖啡，星巴克提供消費者在繁忙碌生活中，舒緩緊張的情緒的香醇濃郁咖啡。2.基本產品：以咖啡為基底，依季節性或符合消費者需求的創意咖啡產品。3.期望商品：星巴克給予消費者充滿咖啡香、舒適的環境氛圍，及多樣咖啡商品組合或優惠選擇。4.附加(潛在)產品：門市不定期舉辦巡迴講座、體驗分享活動及增加輕食供應。

2、格(Price)：星巴克標榜「休閑生活」，賣的不只是一杯高質量咖啡，並提供忙碌的現代人一個放鬆的地方。所以，星巴克的產品訂價會較高，並以咖啡為主、西點為輔，在台灣由統一集團及國外統一采購及物流等，有效穩定進貨價格並增加獲利。星巴克不打折扣戰，但為與顧客建立良好的關系，推展隨行卡及相關體驗分享在價格策略上建立明顯的分享精神。

3、道(Place)：星巴克在台灣已經300店了星巴克店面開在百貨通路，捷運站火車站，星巴克把店開在比較容易看到、買到的地方，並根據星巴克四大設計風格元素：土(栽種)、火( 烘焙 )、水(濾炮)、氣(香氣)，開發四種不同的設計風格，使得星巴克在各營銷管道的識別形象與消費體驗，都可以達到相當的識別性及集客意清陪象，再加上慎密的展店立地條件等評估等，在專售通路妥善布建下，2012年星巴克的年營收已擴增至新台幣59.52億元，再創歷史新高。

4、銷(Promotion)：星巴克產品定期設計以節慶活動推出促銷方案，提升買氣增加銷售量，節慶如耶誕咖啡、Ibon請你喝咖啡、門市活動：一起跟好友繽紛一夏、咖啡好友分享日等，星巴克咖啡買一送一 。另星巴克亦善用網路及智能手持裝置行動App、Line等，帶動相關分享及轉傳效益，在有限廣宣費用下，獲得相當熱切的回響，其案例足為新興媒 體操 作之典範。
國外4p市場營銷案例篇二
海爾

一、產品(Proct)

海爾集團根據市場細分的原則，在選定的目標市場內，確定消費者需求，有針對性地研製開發多品種、多規格的家電產品，以滿足不同層次消費者需要。如海爾洗衣機是我國洗衣機行業跨度最大、規格最全、品種最多的產品。在洗衣機市場上，海爾集團根據不同地區的環境特點，考慮不同的消費需求，提供不同的產品。針對江南地區“梅雨”天氣較多，洗衣不容易乾的情況，海爾集團及時開發了洗滌、脫水、烘乾於一體的海爾“瑪格麗特”三合一全自動洗衣機，以其獨特的烘乾功能，迎合了飽受“梅雨”之苦的消費者。此產品在上海、寧波、成都等市場引起轟動。針對北方的水質較硬的情況，海爾集團開發了專利產品“爆炸”洗凈的氣泡式洗衣機，即利用氣泡爆炸破碎軟化作用，提高洗凈度 20 ﹪以上，受到消費者的歡迎。針對農村市場，研製開發了下列產品：①“大地瓜”洗衣機，適應盛產紅薯的西南地區農民圖快捷省事，在洗衣機里洗紅薯的需要;②小康系列滾筒洗猜搏衣機，針對較富裕的農村地區;③“小神螺”洗衣機，價格低、寬電壓帶、外觀豪華，非常適合廣大農村市場。

二、價格(Price)

海爾產品定價的目的是樹立和維護海爾的品牌和品質形象。具體的定價策略如下：

(1)撇脂定價

即將價格定得相對於產品對大多數潛在顧客的經濟價值來講比較高，以便從分額雖小但價格敏感性較低的消費者細分中獲得利潤。採用這種定價策略的前提是公司必須有一些手段阻止低價競爭者的進攻，如專利或版權、名牌的聲譽、稀缺資源的使用權、最佳分銷 渠道 的優先權等。

(2)海爾產品定價的原則

① 產品價格即消費者認可的產品價值;

② 消費者關注產品價值比關注產品價格多得多;

③ 真正的問題所在是價值，而不是價格。

海爾的價格策略從來都不是單純的賣產品策略，而是依附於企業品牌形象和盡善盡美的服務之上的價格策略。這種價格策略贏得了消費者的心，也贏得了同行的尊重與敬佩，更贏得了市場。

海爾的定價策略還依託於其強大的品牌影響力，這點在大中城市尤為明顯。海爾在每個城市的主要商場，都是選擇最佳、最大的位置，將自己的展檯布置成商場內最好的展台形象;在中央和地方媒體上常年堅持不斷的 廣告 宣傳，這其中幾乎全是企業品牌形象宣傳和產品介紹，對於價格則從沒“重視”過。正因為如此，“海爾”兩個字已經成為優質、放心、名牌的代言詞。海爾的定價策略概括起來，即(1)價值定價策略 (2)創新產品高價策略

三、渠道(Place)

海爾的渠道組合策略如下：

(1))採取直供分銷制，自建營銷網路

所謂直供分銷制就是由廠商自主獨立經營，不通過中間批發環節，直接對零售商供貨。海爾直供分銷制的具體做法是根據自身產品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，進行通路整合，在全國每個一級城市(省會和中心城市)設有海爾工貿公司;在二級城市(地級市)設有海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作;在三級市場(縣)按“一縣一點”設專賣店。海爾現在已建立了一個龐大、完善的營銷網路，擁有服務網點11976個，銷售網點53000個(海外 38000個)。海爾在全國共設有48個工貿公司，實行逐級控制，終端的銷售信息當天就可反饋到總部。

(2)採取特許經營方式，建立品牌專賣店

海爾設立品牌專賣店的主要目的是通過全面展示產品，提升品牌形象，提高海爾品牌的知名度和信譽度，同時促進產品的銷售。海爾設立專賣店有利於品牌的樹立，專賣店以其統一的形象出現在消費者面前，有利於企業整體品牌的塑造。專賣店採用統一的標識、統一的布置、統一的服務標准，保證了產品的質量和服務的質量，防止了假冒偽劣產品，保證了產品的貨真價實，避免了偽劣產品造成的沖擊。專賣店由被選定的經銷商自己投資改造，這其中利用的實際上就是海爾的品牌價值。海爾試圖以品牌優勢達到經銷商和自己的雙贏：自己節省開支，而經銷商借海爾提升形象。海爾的專賣店一般開在社區、郊區和居民小區等比較“邊緣”的地帶，避免了與海爾另一大營銷體系——綜合商場、大型百貨“重復建設”，發生“商圈”沖突。由於海爾多元化家電的定位，在海爾專賣店裡，可以有電視機、空調、洗衣機、微波爐和燃氣灶等十幾個種類的“海爾造”商品，避免了其他家電企業專賣店只賣一兩種電器的情況，擺脫了“成本偏高效率偏低”的困境。

四、促銷(Promotion)——海爾的品牌廣告

廣告是品牌傳播的主要方式之一，它通過報紙、雜志、電視、戶外展示和網路等大眾傳媒向消費者或受眾傳播品牌信息，訴說品牌情感，在建立品牌認知、培養品牌動機和轉變品牌態度上發揮著重要作用。

結語

讀者們，都了解了嗎?
4P營銷理論的主要內容
4P營銷理論被歸結為四個基本策略的組合，即產品(Proct)、價格(Price)、渠道(Place)、促銷(Promotion)，由於這四個詞的英文字頭都是P，再加上策略(Strategy)，所以簡稱為"4P's"

4Ps營銷理論實際上是從管理決策的角度來研究市場營銷問題。從管理決策的角度看，影響企業市場營銷活動的各種因素(變數)可以分為兩大類：一是企業不可控因素，即營銷者本身不可控制的市場;營銷環境，包括微觀環境和宏觀環境;二是可控因素，即營銷者自己可以控制的產品、商標、品牌、價格、廣告、渠道等等，而4Ps就是對各種可控因素的歸納：

產品策略(Proct Strategy)，主要是指企業以向目標市場提供各種適合消費者需求的有形和無形產品的方式來實現其營銷目標。其中包括對同產品有關的品種、規格、式樣、質量、包裝、特色、商標、品牌以及各種服務 措施 等可控因素的組合和運用。

定價策略(Pricing Strategy)，主要是指企業以按照市場規律制定價格和變動價格等方式來實現其營銷目標，其中包括對同定價有關的基本價格、折扣價格、津貼、付款期限、商業信用以及各種定價 方法 和定價技巧等可控因素的組合和運用。

分銷策略(Placing Strategy)，主要是指企業以合理地選擇分銷渠道和組織商品實體流通的方式來實現其營銷目標，其中包括對同分銷有關的渠道覆蓋面、商品流轉環節、中間商、網點設置以及儲存運輸等可控因素的組合和運用。

促銷策略(Promotioning Strategy)，主要是指企業以利用各種信息傳播手段刺激消費者購買慾望，促進產品銷售的方式來實現其營銷目標，其中包括對同促銷有關的廣告、人員推銷、營業推廣，公共關系等可控因素的組合和運用。

這四種營銷策略的組合，因其英語的第一個字母都為“P”，所以通常也稱之為“4Ps”。

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❼ 從近日爆紅的「貓爪杯」看星巴克的「網紅」營銷策略

      最近星巴克又又又火了，起因是一款長相呆萌可愛的星巴克「貓爪杯」爆紅於網路。有人竟然為了一款杯子通宵排隊，更有甚者在店內大打出手。先讓我們來欣賞一下這款價值上千（某寶上搜索許多店家標價1000+，官網已斷貨）的杯子究竟長啥樣：

      不得不說，這的確是一款非常有創意，很有少女心的杯子。 這是星巴克櫻花系列商品之一，是當季流行元素。首先，這款杯子的設計的確很走心，一下子抓住了一批女孩子們砰砰跳動的心，看完圖片我也長草了呢。接下來， 抖音上面這款杯子的短視頻爆紅於網路 ，讓不少潛在消費者看到了這個萌物，一傳十，十傳百，流量就有了。再加上， 星巴克本身這個IP就極具潮流、小資、文藝等各種元素 ，擁有大量的忠實粉絲，那麼，出現通宵排隊、一「杯」難求的情況也是合情合理了呢。

      星巴克，一家美國連鎖咖啡公司，在中國咖啡市場有極大的市場份額。和其他咖啡店走高冷路線不同，星巴克的戰略版圖卻是在這幾年步步下沉，不僅僅在一二線大城市可以看到白領們一手端著星巴克咖啡，一手提著公文包穿行於都市裡，更可以在三四線小城市的商圈看到帶娃的辣媽、談生意的商務人士、放假的學生黨齊聚在星巴克商店裡各自嗨聊。更神奇的是，現在一些古色古香的江南小鎮裡面也出現了星巴克咖啡的身影。 星巴克正用實際行動證明，沒有對地域、對人群的區別對待，只要你愛喝咖啡、愛聊天、愛小資、愛趕時髦，星巴克就歡迎你的到來。 這種包容的心態給星巴克帶來了非常多的商機。

讓我們來挖掘和總結一下成功的星巴克「網紅」營銷策略背後的必備元素：

1、「網紅」背後的創意和設計是基礎。 爆款如果沒有吸引眼球的地方就不會成為爆款，畢竟消費者都不傻。而好的設計單品就有市場願意來買單。

2、抖音、公眾號等網路平台點爆熱點。 往往一款產品通過抖音、微信、微博、公眾號等平台的朋友間分享，不經意間先爆紅於網路，再造成線下實體店瘋搶的局面。這就是網路自媒體時代帶來的變革，商家想要搶佔先機，就要重視網路營銷。

3、星巴克本身的品牌影響力。 試想，如果「貓爪杯」不來自星巴克，而是出自一家普通咖啡公司，也許也未必能成為爆款。可見，星巴克IP自帶一群忠實粉絲，比如都市白領、商務人士、學生黨、背包客等。可見，做好品牌本身就可以帶來流量，那麼出現網紅「貓爪杯」也就不足為奇了。

      網路時代，「貓爪杯」的爆紅是偶然也是必然，這是星巴克商業模式的又一大成功案例。這背後的營銷策略真值得我們挖掘和學習！相信，通過學習像星巴克這樣一手賣咖啡、一手賣周邊的非典型咖啡巨頭的營銷策略，一大批優秀的商業品牌將會給用戶帶來更具創意、更暖心、更舒適的產品體驗。

❽ 營銷失敗的經典案例

在商業悲情故事劇中，盲目擴張成為最刺眼的公司失敗因素之一。
在新的商業文明發育期，探究公司失敗成因，盲目擴張的企業成為推倒公司的第一張多米諾骨牌。不管這種擴張是來自固有業態復制、產業鏈延伸，還是跨行業多元化擴張，失去了控制的盲目擴張大都打開了潘多拉魔盒。
翻閱中原商業大潮中因盲目擴張而裸泳的公司，掀起中原商戰的亞細亞集團公司（以下簡稱亞細亞）具有典型的剖析價值。因為亞細亞不僅創造了經營驕績，而且開啟了國內新的商業文明風氣，由此，中原商戰成為國內MBA經典的商業案例之一。它的轟然倒下，更具備警醒意味。
剖析亞細亞的盲目擴張，就可解讀與亞細亞一樣「踏進同一條河流」的順馳等公司，為什麼會敗在擴張之途？
擴張的宏觀推手
打開了體制缺口的亞細亞，體制壓擠成擴張動因之一
企業的微觀戰略抉擇與宏觀經濟環境息息相關。企業發展的戰略判斷與實踐首先是建立在宏觀經濟政策趨勢之上，宏觀政策釋放了市場信息、資源的流向。因此，亞細亞的擴張戰略實施的背景，離不開時代商業的政策環境。
1989年，正是國內商業流通體制改革的發端期，這一年，亞細亞作為鄭州商業股份制集體企業改革的標兵應運而生，其領國內商業改革風氣之先的經營機制創新，攪動了沉悶的鄭州商業格局，引發了轟動國內商業界的「中原商戰」。
慘烈的競爭，讓機制靈活的亞細亞脫穎而出，繼1990年大幅業績增長以後，每年以30％的營收業績遞增，成為河南商業的No．1。由此，亞細亞不僅獲得了市場的高度認可，還獲得了政府的褒獎。
但是，脫胎於計劃體制的亞細亞，其成功經營，必然對計劃體製造成沖擊，遭遇計劃體制下的眾多同行的打擊也就在所難免。但是，這並不是亞細亞持續走向成功的絆腳石，而是被盛名所累的亞細亞陷於商戰之中，無法清醒地找到未來發展的方向。
20年後，再審視這場商戰，其成功之處是為鄭州商貿城建設提供了推力，其失誤之處，正顯現在參與商戰的企業並沒有形成效仿亞細亞進行體制變革的新商業企業涌現，而是陷入了新舊體制之戰。
雖然我們無法再追問當時商業流通體制改革的配套政策滯後，但是，商業企業體制改革並沒有跟進經營機制的變革是一個事實。表面紅火而凌亂的競爭之下，難掩體制弊端下沉重的負累，讓人為這些未能借機改制的企業最終落敗而惋惜。
成功而又孤獨無援的亞細亞要選擇突圍。它的方向不是借機進行徹底的股份改制上市，為自身積累更為強大的筋骨，而是抉擇了橫向開拓市場，渴望異地復制自己成功商業模式。
站在當時的經濟背景下分析，突破國有經濟一統天下的鄭州商業格局，並獲得政府的認可，這對亞細亞來說，尋求更大范圍的成功，這是政府正向激勵的效應，也是亞細亞突圍舊體制競爭格局的現實需要。實施擴張戰略，對亞細亞來說，是再合理不過的思維。因為當年積淀的品牌效應、市場效應以及政府激勵所帶來的銀信資源等，讓亞細亞無法抵擋來自市場的誘惑。
正是有了最輝煌的鋪墊，亞細亞開始了自己的「擴張之旅」。考察盲目擴張而倒下的公司，發現一個共同的規律是：最為成功時，公司開始進行擴張，不管是對自身固有商業業態的復制、向產業鏈的上下延伸，還是實施跨行業多元化擴張。比如春都、比如匯通、比如鄭百文、順馳等等，不一而足。
瘋狂擴張
贏家通吃，成為亞細亞們擴張的心理誘因
研究企業盲目擴張，「贏家通吃」的企業心態成為其走向潰敗的誘導性因素。
回憶1991年前後，亞細亞成功的商業經驗，過度地被全國媒體放大為「效應」、「現象」進行深度解讀時，伴隨著聲譽日隆的亞細亞，客觀上也助長了亞細亞渴望復製成功的激情。
1993年，亞細亞的掌門人王遂舟決定了以鄭州亞細亞商場為基礎，吸收外來資本成立鄭州亞細亞集團股份有限公司，股東由兩家擴大到了五家。王吸納資本，只有一個目標，就是擴張。由此，亞細亞開始走上了「連鎖經營」的擴張之路。
夢想起飛之時，沒有人能夠依靠理性的投資分析打動抉擇擴張的掌門人，並非王遂舟如此，春都的掌門人，還有匯通的老闆郭號召，順馳老闆張宏斌等等，都被做大的慾望深深地俘虜著。
亞細亞提出的目標是，打造中國零售連鎖帝國，要比肩美國的沃爾瑪、法國的家樂福、日本的八佰伴。記者閱讀三十年來中國商業發展史時，發現一個奇特的現象，就是有了資本與商譽的企業掌門人，往往在開創新的事業之前，就會喊出一個響亮而刺耳的口號，目標之大，往往讓人感覺「無知者無畏」的生猛。
事實上，亞細亞憑借在商業並不發達的鄭州硬闖下的一片小天地，贏得了仍然是體制夾縫中的成功，就以為打遍全國無敵手，顯然是過高地估計了自己的實力。事實上，亞細亞擴張的一開始就意味著其失敗的結局。
一個數字就能夠看出其擴張的「神話」。自有資本4000萬元，擴張投資規模達到了20億元。在4年時間內，先後在南陽、開封、許昌等省內城市建設6家亞細亞，又在北京、上海、廣州、成都、西安等地開設了9家仟村百貨。幾千萬元資本要做幾十億元的事，並非亞細亞如此，春都是一個與亞細亞幾乎同時跨入擴張門檻的典型。
1994年，隨著春都在火腿腸市場內連續5年的高速增長之後，尋求新的經濟增長點成為春都掌門人做大春都的新選擇。兼並擴張，追求規模效應成為春都的戰略抉擇。
從1995年起，春都踏上了多元化擴張之路，不僅兼並了安陽內黃縣冬夏棗茶飼料公司、南陽獼猴桃飼料廠、西峽縣罐頭食品廠等7家企業，新上低溫肉製品、茶飲料、飼料、包裝材料等項目；還參股鄭州航空食品有限公司等企業。最為瘋狂的時候，春都同時上馬8個項目，所需投資資金規模在10億元以上，而當時春都的利潤額僅為1．5億元。
就是作為全國批發市場一面旗幟的鄭百文上市之後，同樣在擴張的道路上一路狂奔。從1996年起著手建立全國性的營銷網路，在沒有一份可行性論證的情況下，大規模投入資金上億元，建起了40多個分公司，最後把1998年的配股資金1．26億元也提前花完。
潰敗結局
盲目擴張，打開了潘多拉魔盒
當擴張膨脹了公司的資產規模時，賬面的負債規模也一同翻番增長，潰敗就成為亞細亞們無奈的結局。
閱讀亞細亞擴張的歷史資料，能夠讀到的是，當亞細亞一路擴張到1997年時，已耗盡了亞細亞所有的資源與聲譽。
截至1997年底，亞細亞銷售額已在7大商場中倒數第二，拖欠銀行債務、廠商貨款等近兩億元，資產負債率已達168％。與此同時，省內外的15家連鎖店因經營失利造成的數億元負債也壓到了亞細亞的肩上。
據亞細亞當事人回憶，從亞細亞15家連鎖店開張之日，便是虧損之時，就能看出其超速擴張背後的慘淡經營。1997年3月，亞細亞掌門人抱病辭職，不僅為亞細亞瘋狂擴張畫上了句號，也預示著亞細亞擴張的失敗。
從企業管理的角度看，擴張並不意味著失敗，企業擴張是擴大市場競爭力的有效手段，是搶占市場份額的必然選擇，但是，導致失控的是盲目擴張，亞細亞的盲目擴張打開了潘多拉魔盒，走上了公司潰敗之路。
與亞細亞同樣走上盲目擴張之路的春都，最多時其兼並擴張而來的旗下公司達32家。8億多真金白銀如同胡椒面一樣撒向各個公司。
在整個擴張的過程中，來自春都的財務數據顯示，賬面資產由1987年的3950萬元迅速膨脹到30億元，年均增速近6倍。盲目擴張已讓春都徹底失血無救。擴張拖累其主業的市場佔有率從1997年最高時的70％跌至2002年的10％。
再看看鄭百文，因為過度擴張以及內部失控，到了1999年，其有效資產不足6億元，而虧損超過15億元，拖欠銀行債務高達25億元。鄭百文從鄭州的一面商業旗幟，不得不走到了賣「殼」求生的地步。
如果說從亞細亞、鄭百文的同業態復制無方，到春都的跨行業多元化擴張亂無章法，人們能夠看到的是在現代商業文明的發育期企業管理仍然處於萌芽狀態之下，盲目擴張有著企業探索之意的話，那麼剛剛因產業鏈上下游擴張而倒下的匯通公司，其失敗就沒有吸取「前輩」春都的教訓了。
據介紹，匯通公司輝煌之時，形成了以肉類加工為主，以種植業、養殖業、飼料業、速凍食品、精煉油、腸衣、彩印包裝、商業連鎖等一體化的產業鏈擴張，寄望把肉類加工業上下游鏈條中每一個環節的利潤全部吞下。然而正是在擴張因資金鏈緊綳而跌入區域擔保鏈之中，最終被緊箍的擔保鏈拴死。
地產公司順馳的擴張更為瘋狂。一年之內，數個城市攻城略地達100億元以上，但是，在宏觀調控之下，其資金、人才與技術的內部管理系統無法支撐其龐大的擴張而快速倒掉。
支撐體系缺失
企業擴張的各種要素與體系支撐，亞細亞們並不具備，其失敗成為必然
盲目擴張壓倒企業的第一根稻草往往是資金鏈斷裂。事實上，這僅是表面，更為深層的因素則是支撐企業擴張的內部系統性紊亂，包括戰略理念、管理團隊、人才儲備、異地商業文化的把握等等。
企業適當運用財務杠桿，走資本運作之路進行擴張並無不可。但，「度」是必須把握的。
考察亞細亞的擴張，人們不難發現，4000萬元要做20億元的事情，5000％的高負債率顯然超出了亞細亞的財務許可范圍。市場利潤指標讓人們從側面看到了亞細亞當時的經營業績。相關數據顯示，1996年，鄭州市大型國有零售商場的利潤率最高的為1．66％，最低的竟為－7．92％。1997年，鄭州市8家重點大商場的經營利潤率半數以上呈現負增長。
從亞細亞商業模式分析，其商場連鎖經營模式的復制性存在著巨大的市場風險。比如亞細亞商場本身的核心競爭力並不是商業模式帶來的，因為商場業態已在過度競爭的市場面前顯露疲態。當時的市場競爭環境下，各類專業批發市場、連鎖專賣店、便民店已漸顯崢嶸，亞細亞只是在經營服務有所創新之外，其商場連鎖業態已失去了競爭力。
企業本身因素之外，外部環境的擠壓同樣是亞細亞擴張失敗的成因。從體制因素上分析，當時亞細亞在鄭州商圈第一個吃螃蟹，走體制創新之路搞活了經營機制，贏得了市場，卻得罪了國有體制下的同行們，尤其是同商圈的「冤家」。據了解，為了聯手打壓亞細亞，同商圈內的五家大型國有商業企業出台價格聯盟，一個矛頭對准亞細亞，尋求突圍的亞細亞走向了擴張之路，也為自己立下了墓碑。
而企業核心價值觀的缺失，更顯得亞細亞的擴張戰略莽撞而混亂。翻讀亞細亞擴張的歷史，記者發現其擴張中到海南經營酒店業，並在那裡成立了經營總部，遙控指揮鄭州亞細亞的經營，其急功近利的思維暴露無遺。一個沒有造福員工、回饋社會等價值觀體系支撐的企業，其經營戰略的紊亂就顯得可以理解了。
就支撐擴張的管理與人才方面，亞細亞的擴張准備不足，也成為亞細亞倒下的技術性因素。據介紹，亞細亞最為艱難的1997年，其管理費用高達18．6％，物色管理人員竟然靠「目測」。
而異地商業文化的沖突，也讓亞細亞始料未及。據了解，在北京等地的亞細亞商場，當地員工對亞細亞商業文化並不認同，屢有發生罷工事件，讓亞細亞難以實現資源的最佳整合。事實上，這暴露出了亞細亞在邁出異地擴張的第一步時，其在經營當地政商關系的博弈能力不足的事實。
可以判斷，亞細亞擴張基因的內在缺失，不僅導致亞細亞的失敗，同樣是盲目擴張企業共同的宿命。

此段為非原創。

❾ 市場營銷案例3篇

在全球化競爭和買方市場的壓力面前,幾乎所有企業都將新產品開發放在自身發展戰略的突出位置,而市場數據以及由市場數據進行深層次分析得到的結論都是企業開發新產品的重要指導因素。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例3篇，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷案例一：
水果營行：燒錢催不熟生鮮電商

自2014年10月開設第一家門店，僅一年多，號稱要做「水果業內的阿里巴巴」的水果營行就在全國20餘個一、二線城市，開設了300多家實體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……

水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預示著生鮮電商走向頹敗?或許，結論恰恰相反。

逆向O2O：

理念正確下光鮮的壞水果

在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關注點投放在它的融資模式——「合夥人眾籌」和「會員預付卡」。

尤其是前者，據水果營行一份單店投資協議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合夥人，不參與門店經營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過10%的產品風險已然極高。

但這並不屬於本文所要討論的重點，因為由始至終，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言蔽薯宴》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。

從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務，將人才配置和質量管控放在第一位，夯實基礎後再進軍線上的路數，是當下許多浮在網路之上、過度依靠網購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經營理念之上。

反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務O2O提供反面參考。

遠離社區的專賣店不叫小業態

在水果營行2015年11月對外發的一篇軟文中，可以看到這樣的手改詞句：「7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區零售店，組成小業態 商業模式 ，大有取代大型商超的態勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。」

顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業態。而媒體披宏銀露其「門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時還會虧損」。這種布局黃金地段的思維，與當下立足社區的小業態模式並不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態。拋去其或有意為之，以彰顯實力雄厚，好招攬合夥人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。

理由很簡單，無論何種電商形態，均是以最大化的扁平 渠道 、降低運營成本為贏利之源，而位於鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處於商超商圈的輻射范圍內，極不利於競爭和拓展。

更為致命的是概念的混淆導致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及「通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實現1小時內極速送貨上門，解決水果配送最後一公里的難題」。

然而這一「互聯網+小業態」的運營模式，在當下的社區O2O門店試點中，也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社區需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依託順豐強大的物流體系和財力布局社區的「嘿客」亦難以為繼，而開設在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店，若真只按運營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。

何況，它還只賣水果……

生鮮電商先從爆款玩起

在水果營行眾多的正面、負面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優勢。

或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務平台都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說「待電商系統完善後……」。

一個線上平台徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰。所謂逆向O2O，最終走向了傳統的水果加盟店模式，只不過是披上了一件「互聯網+」的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實不是單行線，而是線上線下同步發展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。

但這並非解除生鮮電商迷局的關鍵。至關重要的是，走線下體驗店的水果營行並沒有和周圍商超中的水果櫃台有太多的區別。

這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經營之道，損耗大、價格高、標准化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創業者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。

「我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?」對於消費者而言，這個疑問句式里的「水果」二字可以換成其他任意商品種類。但對於生鮮電商而言，僅僅一句「相較於銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果」這樣模糊的定位並不足以解惑。

之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費者更樂意於眼見為實的商品，在線下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平台往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。

如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱並延續到2015年的海外直采車厘子大戰，對此，天貓電商平台喵鮮生負責人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基於價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網站帶來新的用戶。

更重要的是，這可以彌補線下體驗店不足的缺陷，「奇葩」的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉消費者「眼見為實」的習慣。

燒錢擴大規模不一定能增強黏性

在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴大規模，意圖以規模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。

在水果營行案例中，一年內擴展出300家實體店，覆蓋20餘個城市，並計劃在未來3年開設1萬家實體店。如此強度的店面擴張，必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之後又用5年時間，才將規模提升到1000家門店。

即便是在「互聯網+」的極限擴張下，指數級增長的實質，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進行復制，實現從1到N。

一個產品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補貼和特價來吸引消費者「貪便宜」的心態，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種「會員預付卡」真正對消費者的吸引力，也就在於「充1000送300」，甚至「充5000送3000」的優惠力度上。若運營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝，這樣的預付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因為一個店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實。

一個忽略了消費者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的 故事 ，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。

此外，還有幾點教訓值得一點：

一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網，目前進軍線下的生活O2O項目「本來便利」就是採取和當地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可採取一個城市一個中心體驗店+若干合作自提點的方式，實現有效擴散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗店。

二是使用線上平台建立大數據體系，至少做到能夠預測某一城市對某一品類水果的預期。這樣的大數據分析，才可以將電子商務所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心數據源，可以確保發往某個城市的水果，不至於過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區別於各自為戰式的傳統水果店的關鍵。

三是不斷地差異化自己的特點。生鮮電商要成功，其實就應該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點，將預訂、眾籌等互聯網模塊落在消費者層面上，而非融資層面上，意義更大。
市場營銷案例二：
大品牌產品升級引發的經銷商壓貨血案

2015年，老高每天上班的第一件事就是看報表。

看著越來越糟糕的數據，老高越來越膽戰心驚。

老高是某著名快消品(本文稱為A企業)的經銷商，在別人看來，在省會中心地帶，擁有數千平方米大院自有產權，前邊四層辦公樓，後邊大片庫房，近百台車，200多人的團隊，生意夠大夠土豪。

可事實上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元!這還不算固定資產折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個錢，不是廠家的裝卸工是什麼!

與老高一樣，A企業的多數客戶，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損?

但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放鬆的跡象。

終於，在看到鄰省省會經銷商老劉與A企業「友誼的小船說翻就翻」之後，老高堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個廠家的大區級標桿客戶，配合好，執行強，可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花樣翻新

2013年到2014年，A企業持續高速增長，年均增長率達到了30%，但增長動力是一樣的：密集分銷，核心是「加車加人」「密集鋪市」和「促銷投入」。

但越來越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴張性增長格局，已經不可能無限期成為拉動這家企業增長的源泉了。

首先，擴張越來越困難，能鋪的網點都鋪了，渠道越來越飽和;

其次，競爭越來越激烈，為了搶占份額，價格戰成為常態，利潤越來越薄。

2015年初，面對董事會要求年度增長40%的目標，營銷高層提出「轉型」戰略，要點是「產品升級」「管理復制」和「費用檢核」。

其一，開發、推廣幾只高端產品，毛利高，讓經銷商有錢賺，同時優化公司產品矩陣、利潤矩陣;

其二，強硬要求經銷商復制廠家管理模式，經銷商要建立巡查隊伍，要參照廠家業務工資體系，對配送員工資進行改革，實行專車專送，用「排他性」條款高效佔用配送資源;

其三，加大促銷檢核力度，費用必須專款專用，必須100%落地，避免經銷商截留，錢要花到市場上，從而壓出渠道銷量極限來!

在營銷高層看來，「轉型」成功的關鍵就是「費用檢核」，費用只有和目標量完美掛鉤，才能有效確保目標達成。為此，他們設計了如下流程：

1.任務分解

任務自上而下分解，總部分給大區，大區再分給區域。為確保完成，每個層級都有自己的小算盤，就是在自己領到的基數之上再加幾個點。而層層加碼後，經銷商領到的任務要高出「增長40%」的目標不少。

2. 合同簽訂

要求業務人員簽訂年度和月度銷量責任狀，為確保新產品推廣成功，還要單獨簽訂新產品銷量責任狀，輔以銷售提成，目的只有一個，把業務人員和經銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來!

由於是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。

3. 費用逼迫

首先，將公司產品進行梳理，將數只佔銷量半壁江山的產品，實行隨車搭贈，但拿到這筆費用是有條件的：以經銷商月度任務為標准，按照銷售額達成率進行補貼，完成95%，費用全額補貼，低於95%，分坎級扣除一定比例，要是低於70%，那一分也沒有。設置70%，那是要確保2015年銷量至少不會負增長。

其次，單獨申請的促銷活動要和規劃量以及月銷售額掛鉤，只有規劃量和月銷售額都達標，才能拿到全額費用，否則將按照坎級扣除一定比例費用，但月銷售額達成率最低是70%，低於這個數，促銷費用只能報銷50%。

最關鍵的是，A廠家要求嚴控價格和經銷商毛利，執行的促銷活動，要限定供貨價和出貨價，老產品，經銷商毛利不得超過10%，新產品，毛利不得高於20%。目的是讓消費者能夠獲得產品紅利，進而持久拉動消費。

最後，大區、銷售部、集團三級巡查隊伍要對各類促銷活動進行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項費用之外，還要重罰。

過度逼迫引發的「血案」

2015年，老高被綁架了：因為促銷費用是自己墊付的，所以為了掙出費用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數經銷商，也都被迫選擇壓貨。

問題是，壓貨之後，麻煩才剛剛開始：

1.因為壓貨，老高銷售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存，到了月底，為了拿到費用，不得不繼續沖量，如此反復循環。這樣，扭曲的壓貨做法導致扭曲的銷售節奏，扭曲的銷售節奏又要求進貨繼續扭曲，否則就難以為繼。

2.壓貨壓多了，產品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產品處理，而且要集中回收清點，費用嘛，按照到岸價，你一半，我一半!至於返貨成本，以及低端產品處理，廠家壓根就不管。於是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

3.頻繁處理舊貨，不僅給消費者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象，而且還佔用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。

4.再看「產品升級」策略，為了做大新產品，由大區牽頭，自上而下為經銷商規劃了很高的計劃量，考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率，也就是限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量，如果未完成計劃，就予以強配。這樣，在新品尚未被市場接受、形成良性流轉的時候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假信息，於是繼續逐月增加任務，而且廠家各級業務人員為了拿到新品激勵，接著再壓。

5.雖然後來，A廠家要求，當月前七天的訂單量不低於上月後七天的70%，否則即視為壓貨，要對區域予以重罰。但上有政策，下有對策，一線常用的辦法是：要不在當月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內集中進貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險，要知道，A品牌的相當部分產品貨齡只有幾十天，為了不砸到手裡，老高只能平進平出，甚至低價拋售，這不是虧損是什麼!

老高很快力不從心了。2015年11月，老高費盡氣力，依舊還有3個月的任務沒有完成，A廠家大區經理周新(化名)很不高興。他把老高和責任業務主管叫到大區，要求述職，並且強調，那三個月欠賬，年底必須補齊!除了要老高表態「必須完成」外，還要落實到紙面，簽訂責任狀!否則，就考慮市場拆分!

老高很生氣，說來說去，還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬，擺明了不是關心你們年終獎嗎!至於壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法?

隨後的事，讓老高更加不爽。因為未完成任務，周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結論層出不窮，什麼鋪市率不足啦，什麼終端表現弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場基礎建設弱化，這嚴重影響了任務達成!嚴重拉了大區後腿!而且，周新還不時來老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場拆分!

比老高更悲催的是老劉。

兩年前，老劉積極響應周新號召，砍掉了代理的大多數知名品牌，專心做A品牌的「專營」代理商，而且還開設了不少終端「專營」店。周新大加贊賞，大會小會表揚之外，總部來了人，都往老劉那裡帶。

這兩年，周新用老劉這個標桿去逼迫其他客戶，效果很不錯。拿2014年來說，老劉率先任務撞線，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的。到了2015年，因為2014年基數高，老劉拼了大半年老命，還是沒能完成任務，而且很明顯，隨著欠賬隨來隨多，老劉肯定是完不成全年任務了。

標桿沒有起到標桿的作用，這嚴重影響了所在大區，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。

因為自廢武功，手頭沒有幾個知名品牌，面對周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。

老高想，任務年年增長，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。

與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及並不明朗的經銷前途，還不如趁早退出。

於是，2016年3月， 春節 剛過，老高就不幹了。

拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經銷商的利潤空間

在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了後者。而大多數營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用「短、平、快」的打法，快速壓出渠道的極限來，而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點。

至於許多廠家強調的「轉型」，不過是換了個馬甲，本質上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂「產品升級」，以產品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看「費用逼迫」，可能短時間內壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。

老高放棄代理時，周新還說：「我們企業2015年增長率領跑行業，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下，把市場基礎做好了，那還不是數錢數到手軟?」

可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這註定不會長久。

反思 ：面對大品牌的壓貨式高壓，經銷商如何拯救利潤?

1.要多元化經營，不要把雞蛋放在一個籃子里

像老高那樣自願退場是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什麼「專營」代理商，搞什麼終端品牌「專營」店，那隻會成倍放大經營風險，到最後，只能被迫接受廠家設計。

經銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下，還要考慮品牌內部產品群定位構建，哪些是跑量性產品?哪些是高毛利產品?哪些是狙擊性產品?

經銷商要有優質的經營結構思想，經銷商要對自己代理的品牌群和產品群進行梳理，明確產品定位、產品組合、產品層次，確定適合自己的品牌群和產品群組合，提高產品組合盈利水平，提升抗風險能力。

只有多元化設計，才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。

2.聚焦渠道分類管理建設，不要「貪多求全」

對快消品企業來說，鋪市率是考核經銷商的一個極有用手段。你說任務高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標准，那麼單店庫存夠嗎?能不能和行業老大看齊?甚至會說，和產品稍有點聯系的渠道，能不能鋪貨?!

但問題是，有些網點，或剛開業，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，「貪多求全」，「過度鋪市」，只會是鋪市率、陳列有了，可最終多數返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經銷商便遭受了隱性虧損。

因此，經銷商應和廠家確定符合地區經濟環境的「有效鋪市率」界定，不能不管什麼終端，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。

終端網點台賬不應是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業面積等硬體去劃分類型，而要逐步建立基於銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎鋪市品項，每類產品的大致周轉天數，單次鋪貨底數，以及單店單位時間內應留存的庫存件數，最終聚焦優質網點，提高終端網點質量。

3.經銷商要管好自己的倉庫，同時關注價值和數量變化

很多大品牌業務人員，甚至管理人員，喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫，很多時候，不經經銷商同意，直接替經銷商下單，或者是強行配貨。這種只管完成任務、卻不考慮區域不同消費特性的行為，最令人不齒。為了完成任務，結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存，把區域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。

經銷商要管好自己的倉庫，對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產品的訂貨權拱手讓人，要關注庫內產品的月庫存周轉率和月產品動銷率，用價值變化和數量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風險。這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據予以反擊。

4.優化內部管理，規避不合理的管理復制，減少隱形管理成本支出

經銷商要對管理體系進行梳理，各個崗位要進行定量分解，在管理環節和渠道建設上要導入投入產出分析，減少隱形管理成本支出。

尤其要注意，一定要規避不適合自己的管理復制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個省會城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那麼「一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對沖基本工資的成本支出」，再加上運營成本不能被其他品牌分攤的「專車專送」，以及其他細分考核和產品提成，運營成本十分巨大。因此，在渠道越來越飽和的背景下，當廠家企圖嵌入「高大上」管理制度時，經銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。