網路效應的企業有哪些

Ⅰ 網速科技和東方財富哪個公司網路效應護城河優秀

網速科技。網速科孝巧旦技和東方財富相比，網速科技網寬碼絡效應護城河技術更為嫻熟，更加優秀。網速科技(深圳)有限公司成立於2019年03月08日，注冊地位於深圳市龍華區民治街巧擾道民治社區。

Ⅱ 騰訊、阿里、華為等公司能稱得上是科技公司嗎

不知道從什麼時候開始，現在科技公司是一抓一大把，只要公司名字中帶有「科技」兩字，瞬間就覺得高大上了，就覺得自己是科技公司了？是這樣的嗎？科技公司要如何來定義呢？

而對於這個問題，哈佛商業評論之前有一篇文章提到過，一個成功的現代科技公司是可以改變整個行業的，可以以極快的速度擴大規模和范圍，並賺取巨額利潤，而無需大量資本投資。一個科技公司通常具有以下5個特徵：

3、擁有大量的用戶數據

科技公司不僅可以獲得大量用戶數據，而且異常依賴這些用戶數據，通過對數據的收集、存儲、整理、分析則備、挖掘來獲得經營方向的指導以及產生廣告收益和銷售定製產品的收益，而且這些數據也是公司資產的一部分。不管是中國的BAT還是國外的優步，亞馬遜，蘋果，谷歌、特斯拉和Facebook等都是如此。

4、網路效應大

對於大多數現代科技公司來說，網路效應越大，公司就越有價值。通俗來講，就是某種產品對一名用戶的價值取決於使用該產品的其他用派判戶的數量。比如，滴滴或京東的新客戶對關於服務、物流等的優化建議能讓其他用戶獲益。

5、可低成本進入其他行業完善生態

一家現代科技公司可以利用對大量用戶品味和偏好的了解來提供服務，從而進入及其他的行業。比如、亞馬遜通過 Echo 就能很快進入智能家居領域。Uber 通過 Uber Eats 就能很快進入送餐應用領域。蘋果利用iPhone就能很快進入音樂、視頻、支付等行業。

總之，按照這個標准，即使騰訊、阿里、網路、蘋果、亞馬遜、微軟等公司也只能滿足上述中的某幾項。更不用說WeWork這種增長需要持續投入巨額資金的企業了。

Ⅲ 利用互聯網進行商業模式創新的企業有哪些

「互聯網+」前爛企業四大落地系統（商業模式、管理模式、生產模式、營銷模式），其中最核心的就是商業模式的互聯網化，即利用互聯網精神（平等、開放、協作、分享）來顛覆和重構整個商業價值鏈，目前來看，主要分為六種商業模式。
一、工具+社群+電商模式

互聯網的發展，使信息交流越來越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群。同時，互聯網將散落在各地的星星點點的分散需求聚攏在一個平台上，形成新的共同的需求，並形成了規模，解決了重聚的價值。

如今互聯網正在催熟新的商業模式即「工具+社群+電商/微商」的混合模式。比如微信最開始就是一個社交工具，先是通過各自工具屬性/社交屬性/價值內容的核心功能過濾到海量的目標用戶，加入了朋友圈點贊與評論等社區功能，繼而添加了微信支付、精選商品、電影票、手機話費充值等商業功能。
二、長尾型商業模式

長尾概念由克里斯·安德森提出，這個概念描述了媒體行業從面向大量用戶銷售少數拳頭產品，到銷售龐大數量的利基產品的轉變，雖然每種利基產品相對而言只產生小額銷售量。但利基產品銷售總額可以與傳統面向大量用戶銷售少數拳頭產品的銷售模式媲美。通過C2B實現大規模個性化定製，核心是「多款少量」。

所以，長尾模式需要低庫存成本和強大的平台，並使得利基產品對於興趣買家來說容易獲得，例如ZARA。
三、跨界商業模式

馬雲曾經說過一句很任性的話，他說，如果銀行不改變，那我們罩稿就改變銀行，於是余額寶就誕生了，余額寶推出半年規模就接近3000個億；而雕爺不僅做了牛腩，還做了烤串、下午茶、煎餅，還進軍了美甲；小米做了手機，做了電視，做了農業，還要做汽車、智能家居。

互聯網為什麼能夠如此迅速地顛覆傳統行業呢？互聯網的顛覆實質上就是利用高效率來整合低效率，對傳統產業核心要素的再分配，也是生產關系的重構，並以此來提升整體系統效率。互聯網企業通過減少中間環節，減少所有渠道不必要的損耗，減少產品從生產到進入用戶手中所需要經歷的環節來提高效率，降低成本。因此，對於互聯網企業來說，只要抓住傳統行業價值鏈條當中的低效或高利潤環節，利用互聯網工具和互聯網思維，重新構建商業價值鏈就有機會獲得成功。
四、免費商業模式

「互聯網+」時代是一個「信息過剩」的時代，也是一個「注意力稀缺」的時代，怎樣在「無限的信息中」獲取「有限的注意力」，便成為「互聯網+」時代的核心命題。注意力稀缺導致眾多互聯網創業 者們開始想盡辦法去爭奪注意力資源，而互聯網產品最重要的就是流量，有了流量才能夠以此為基礎構建自已的商業模式，所以說互聯網經濟就是以吸引大眾注意力為基礎，去創造價值，然後轉化成贏利。

很多互聯網企業 都是以免費、好的產品吸引到很多的用戶，然後通過新的產品或服務給不同的用戶，在此基礎上再構建商業模式。比如360安全衛士、QQ用戶等。互聯網顛覆傳統企業的常用打法就是在傳統企業用來賺錢的領域免費，從而徹底把傳統企業的客戶群帶走，繼而轉化成流量，然後再利用延伸價值鏈或增值服務來實現盈利。
五、O2O商業模式

2012年9月，騰訊CEO馬化騰在互聯網大會上的演講中提到，移動互聯網的地理位置信息帶來了一個嶄新的機遇，這個機遇就是O2O，二維物悔孝碼是線上和線下的關鍵入口，將後端蘊藏的豐富資源帶到前端，O2O和二維碼是移動開發者應該具備的基礎能力。

O2O是Online To Offline的英文簡稱。O2O狹義來理解就是線上交易、線下體驗消費的商務模式，主要包括兩種場景：一是線上到線下，用戶在線上購買或預訂服務，再到線下商戶實地享受服務，目前這種類型比較多；二是線下到線上，用戶通過線下實體店體驗並選好商品，然後通過線上下單來購買商品。
六、平台商業模式

平台型商業模式的核心是打造足夠大的平台，產品更為多元化和多樣化，更加重視用戶體驗和產品的閉環設計。

Ⅳ 網路效應的例子

讓我們看一下傳真機的例子。20世紀30年代就出現了傳真機的雛形。到50年代，傳真機的製造者們瞄準了一些市場機會，包括與機場連接起來的飛行服務站。這些站點使用傳真設備在彼此之間傳遞每小時的氣象報告。這對於商用飛行和飛行調度來說都是非常有好處的。但是傳送一頁紙幾乎要花一小時的時間。所以，在很長的一段時間內，這項技術都無法拓展到這個市場之外去。到20世紀70年代，一種被稱作「mojo的類似傳真機的裝置誕生了，它可以達到17分鍾/頁的速度。這使早期的傳真機製造者能夠抓住另外一個市場——那些需要駐外記者和其他「現場」記者發回最新報道的報紙。在最近的一部電影《成名在望》（Almost Famous）里，一位《滾石》雜志的記者被告知他需要去一家紐約報社使用那裡的「mojo」傳真機。當編輯說明發送一頁紙需要多長時間時，劇院的觀眾發出了嗤嗤的笑聲。毫無疑問，在20世紀70年代早期，「mojo」的銷售者也會面臨同樣的尷尬境地。誰願意以這樣的速度，往芝加哥辦公室傳真一份多達455頁的合同呢？你夾著合同直接飛過去，速度都會比發傳真快。
1982年之後，傳真機突然就流行開來。為什麼呢？傳真機的速度已經得到相當大的提高，大概達到了三分鍾/頁。不久，傳真機製造公司就在傳送速度上展開了競爭，看誰的機器每分鍾傳送的頁數多。
傳真機的製造者在20世紀50年代學到了重要的一課，這也是傳真機在80年代獲得爆炸性增長的原因之一。他們將更多的精力投入到那些能大量購買傳真機、營造內部網路的客戶身上，如飛行服務站或報社。這些速度更快的機器打開了企業、法律和醫療市場，因為所有這些行業都需要快速傳送大量文件。因此，傳真機的製造商集中精力向一些大公司成批銷售傳真機，這些公司擁有多個辦公地點，而且分散在各地。當時，個人客戶被忽略了。但是最為重要的競爭是建立一個隨時需要交換信息的客戶網路。當然，這些網路可以通過向一個中央采購中心銷售機器迅速建立起來。這就是銷售效率的問題。
傳真機製造商們還學到了另外一個重要的經驗：他們需要建立網路和網路之間的關系，一種傳真機應該能夠與其他所有品牌和型號的傳真機實現雙向接發。這就意味著傳真機的生產商一定要制定統一的行業標准，他們後來也的確這樣做了。一旦消費者和供應商認識到，雖然其他公司可能使用其他品牌或型號的傳真機，但是這並不妨礙他們與其通訊網路連接上，他們就開始購買傳真機了。隨著用戶數量的增加，傳真機的需求也增加了。一個網路化的市場誕生了。
到1987年，美國大多數企業都用上了傳真機；而在1981年，幾乎沒有一家公司使用傳真機。這是第一個被後來的電腦製造商稱之為「垂直起飛」的例子。在這種現象中，一個網路迅速與其他網路連接起來，從而使市場需求迅速增加。

Ⅳ 屬於直接網路效應的有哪些

屬於直接網路效應的有電話、傳真以及互聯網等。

網路效應可分為：「直接網路效應」和「間接網路效應」兩種。直接網路效應是指同一市場內消費者之間的相互依賴性，即使用同一產品的消費者可以直接增加其他消費者的效用，如電話、傳真以及互聯網等。

間接網路效應主要產生於基礎產品和輔助產品之間技術上的互補性，這種互補性導致了產品需求上的相互依賴性，即用戶使用一種產品的價值取決於該產品互補的產品的數量和質量，一種產品的互補性產品越多，那麼該產品的市場需求也就越大。

網路效應的存在，尤其是未被市場機制化了的「直接網路效應」的存在，催生了外部性，即消費者對於網路性產品的消費行為會對其他消費者帶來「正外部性」。而當這種正外部性的行為未得到補償或鼓勵時，造成網路產品的最優消費者數量低於實際消費者數量，這就導致了「市場失靈」。

影響

受「網路外部性」影響的最常見的例子是電話。如果不能打電話給別人，或者你想要交談的那個人沒有購買電話的跡象，就根本不會有人去買電話。此種情況同樣適用於傳真機、電子郵件、手機、信用卡、借記卡以及其他同類事物。

這樣一組用戶就形成了某種網路。缺乏網路的支持會阻礙一些特定技術的發展，那些沒能成功組建網路的企業經常會在這種類型的市場中遭遇失敗。

傳真機的製造者在20世紀50年代學到了重要的一課，這也是傳真機在80年代獲得爆炸性增長的原因之一。他們將更多的精力投入到那些能大量購買傳真機、營造內部網路的客戶身上，如飛行服務站或報社。這些速度更快的機器打開了企業、法律和醫療市場，因為所有這些行業都需要快速傳送大量文件。

因此，傳真機的製造商集中精力向一些大公司成批銷售傳真機，這些公司擁有多個辦公地點，而且分散在各地。當時，個人客戶被忽略了。但是最為重要的競爭是建立一個隨時需要交換信息的客戶網路。當然，這些網路可以通過向一個中央采購中心銷售機器迅速建立起來。這就是銷售效率的問題。

Ⅵ 打造自己的護城河

2013年市場上的移動電源(充電寶)價格普遍在200元左右，而小米第一代移動電源的價格只有69元。

雖然價格遠低於同行水平，但產品質量還不錯。當時小米移動電源使用的電池是LG、三星等國際頂級電池供應商的原裝定製電池，超大容量高達10,400 mAh。在設計上，小米移動電源的機身經過了陽極氧化和噴砂處理，具有閃亮的金屬光澤，表面更加防汗防腐，便於隨身攜帶。

小米移動電源上市一年瘋狂銷售2000萬台，創造了驚人的銷售記錄，成為令人驚艷的爆款。

小米的移動電源對移動電源行業造成了顛覆性的影響。性價比高是小米移動電源的競爭優勢，但這種競爭優勢很難模仿。其他廠商拆了小米的充電寶，發現按照自己的供應鏈采購那些原材料要100多塊錢，按照這個成本做出來的產品根本無法和小米競爭。

那為什麼小米的移動電源敢賣這么便宜？

因為小米有成本優勢。

小米副總裁劉德透露，移動電源的本質是尾貨業務，這也是小米充電寶能做到極致性價比的原因。

2013年，小米注意到由於平板電腦在筆記本市場的競爭，筆記本銷量開始停滯，國際市場上主要為筆記本提供18650電池的企業出現產能過剩。

小米找到三星和LG，提出以全球最低價換取海量訂單訂購電池，讓對方維持工廠產能。

通過這種方式獲得的極低價格，幫助小米將移動電源價格降至69元，成為爆款產品。

這種極致性價比的爆款產品，競爭對手很難模仿。換句話說，這類產品有護城河。

這個案例對你做產品有什麼啟發？

有人說，世界上最不值錢的東西就是思想。

當你有了一個很棒的創意，做出了產品，很多競爭對手會立刻跟進模仿，和你一起搶占市場份額。那麼你就會陷入紅海競爭，導致產品不賺錢。

擁有領先的市場份額困爛空並不安全。網景和瑞星殺毒曾經市場份額領先，但由於沒有強大的競爭壁壘，最終被競爭對手扼殺。

為了防止競爭對手的進入和進攻，產品需要構築競爭壁壘，就像古代護城河保護城堡一樣。

在產品開發之初，首先要考慮為自己的產品構築護城河。

沃倫巴菲特老師說有四種護城河：

接下來逐一分析這四條護城河。

無形資產包括品牌、專利、核心技術、客戶關系和渠道、內容、數據、許可、特許經營權等。

品牌：

蘋果手機比其他同配置品牌貴很多，依然吸引了不少忠實粉絲。

專利：

華為5G專利全球第一，佔比20%。美國所有企業的5G核心專利佔比不到15%。這些專利是華為的護城河。

內容：

知乎的功能並不復雜，也沒有什麼技術壁壘。而知乎多年運營沉澱的海量內容和數據，是競爭對手短時間內很難擁有的。

小米的移動電源和名品有成本優勢。

說到成本優勢，不得不提一個經典案例，——九號平衡車。

九號平衡車的創始人高陸峰和王業都畢業於北京航空航天大學。2003年，他們參加了學校的機器人比賽，開始接觸機器人。畢業多年後，他們創業做平衡車的時候，美國成熟的公司Segway已經存在了。

2001年，被譽為「當代愛迪生」的迪安卡門推出了第一款適用的兩輪電動平衡車賽格威，成為平衡車的鼻汪瞎祖，占據了領先的市場份額。

作為初創企業，九號平衡車如何與行業老大競爭？

賽格威很貴。在中國賣幾萬人民幣。它是少數富人的玩具。

九號平衡車的競爭策略是成本領先，通過輕量化材料和優化供應鏈來降低成本。第一代9號平衡車的價格是12000元，是賽格威的零頭。

2014年，九號公司獲得小米8000萬美元A輪融資，成為小米生態鏈的一環，這是其發展的關鍵轉折點。

2015年10月，9號公司與小米聯合推出9號平衡車。售價方面，沿襲了高性價比的小米概念，直接降到了1999元。

藉助小米的銷售渠道，九號平衡車在短短兩個月內就賣出了10萬台，成功打開了大眾消費市場的大門，實現了規模的快速增長。到2018年，9號公司以百萬銷量成為全球平衡車領域的銷量冠軍。

隨著銷量的增加，製造成本可以進一步降低。目前在JD.COM 9號平衡車上最便宜的一個賣1399元，在大街上會看到越來越多的人使用9號平衡車。

2015年，9號公司收購了平衡車鼻祖賽格威。通過此次收購，獲得了賽格威的專利、品牌和渠道，並成功進入北美、歐洲和亞太多個國家和地區，實現了在海外多個歷含市場的滲透。

九號平衡車的發展給你什麼啟發？

對於成本製造行業來說至關重要，因為價格往往是客戶選擇產品的關鍵決定因素。

成本優勢可以來自以下幾個方面：

轉換成本是指用戶從一種產品轉換到另一種產品的一次性成本，包括經濟成本、時間成本、精力成本和情感成本。

我的手機號用了20年，不是因為我對這個運營商太滿意，而是因為換手機號太麻煩了。更換手機號時，不僅需要通知親朋好友、合作夥伴，而且目前的手機號綁定了很多賬號和銀行卡，轉換成本非常高。

你的用戶對你的忠誠度由兩個因素決定：競爭對手的誘惑程度，轉向

換成本。

競爭對手的誘惑程度不受你控制，你可以控制的是轉換成本。

我們來看一些提高轉換成本的案例：

網路網盤：用戶在網盤存了海量的內容，遷移到其他網盤很麻煩，要是買了會員就更不會輕易放棄了。

有道雲筆記：用戶在雲筆記上儲存了多年的筆記，還不能批量導出到其他筆記類產品。

B端產品：B端產品通常與企業的業務、流程、組織架構緊密關聯，使用一段時間後沉澱了很多業務數據，而且新產品要經過專門的培訓學習，轉換成本非常高，一般不會輕易換掉。

設計類的軟體產品（如Adobe公司的Photoshop）通常比較復雜，要經過專門的培訓學習才能得心應手。用戶好不容易學會了Photoshop就不想換成要從頭學習的競品。Adobe最高市值一度超過3000億美元 。Adobe毛利率高達86%，接近於茅台的91%，被稱為軟體界的茅台。

網路效應指的是「網路類」的產品使用產品的用戶越多，產品的價值也就越大。

梅特卡夫定律就是形容網路效應。網路效應以計算機網路先驅、3Com公司的創始人羅伯特·梅特卡夫的姓氏命名，以表彰他在乙太網上的貢獻。

網路效應的內容是：一個網路的價值等於該網路內的節點數的平方，而且該網路的價值與聯網的用戶數的平方成正比。

網路由很多節點及其連接組成。互聯網是一種網路，互聯網產品的本質是連接。

連接人與信息的產品，例如：網路；

連接人與人的產品，例如：微信、QQ；

連接人與商品的產品，例如：淘寶、京東；

連接人與服務的產品，例如：美團、滴滴。

連接類的產品往往有網路效應。

最典型的案例就是微信。

微信的月活躍用戶超過10億，很多人用微信是因為身邊的親朋好友們都在用微信，通過微信可以方便地找到朋友、與朋友聯系。

曾經有很多的競品都試圖跟微信競爭，例如：阿里的來往、網易的易信，最後都不了了之。

滴滴打車也有網路效應。使用滴滴的乘客越多，滴滴對司機就更有吸引力。使用滴滴的司機越多，乘客使用滴滴打車的等待時長就越短，服務體驗就越好，進一步吸引到更多的乘客使用滴滴。滴滴作為一個多邊平台，有一種需求側與供應側雙邊互相強化的作用。

構建產品的護城河通常不是一蹴而就，要經歷一個發展過程。

產品的初期階段往往是一個工具型產品，作為一個工具解決用戶的某個痛點。

工具型的產品往往容易被替代，可以通過以下幾種方式構建護城河：

產品中的內容需要時間的積累，很難短時間模仿。例如：

鼓勵用戶在產品中與其他用戶建立社交關系，社交關系有網路效應，可以形成競爭壁壘。

例如：對小學生來說，小天才兒童手錶不僅僅是用來打電話的工具。小天才兒童手錶有碰一碰加好友的功能，加了好友之後同學之間可以通過兒童手錶聯系，而且還可以組建同學群。

小天才兒童手錶的社交功能是封閉的，僅限於小天才兒童手錶，不支持其他品牌的兒童手錶。

當班上大多數同學都在用小天才兒童手錶時，其他沒用小天才兒童手錶的同學就會感覺被孤立，跟其他同學融不到一個社交圈子裡。於是他們就會向爸爸媽媽吵著要買小天才兒童手錶。

現在小天才兒童手錶在國內佔了一半的市場份額，所以有人說兒童手錶只有兩種：小天才和其他。

甚至我們可以預測，當越來越多的小朋友在使用小天才作為社交工具時，小天才會成為微信的潛在競爭對手。

通過前面2步「工具 內容」、「工具 社交」構建的護城河，產品的市場佔有率逐漸擴大，在行業中有了比較大的影響力，這時候可以拉攏合作夥伴，共建生態圈。

一個由眾多合作夥伴組成的共生共榮的生態圈是很難短時間建起來的，一旦建成生態圈後就形成了一個又寬又廣的護城河。

建生態圈是很多產品的夢想與終極目標。

小米、微信、安卓都已經形成了自己的生態圈。

前面是從單個產品的角度來考慮構建護城河，當這個單個產品有了核心競爭力之後，可以考慮產品的多元化，構建產品矩陣，通過多產品的協同進一步強化護城河。

美團原來是做團購業務的，當美團從「千團大戰」中廝殺出來後，積累了商家客戶與消費者，後來利用這些資源切入外賣市場，很快做到領先地位。

外賣業務做起來後，建立起來的即時配送網路就是外賣業務的護城河。

後來又利用合作的商家資源與即時配送網路切入到「送葯」、「送水果」、社區團購等業務。

這些業務可以互相協同，高頻業務帶動低頻業務，低頻業務帶來新的利潤增長點，這些互相促進的業務可以進一步強化美團的核心競爭力。

還有一種多產品協同的方式是多產品商業目標的不同定位，如下圖所示。

例如，華為手機的保時捷限量版的銷量並不高，賺不了太多錢，它是形象品，可以強化品牌，樹立華為產品的高端形象。

接下來我們來看一個健身類產品Keep是如何構建護城河的。

Keep在產品初期上面有少量健身教程、訓練計劃，是一個工具型產品。後面開始了「工具 內容」，逐漸上線了更多的健身視頻、健身課程。而且Keep也鼓勵用戶分享自己的健身照片、健身心得，在Keep上沉澱更多的內容。

Keep商城上在賣很多健身類產品，包括瑜伽墊、跑步機、水杯、健康食品等，這些商品的品牌是「Keep」，其實是由Keep的眾多合作夥伴一起做的。

Keep的目標是想打造像小米一樣的生態鏈。這是通過「工具 生態」來構建護城河。

你設想的護城河只是你的假設，護城河是否有效還需要驗證。

上面介紹的幾種護城河看起來都很厲害，那麼，產品有了這些護城河之後，我們是不是就可以高枕無憂了呢？

當然不是。

所有的護城河都只是暫時的防禦手段，並不能保證戰爭的勝利。

護城河可以阻攔步兵攻城，但古代的護城河對使用高科技武器的現代戰爭並沒有效果。

一些企業靠著優秀的產品起家，並建起了寬廣的護城河成為行業巨頭，但隨著科技的進步、時代的變遷，原來辛辛苦苦構建起來的護城河會失效。

行業巨頭往往會被跨界的競爭對手繞過護城河，降維打擊。

以前的電報網路雖然有網路效應作為護城河，但依然被電話網路替代了。

電話網路也有網路效應作為護城河，但現在打電話的人變少了，使用微信溝通的人變多了。

曾經的膠卷行業巨頭柯達有強大的品牌、有大量的專利、有遍布全球的渠道網路，但依然被數碼相機打敗了。

曾經的數碼相機巨頭尼康有著數碼相機的專利技術作為護城河，可以擋住競爭對手，但擋不住時代的進步，隨著大家都不買數碼相機了，尼康就沒落了。

沒有一成不變的護城河。

唯一不變的是變化。

題圖來自Unsplash，基於 CC0 協議

相關問答：

Ⅶ 網路效應護城河——好的越好，差的越差

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好的越好，差的越差；看上去是兩極分化兩個陣營，其實只有「好的越好」「差的就沒有了」的結果。「好的越好」用絕對的優勢建立起護城河，甚至形成壟斷的格局。

學習也一樣，如果不斷精進學習，跟上這個時代的潮流與新技術更迭，則有機會變得更強大，撐握的資源越來越多，如果我們終日不思進取，則會這個社會唯仔淘汰，跟不上時代的節奏。為什麼許多人同在一個起跑線上卻有著完全不同的人生結局，有人通過學習變得強大無比，有人放棄學習變得頹廢不已。

財富的天平就更是如此，有資金有資源的賺錢方式就越快，與想像中會完成不一樣，網路上有句名言「貧困限制了你的想像力。」貧窮真實的導致了許多人無法理解那些擁有財富資源的人所帶來的網路效應的方法。對於財富的越多的人越容易賺到錢，比如拿著100萬元到1萬元可能是件相對較簡單的事，但如果拿1萬元去賺100元，1000元，賺10塊錢明顯會難許多，為什麼資金越多的人反而越容易賺到更多的錢，而不少貧困者會總陷入無限的財富危機之中。這邊呢則是富者變得更富，護城河越建越高，最後是窮人完全看不見富人在做什麼，貧富的差距會越來越大，社會會失去平衡，因此，站在國家的層面相應的政策槐碰也應運而生。從社會這個大角度去看，社會必須指明汪要得到勻衡性發展。

企業上著名的網路效應公司：如：擁有10億用戶的微信，就是有絕對性的規模化網路效應，使它變得更強.

Ⅷ 不具備網路效應的一般市場上企業有哪些

不具備網路效應的一般市場上企業有成本領導人。臘局成本領導策略是指：根據在業界所累積的最大經驗值，控製成本低於對手的策略。網路效應的差異也導致了信息傳播方面的差別。對於一個普通人而言，在一條微博或是一條個人的狀態更新中獲得成千上萬的回應幾乎是一件無法想手念像的事情，而在大型社群中，一篇厲害的帖子則完全有可能獲得所有畢局困社群成員的追捧。

Ⅸ 網路效應 — 最強護城河

網路效應 是派攔漏指產品價值隨購買或使用這種產品的用戶數量增加而增加，用的人越多，產品越有價值。網路效應讓用戶更具黏性，網路越大，對網路外用戶的吸引力越大，進而讓更多用戶加入網路。在這里，數量和質量互相推動，形成飛輪，具有網路效應的企業會無限制越來越壯大，最終「贏家通吃」。

正因為網路效應帶來「贏家通吃」的特點，網路效應可以成為一個公司最為強大的護城河。

騰訊游戲，是國內最大的衡肆游戲公司，原因是騰訊的網路效應帶來的龐大用戶量。在當下，小的游戲公司都很難發展和生存，只要有一款比較火的游戲，基本會被大廠收購合並，拒絕收購合並的，等來的只會是大廠開發同類型游戲，並利用龐大的用戶量將客戶吸引到自己的平台。

一個很有趣的栗子：巨鳥多多開發了一款自走棋，帶來了一波自走棋的新玩法並且爆火。那個時候，多多自走棋非常硬氣的宣布永遠塵爛不會授權騰訊！因為在那個時候市面上沒有敵手，可以硬氣的拒絕騰訊，拒絕V社。

然而任何時候都逃不過「真香定律」。四個月後，在 「雲頂之弈」 和 「刀塔霸業」 的夾擊之下，光速打臉，巨鳥多多突然宣布多多自走棋在國內將由騰訊負責發行！而且就在多多巨鳥宣布與騰訊合作發行多多自走棋當天，騰訊立馬接著宣布，將在7月4日推出全新自走棋手游《Chess Rush》。不僅巨鳥多多的臉被打腫了，而且作為騰訊自研的游戲《Chess Rush》，騰訊爸爸會將哪款游戲導向更多的用戶可想而知。

巨鳥多多神仙開局，但依舊敵不過騰訊，正是因為騰訊的網路效應之強大。

創業公司應該利用網路效應為自己的企業建造護城河，否則會被具有網路效應的企業吞並，甚至被效仿導致公司被淹沒。

Ⅹ PayPal護城河理論之「網路效應」

PayPal的一個優勢，叫做"網路效應"。這實際上是商業里非常重要的一個概念。

巴菲特有一個著名的"護城河理論"，可以說是他很核心的一個投資理念。而"護城河理論"裡面一共有四個要素，其中一個核心要素就是"網路效應"。

簡單閉則說說"護城河理論"然後再來拆解一下什麼是"網路效應"。

護城河理論

"護城河"的定義不難理解∶它是一種企業建立起來的可持續的競爭優勢，可以保護自己比較長期地抵抗住競爭對手的進攻，所以也就能源源不斷地獲得利潤。說得再簡單一點兒∶護城河就是，一家企業擁有的一些很特別的東西，別人很難拿走，於是市場上的錢就都讓你掙了。巴菲特最愛投資的就是擁有"護城河"的公司。

巴菲特的護城河理論里，有單獨的一章叫做"什麼是'假'護城河"，也就是"什麼不是護城河"，裡面開頭第一句就說∶

"在我的經驗里，最常見的假的護城河就是∶優質的產品、巨大的市場份額、高效的執行能力和很強的管理團隊。"

那什麼是真正的"護城河"呢?是下面這四種東西∶

1、企業的無形資產：比如品牌，或者進入某個行業的准入許可證等等：

2、高客戶轉換成本：也就是，用戶放棄你的產品轉投他人的成本非常高：

3、成本優勢：通過各種方式，你可以持續地以低於競爭對手的價格出售你的產品或服務；

4、網路效應。

我們先重點看看網路效應

「網路效應」的本質是：如果有一種產品或者服務，它隨看每一個用戶人數的增加，自己本身的價值也此世會提高，那麼這個產品或者服務就叫有「網路效應"

我們可以舉出很多有著「網路效應」的好產品，比如大家非常熟悉的微博和Twitter，在微博和Twitter里，每增加一個用戶，你可以關注的人，可以收看的內容都會增加，而且這種增加是指數級的。這就是有著很好的「網路效應」的產品。

對於PayPal來說也是這樣。實際上，在PayPal的創業初期，CEO蒂爾反復給團隊灌輸的一個概念就是，PayPal是一家非常仰仗於網路效應的企業。因為要想很好地實現人與人之間的轉賬和支付，一定需要很多的用戶，這個網路才能成立。

也就是說，每多進來一個用戶，整個的支付網路的價值本身也會提高一點。所以，之前提到，PayPal燒了非常多錢補貼用戶，以及使用各種"增長黑客"的方法來獲取新用戶，都是建立在這個"盡快創造網路效應"的理念上。

後來，由於PayPal這類公司的成功。風險投資（VC）機構們也開始非常偏好投資有"網路效應"的創業公司。

關於風險投資機構的偏好，講Netflx的時候也提到過—VC很愛投資的一類企業是邊際成本趨向於零的公司——當時舉的例子是∶在DVD時代，每增加一個客戶，Netflix寄送DVD的成本以及人力成本都要增加很多;但轉型在線視頻之後，100萬人看和一百萬零一個人看，卻沒有什麼成本增加。這樣的公司VC是很喜歡的。

所以這里，我們看到了VC愛投資的公司的第二種特質——有"網路效應"的公司。而且這里的邏輯也很簡單——正因為每多一個客戶，整個網路的價值會呈指數級的上升，森態肢VC才允許你燒那麼多錢來獲取用戶。

什麼不是"網路效應"

你可能覺得，對於任何公司，有新用戶的加入肯定價值都會提高啊?誰還會拒絕新用戶啊?我們就看看，什麼東西不是"網路效應"。

第一個。有時候，一些產品在宣傳自己的商業價值的時候會這么說∶當越多人使用我們的產品，就會吸引更多人使用我們的產品。這是一種奇妙的"網路效應"，所以VC們才給我們好多投資。

但實際上這個邏輯是錯的。來看一家我們很熟悉的企業—肯德基。肯德基就是一個不具有"網路效應"的企業。因為，多一個人去肯德基吃飯，並不能天然地讓肯德基的炸雞變得更好。甚至如果太多人擠進同一家店，肯德基的用餐體驗還會下降。但是，如果很多人去吃肯德基，可能會帶動更多人去吃，但這不叫"網路效應"。這個現象也早就有一個專有名詞了∶口碑。

所以，有人和你討論"網路效應"的時候，記得別把網路效應和口碑混了。

第二個不是"網路效應"的東西。做投資的時候還經常會聽到這樣的論調∶

我們的產品可以促使大家分享，於是一傳十，十傳..…就有越來越多的人用了。這是多麼奇妙的一種"網路效應"啊。

你可能發現了，這個邏輯也是錯的。這種現象也已經有一個專有名詞了;病毒性。PayPal以及微信紅包達到的效果就是"病毒性"。因為一個用戶如果邀請另外一個用戶，就會獲得10美金，所以產品就會像病毒傳播一樣，迅速擴張到更大的范圍。

這當然是一種非常好的、創業公司值得去追求的效應，但這並不是網路效應，它也並不是企業的四個護城河之一。只能說是企業獲取用戶的一個非常有用的工具。

第三個。也是我們經常聽到的一種論調：

如果越多用戶使用我們的產品，我們就可以以更低的成本來提供我們的產品或服務，從而使得更多的人可以負擔得起我們的東西。於是我們也就有了更多的客戶

如果你對經濟學有一些基本了解，應該已經發現了，這個叫做「規模經濟效應」，是一個基本的經濟學概念。規模經濟能使得一家公司可以以更低的成本來給自己的用戶提供服務，所以它可和剛才我們說到的「四大護城河要素」之一的「成本優勢有些關系。

但有時候，規模也會害人。百視通的致命錯誤里提到的百視通，它們曾經的優勢就是七八千家線下的DVD租賃門店，但一旦需要轉型，這些優勢突然就變成了累。

所以，說到這里，你應該明白「網路效應」的本質了。下次再有公司說到自己有網路效應，你可以想一想它的產品是不是隨著每一個用戶的進來，價值會有指數級的提高。以及還要記住，病毒性、口碑和規模經濟，都不是網路效應，也不是公司的護城河。

Uber的邏輯

一個小故事。這個故是Uber的創始人卡拉尼克親自講的。

他說，他和他的團隊很長一段時間以來其實都在兼職管理Uber，因為他一直覺得"Uber是個小得不能再小的，高端的玩意兒。不值得投入太多時間。"因為最開始Uber的業務就是派發豪華轎車的服務給有錢人。

然而有一天，卡拉尼克突然想到，如果在舊金山有3輛Uber的車在街上，那麼乘客一般需要等待20分鍾才能用車。然而有時候一些周末的晚上，路上會有20輛Uber的車，那時候等待時間會大幅下降。卡拉尼克說∶"我突然意識到，Uber的車越多，Uber的服務也就越好。那麼Uber的司機也就能賺更多錢，服務成本下降，乘客也會更開心。我突然覺得….這個東西可以變得很大。"

當卡拉尼克意識到Uber的網路效應的時候，一家傳奇的公司就誕生了。