萬科網路營銷

❶ 劉愛明給萬科帶來了什麼

既非姚牧民式個人英雄主義張揚，也不是華爾街常見的那種擅長財務管理和企業管理的「郁亮型」高管，他身上更沒有丁長峰式r的狂妄與激情，丁福源的沉穩與綿重、老練與淡定也暫時與他無關。 他是劉愛明。 解凍的閱歷，張紀文的銳氣，徐洪舸的細膩，肖莉的仗義，王文金的財技，當下萬科高管團隊讓人艷羨。 不管承認與否，2003年後的萬科，變化相當相當大，進步也極為驚人。「標准化」、「精細化」、「工廠化」等主導萬科未來發展的理念就是在這個時期提出並得到深化、執行的。在這一時期，萬科的拿地策略、擴張思路，都有相當明顯的變化。 劉愛明比原先王石給的3年適應時間提前了2年，一方面說明王石在萬科的超影響力，以及萬科文化的包容性與開放度，這在中國諸多有點年輪的企業並不多見。所以我樂觀新科「空降大員」原百安居中國執行副總裁袁伯銀在萬科的發展（袁將被任命為上海萬科總經理）。另一方面，也證明劉愛明的確「有料」，知道萬科問題的所在，並且找到了解決問題的方案。 萬科現正在實施社會精英招聘計劃，我認為它將對整個行業產業深遠影響。由此可見，萬科的產業化，並非單一技術層面的產業化，而是涉及整個企業制度的重新安排，諸多與住宅產業相關的資源將在新的平台上重整、重組、優化。這是在國外已有成熟經驗，而在國內很多人想做但限於見識、規模、財力、能力而不能做的大生意。開發商的核心競爭力是什麼？說到底，就是資源整合能力。萬科走專業化住宅開發路線，它是整個住宅產業鏈條的整合者，而不是具體參與者。 透明體系、成熟框架、效率導向、客戶為中心——萬科文化悄然完成的轉型，也將使得越來越多的劉愛明和袁伯銀來得了，留得住，做得好，做得長。縱觀業內，人才流動往往是「我來了，我看見，我走了」，其來也勃焉，其走也忽焉，有人將其歸結為行業集體性浮躁，實際上不能推卸企業的成熟度和管理水平。 寫到此，突然傳來肖勇、李詠濤將離開加盟不到半年的主語傳媒的消息，我不禁一聲嘆息，也對傳媒的生長環境深感困惑。 附文一劉愛明：上海萬科劍指200億元
中國房地產報 2007-6-7
200億元，這是2008年萬科計劃在長三角地區達到的銷售額；100億元，則是其中上海地區的份額目標。這一在外人看來頗感壓力的宏大目標，在2005年末上海樓市調整的關鍵時期入主上海萬科的劉愛明說來，卻是形容淡定舉重若輕。「單談數字，我們已經要超越這個目標。」
數字於劉愛明而言已經不是問題，「問題在於企業為此而做的改變和有質量的持續增長」。言談中劉愛明反復提及「客戶」和「效率」這兩個詞彙。看似簡單的兩個詞背後，卻是劉愛明對於上海萬科未來十年變革期關注點的清晰設定。
數字於劉愛明而言又確實能夠說明問題。2006年，上海萬科貢獻了萬科集團主營業務收入的23.7％，凈利潤的26.6％。這一年，劉愛明率領部下一口氣拿下了長三角地區約20個項目，其中在上海入賬11塊土地。目前上海萬科在滬土地可建面積達240萬平方米，整個長三角土地儲備已達800萬平方米。 2005年末，宏觀調控中的上海房地產市場，風雲變幻。劉愛明調任上海萬科董事長的消息由業界的猜測傳言最終落實為媒體的重磅新聞。眾說紛紜中，劉愛明選擇了不予回應，低調做事。
對於劉愛明而言，這不過是他職業經理人發展道路上的一次普通調動。然而，劉愛明這樣一個普通的名字，在房地產界中所引發的震動，並不是第一次。
職業經理人的清晰設定 5年前的劉愛明，彼時在國內另一知名大型房地產企業中海地產身居高位。然而他出人意料——應王石邀請，劉愛明毅然加盟萬科。一時間業界震動。甚至有媒體聳人聽聞，認為劉愛明的離開是向深圳房地產界投了一枚炸彈。而中海掌門人孫文傑更是直面媒體，玩笑中隱藏認真地慨嘆，希望加盟萬科後的劉愛明能夠手下留情。個中細節，外人看來波瀾起伏，當局者卻只淡然一笑，將之解釋為「順其自然」。
2002年，剛剛收到深圳一家企業開出的200萬元年薪邀約的劉愛明，接到了遠在美國的王石電話。事實上，早在之前打探到劉愛明有意離開中海之時，王石從醫院扯掉吊瓶親自趕來的懇切面談，就已經徹底打動了劉愛明。
萬科曾考慮給劉愛明一次性補貼，以抵消那家民營企業的優厚條件，沒想到劉愛明斷然拒絕。王石的年薪不過五六十萬，加入萬科，待遇比之200萬元定然差距頗大，然而劉愛明有著自己的想法。「職業經理人的價值在於其自身的社會價值」，比之200萬元，他更看重自己職業經理人生涯的清晰設定。
此前在深圳中海，擔任總經理的劉愛明先後發起過誠信2000、毛坯樣板房展示、網路營銷等一系列的創新行動，讓深圳乃至廣東地產界大加贊嘆的同時，也令當時的萬科備感壓力。甚至有輿論評說，劉愛明當政深圳中海期間，恰恰就是中海過往最鼎盛、最富激情、對萬科深圳業務威脅最大、對萬科最了解的時期。
與始終低調的中海截然相反，相對高調的萬科一路沿城鄉接合部發展，卻和中海一樣，能夠在市場經濟的大潮中沒有任何特殊資源可依託而最終做大做強。殊途何以同歸？在同一片土地上發展多年，劉愛明對於萬科這樣的競爭對手始終心存好奇。或許，正是在中海多年對於萬科的這份好奇與了解，促使劉愛明最終選擇了萬科。
初入萬科，從未做過的總部工作，讓身為空降兵的劉愛明難免心中沒底。即便是管理經驗豐富的劉愛明，也在萬科總部經歷了一年的適應期。「第一年真不知道應該怎麼干。」萬科的項目遍布全國，身處總部，劉愛明自認對各個城市的不同情況缺乏了解。主動請纓之下，萬科把天津萬科的難題交給了劉愛明。這個當時甚至被認為是積重難返、年年虧損的「爛攤子」，幾乎所有的萬科高層都曾為此擔任過天津萬科的董事長。
不負眾望的劉愛明迅速摸清了天津萬科的家底，找到了關鍵症結。「當時天津的客戶關系僵化到雙方的狀態不能用關系來形容。」劉愛明給天津萬科定了一個規劃，5年內每年必須劃出專款，用於解決客戶關系方面的問題。良好的客戶關系是企業發展的基石。這一認識，劉愛明也把它由始至終的貫徹到如今地上海萬科。
天津萬科在劉愛明到任第二年扭虧為盈，至今則成為萬科集團贏利的第四大中心。劉愛明用行動證明了自己作為職業經理人對於萬科的價值所在，他也隨之與萬科共同成長。 2004年，針對萬科的建築質量管理水平問題，劉愛明帶領團隊發起了「磐石行動」。此前王石曾說，同中海比較，質量成本管理是萬科木桶上的短板。提出「磐石行動」的劉愛明自信滿滿，他對王石說，「如果萬科有80％的窗戶有問題，那是我的問題。如果只有兩個窗戶有問題，那你去找下面的人。」 過往的經驗積累讓他敢於做出這樣的承諾。之前，在以工程質量取勝的中海，9年的時間，劉愛明是從基層一步一步做起。他的第一份工作是中海一個項目的工程監理。整整一年，劉愛明的工作作息是，第一天早上上班，晚上通宵加班，如此直到第二天深夜。連續48小時的「鐵人工作制」，卻是劉愛明說來輕松的「正常工作狀態」。就是在這個項目，劉愛明一干就是四年，積累了工地管理、施工組織、財務調度、公司管制等各方面經驗後，幾乎歷經了房地產開發全過程的劉愛明從地盤經理一路提升為公司總經理。而這也成為他自己清晰設定的職業經理人生涯的順利開端。
「90平方米的三房兩廳」 90平方米的三房兩廳？乍聽之下，這個對於設計師而言簡直「不可能完成的任務」，在普通人看來則更是難以想像。談到上海萬科這一最新的產品創新，一貫平和穩重的劉愛明難免面露得意之色。這一創新性產品目前已經在萬科白馬花園等3個上海樓盤中應用，並將成為上海萬科今後的主力戶型之一。在眾多開發商都熱衷於大房型的當今上海市場，上海萬科卻反其道而行。這並非是標新立異，恰恰是萬科基於細致的客戶需求分析而做的精準定位。產品研發過程中，劉愛明甚至用飛機上的衛生間為例激勵過團隊。飛機上的衛生間空間狹小，卻並未疏漏任何一項性能，「功能或許比你家裡10平方米的還強」。這么說著，劉愛明的手勢和表情都不由得豐富起來。這一最新房型的衛生間不過6平方米，卻被分隔設計為洗漱、淋浴、馬桶三個功能區，麻雀雖小，五臟俱全。合理的分割布局，甚至比一般的大衛生間顯得便捷開闊。
對於講求實際的消費者而言，合理的空間布局比之一味求大更為重要。劉愛明對於這一小戶型產品的市場空間大為樂觀。走在全國住宅市場發展前列的上海，近年來客戶需求愈發精細，其轉變速度甚至會快過開發商。也正是基於這一認識，劉愛明把上海萬科原先一年一度針對銷售物業服務等而做的客戶滿意度調查，改為了一月調查一次，以便及時掌握客戶反饋的產品不足與需求變化。
2006年，上海萬科在外籍人士集聚的閔行金豐國際社區，推出全面精裝修的萬科紅郡別墅項目。這一針對別墅項目而做的精裝修嘗試，因為面臨的是要求挑剔的高端客戶，劉愛明迎來的是一片質疑，然而他卻胸有成竹地反問：「如果你足夠了解客戶需求，做得比他自己裝修還好，他怎麼會不要？」事實證明了劉愛明的判斷。一經推出，萬科紅郡即告熱銷，甚至在開盤當天出現了排隊搶購，很多客戶都是沖著全裝修而來。
「全裝修本身就是產業化的一個內容」，這無疑正是萬科經營思路向「以客戶為導向，以效率為中心」的轉變與其住宅產業化目標的微妙契合。劉愛明手大力一揮：到2008年萬科計劃將全裝修公寓在全國范圍內做到80％，而在深圳、上海、北京等大城市，則將做到100％的全裝修公寓。
2006年末，劉愛明在上海萬科組織成立了專門服務於高端客戶的物業公司，同時與在高級會所管理方面經驗突出的「鴻藝會」合作，委託其管理上海萬科旗下高端物業的會所。對於高端客戶而言，最大的差別在於服務，而不在於產品，作此論斷的劉愛明眼神堅定。與此同時，上海萬科日趨精細的產品定位，也正逐漸向高端客戶層大力延伸。
2007年初，位於浦東陸家嘴金融貿易區緊靠黃浦江的一幅住宅用地被上海萬科納入囊中。曾經王石經常抱怨，萬科這么好的企業卻因為「太守規矩」而拿不到市中心的好地。如今上海萬科卻即將在浦東內環打造濱江豪宅，一夜之間，「萬科進城了」，媒體紛紛加上感嘆號的新聞標題鋪天蓋地。「城鄉接合部永遠是萬科的主流。」劉愛明回答得斬釘截鐵，即便是在上海萬科急於進一步拓展的杭州、寧波、蘇州、南京等長三角其他城市，「萬科永遠會堅持主流大眾住宅的方向。」

❷ 傳統營銷模式的宣傳廣告以什麼為主，網路營銷的宣傳廣

傳統營銷模式宣傳廣告以：電視、報紙、雜志、廣播電台、戶外路牌、電梯影音為主。

網路營銷的宣傳主要方式大概有17種：

1、微博營銷

微博營銷是以微博為媒介展開的信息推廣方式，但是目前最火的尚數微博，這也是各大企業的營銷高地。

2、博客營銷

博客營銷是指通過博客這一媒介進行的推廣。在博客大火的年代，一些頭部博客代發一篇文章，報價都是幾千甚至上萬。

3、新聞源營銷

新聞源營銷是指通過發布文章到新聞源欄目並得到曝光的一種網路推廣方式，這種方式的特點是速度極快，部分新聞源平台即發即收即展示，時間可以控制在分鍾級別公關的必爭之地。

4、搜索引擎營銷

搜索引擎營銷是指圍繞幾大搜索引擎展開的推廣方式，搜索引擎營銷具體分為兩類，一類是付費營銷，即SEM，一類是免費營銷，即SEO。

5、電子郵件營銷

電子郵件營銷又稱為EDM營銷，是指以電子郵件為媒介展開的一種網路營銷方式。它的優點是精準、及時、可追蹤。

6、視頻營銷

視頻營銷是指以視頻為媒介展開的網路推廣方式。視頻營銷一般分為視頻創意、視頻製作、視頻發布、視頻推廣等幾個環節。

7、論壇營銷

論壇營銷是指圍繞論壇展開的網路營銷推廣。通過技術或商務合作的方式，將自己的網頁信息置頂，從而獲得精準的曝光。

8、口碑營銷

各大口碑平台越來受到重視。基於客戶的重視，各家企業也開始重視起口碑營銷來。口碑平台的誕生和發展，不僅為客戶選擇商品/服務提供了一定的參考。

9、整合營銷

顧名思義就是整合各類網路推廣方式於一體，並實現1+1>2的營銷效果。由於整合營銷需要制定戰略、協調戰線、恰當引導輿論等，所以，整合營銷一般都需要具備極強的推廣能力。

10、廣告鏈接

交換廣告可以視為一種互惠互利的營銷推廣方式，兩個平台只要具備一定的交集，就可以展開這種合作。

11、CPS網路推廣

現在的廣告形式有兩類，一類是品宣類營銷；另一類是品效類營銷。隨著營銷成本的逐年遞增，越來越多的企業傾向於品效型網路營銷CPS。

12、事件營銷

事件營銷也被稱之為事件炒作，是指炒作或藉助有新聞熱點的事件展開的營銷。

13、SNS營銷

是指通過社會化網路進行營銷推廣的方式。

14、圖片營銷

圖片營銷的方式有多種，一般都會結合搜索引擎營銷一起推廣，圖片標注alt並在相關關鍵詞的圖片欄目。

15、B2B營銷

營銷是指買賣雙方均在B2B平台上發布供求信息，並在該平台上進行交易的一種網路推廣方式。

16、RSS營銷

是郵件營銷的重要補充。向意向用戶定期推送商品上新、更新信息，由於RSS的即時性，這一營銷方式在當時備受重視。

17、病毒式營銷

病毒式營銷是指通過用戶之間自發轉載、傳播進行營銷的推廣方式。

網路營銷

❸ 萬科中心的課程是什麼意思

萬科中心的課程是什麼意思施目的及背景】
為打造萬科物業業務專業負責人快速培養及發展通道，為萬科物業基層員工提供職業發展路徑，根據萬科物業發展速度及規模，擬每年設定「百名」各專業負責人選撥及培養計劃。
二、【合作院校】
在校企合作的基礎之上，通過綜合考察，集團選定北京吉利大學、深圳職業技術學院兩所校企合作院校。
三、【培訓人數】
通過前期選拔及入學考試考核，共計104 名學員順利入學。其中深圳職業技術學院負責培訓36人；北京吉利學院負責培訓68人。
四、【培訓課程】
為打造專業性人才， 雙百計劃課程遵循萬科物業發展及業務需求進行量身定做，整體課程以萬科物業、吉利學院、深職院共同開發講授為主線，突出萬科物業專業課程，充分發揮校企優勢。課程分為公共基礎課、專業先修課、專業核心課、實操訓練必修課、實操訓練選修課共計850學時、53學分。
五、【學制】
2年理論知識+0.5年的崗位實習

Ⅱ 一個完整的營銷策劃有幾個步驟

有以下四個步驟:

第一步：明確營銷目標

策劃是什麼?策劃是為了實現營銷目標的計劃，因此其目的性是非常強的，我們必須要明確營銷目標和方向，並且按照這個目標去設計出具體明確的行動方案，從而幫助站長做好網路營銷工作。

第二步：收集信息並分析資料

信息是策劃的基礎，沒有信息就不能策劃，所以收集信息非常重要，希望站長能收集更多高質量、有價值的信息，這對網路營銷策劃非常重要。大家必須要將其作為主要工作去做。

第三步：制定準確的策劃方案

在之後就需要制定出准確的策劃方案，這也是網路營銷策劃的重要部分，在這個過程中需講究網站策劃方案的創新性，加大創新力度，這是站長必須要做好的。

第四步：推出策劃方案

策劃方案編寫完成後，要提交給上級主管或委託客戶，由其審議通過。這一階段，主要任務是要向上級或委託人講解、演示、推介策劃的方案。再好的策劃方案如果不能被對方理解採納那就太浪費了。因此推出策劃方案也是策劃的一個重要環節。

(2)萬科培訓課程體系擴展閱讀

營銷策劃框架

(1)、營銷機會分析

包括：整個商品或消費品

❹ 怎麼做好網路營銷

隨著信息時代的到來，大多數中小企業都希望通過網路營銷的方式來推銷自己，因為網路營銷的曝光率更高，受眾的准確性更強，成本更低，更容易增加產品銷售量，達到品牌意識的目的。那麼如何做好網路營銷推廣呢？本人從以下方面進行回答:
1、大中小企業品牌網路營銷理念。首先，我們需要收集和分析同行業競爭對手的數據。在網路時代，品牌首先通過互聯網上的大數據得到一個緊貼市場需求的品牌定位，並從這一側的屏幕中符合品牌特徵的長尾關鍵詞，就可以得到一個詳細的服務渠道，一個合理的實用引流方法。
2、搜索網頁獲取數據流量搜索網頁設計具體是企業文化品牌的高原創度文章主要內容可以進行分析一個信息推送，所以，通過學習一些高權重的主流經濟社會網路媒體發展技術人員或者門戶網獲得網路搜索引擎的排名，是搜索引流的捷徑。比方，要想在網頁查找中讓文章研究內容的排行靠前，最好是的發布招聘渠道是網路百家號，這就是不通過渠道在網路查找引擎中的優化控制演算法權重值，在許多不同情況下渠道的選擇比內容更關鍵，排名演算法決議計劃管理數據質量流量，它是一種隱形的豐盛盈餘！
3、網路為品牌打造一張名片在全球互聯網中，網路知識是一張品牌名片。網路是品牌要做的工作，可以讓用戶更好地了解品牌的文化、歷史和內涵，促進用戶對品牌多方面、多方向的良好印象。
4、問答推廣，打造一個高品質的品牌企業形象伴隨著互聯網技術融進生活起居的各個方面，「不懂就問度娘！」早已變成這一代網友的廣泛的一致。問答推廣不光能夠給品牌發生數據流量，並且能夠給品牌產生品牌專業度和用戶評價，營造一種更全方位立體的品牌品牌形象！問答渠道非常多，網路知道現階段仍然是其中翹楚，會讓給品牌很多意外的收成！
4、 高質量數據流量的社交媒體平台營銷社交媒體平台更具互動性和黏性，它們轉換的數據量真實准確。這類渠道一般知名度較高，使用頻率較高，渠道用戶較為整合。用戶可以准確關注自己喜歡的品牌，為品牌吸引大量潛在用戶。
6、行業發展論壇推廣企業獲得用戶友好度行業社區論壇是展示行業整體實力的一個很好的選擇。在社區論壇中，不僅可以進行後期營銷推廣，還可以根據回帖的方式進行營銷推廣，特別是對於行業用戶回帖的問題，這種用戶的要求精度極高，高質量的後期內容不僅可以根據解決難度提高技術專業化程度，還可以獲得潛在用戶的友好度，並發現用戶的消費困惑，有利於行業市場競爭的發展趨勢。

❺ 網路營銷是什麼有專門做網路營銷的公司推薦嗎

網路營銷顧名思義就是指在網路上利用網路信息和社交媒體進行營銷宣傳，從而達到推廣目的的一種營銷手段。
國內有哪些比較好的網路營銷 / 推廣公司？
根據KDYJ統計，現在比較好的網路營銷公司，一共三種。
第一種其實是商標持有人自己的公司。谷歌、特斯拉、寶馬、賓士、小米、萬科、正榮等。很多創意來自甲方自己，乙方的優勢在資源通道和活動執行上。
第二種是電商公司。網路營銷純純是每一家電商的本職。生死攸關，投入的精力也大。所以你看像藍色游標這樣的公關公司也在做電商化，光靠服務肯定是不行。
第三種是跟一些優質的商標持有人合作的網推公司。各行各業都有一些。大多數是這樣的特徵，一個是大的（大的資源靠譜）；另一個是苦的（苦的創意靠譜）。剩下都是混流量和吹牛的，什麼都不靠譜，注意分辨。我們品牌之前合作的網推公司是布馬網路這家，他們專注於網路營銷行業十幾年，有著自己完整的網路營銷體系，可以為客戶提供一站式網路營銷服務，還是比較專業的。關注布馬官網，了解更多詳情：http://www.buma1.com⌄

❻ 一個完整的營銷策劃有幾個步驟

有以下四個步驟:

第一步：明確營銷目標

策劃是什麼?策劃是為了實現營銷目標的計劃，因此其目的性是非常強的，我們必須要明確營銷目標和方向，並且按照這個目標去設計出具體明確的行動方案，從而幫助站長做好網路營銷工作。

第二步：收集信息並分析資料

信息是策劃的基礎，沒有信息就不能策劃，所以收集信息非常重要，希望站長能收集更多高質量、有價值的信息，這對網路營銷策劃非常重要。大家必須要將其作為主要工作去做。

第三步：制定準確的策劃方案

在之後就需要制定出准確的策劃方案，這也是網路營銷策劃的重要部分，在這個過程中需講究網站策劃方案的創新性，加大創新力度，這是站長必須要做好的。

第四步：推出策劃方案

策劃方案編寫完成後，要提交給上級主管或委託客戶，由其審議通過。這一階段，主要任務是要向上級或委託人講解、演示、推介策劃的方案。再好的策劃方案如果不能被對方理解採納那就太浪費了。因此推出策劃方案也是策劃的一個重要環節。

(6)萬科網路營銷擴展閱讀

營銷策劃框架

(1)、營銷機會分析

包括：整個商品或消費品市場的數量和金額分析；各競爭店牌或品牌商品結構的銷售量與銷售額的分析；各競爭店牌或品牌市場佔有率的比較分析；顧客與消費者年齡、性別、家庭收入等分析；各競爭店牌或品牌商品優缺點的分析。

各競爭店牌或品牌市場細分與商品定位的比較分析；各競爭店牌或品牌廣告費用與廣告表現的比較分析；各競爭店牌或品牌促銷活動的比較分析；各競爭店牌或品牌公關活動的比較分析；各競爭店牌或品牌定價策略的比較分析。

各競爭店牌或品牌分銷策略的比較分析；各競爭店牌或品牌店鋪布局的比較分析；企業的利潤結構和費用情況分析。

(2)、目標市場定位

包括：確定目標市場和商品定位；經營目標；價格策略；分銷策略；廣告形式和投資預算；促銷活動的重點和原則；公關活動的重點和原則。

(3)、促銷活動規劃

包括：明確促銷的目標；選擇促銷的形式和內容。

(4)、分銷活動計劃

包括：價格策略；分銷的渠道；店鋪的陳列；服務的質量。

(5)、銷售管理計劃

包括：主管的職責許可權；銷售目標計劃；人員的挑選和培訓；推銷人員的薪金標准；推銷人員的獎勵措施。

(6)、市場反饋和調整

包括：市場銷售信息的反饋方式3市場銷售信息的反饋整理；經營目標的核算；經營行為的調整。

❼ 萬科的競爭戰略

房地產營銷策略的模式探討
1、規模地產的營銷戰略：解讀碧桂園的品牌之道
2、品質地產的營銷戰略：透視星河灣的一夜成名
3、品牌地產的營銷戰略：學習萬科的品牌思考
4、南派地產之富力模式：城市中心的快速復制
5、復合地產的營銷戰略：什麼不可以復合
6、特色地產的營銷戰略：剖析方圓的東方人居智慧
7、速度營銷模式：透視「順弛」的速度風暴
8、人脈營銷模式：雙子星城的另類手法
9、創新營銷模式：奇正相生的競爭之道
三、房地產項目的營銷策劃
1、項目定位
目標消費群定位、產品定位、品牌形象定位、價格定位、價格策略定位、營銷主題定位、 差異化定位、開發理念定位、社區風格定位
2、促銷活動
市場預熱、內部認購、開盤慶典、解籌選房、 公關活動、促銷活動、節假促銷、尾盤促銷
3、項目推廣的要領與策略
A ：線上推廣：廣告營銷、活動營銷
B ：線下推廣：網路營銷、論壇營銷、人海營銷

房地產銷售管理
1、銷售部組織架構及崗位職責
2、銷售人員的培訓
3、銷售人員的考核和晉升
4、游戲規則的制定及激勵
5、客戶服務體系建立及管理
6、銷售技巧訓練提升

❽ 房地產企業如何利用網路進行營銷宣傳求解

可以藉助網路強大的網路影響力助力房產行業宣傳推廣。

通過疫期營銷變化趨勢、房產行業大數據洞察，我們發現疫情之下，住宅市場的購房需求或將被延期滿足，但不會消失。為此，網路用科技賦能房產，提出適配房產行業專屬的營銷解決方案。

例如恆大在網上全面鋪開「實景看房」的宣傳攻勢，再次將網上購房推向新的高潮。疫情的推動使得房產廣告主更加看重VR看房的優勢，實現「足不出戶也能看房」，緊密契合疫情期間受眾群體的需求，解決了用戶無法達到現場的窘境。並且用戶可以通過品牌專區直接進入網上售樓處與房企進行溝通。

另外，網路信息流、網路開屏等長橫幅大尺寸廣告和全屏廣告這兩種極具視覺沖擊力的廣告形式在今年獲得了更多重視，廣告投放佔比分別提升9.2%和7.9%。

❾ 萬科的網路營銷模式

這個好象在賽諾貝斯整合營銷機構的網站上看到過案例
給你試試
現在最明顯的是萬科在開心網上做的植入廣告什麼的

❿ 劉愛明給萬科帶來了什麼

他是劉愛明。 解凍的閱歷，張紀文的銳氣，徐洪舸的細膩，肖莉的仗義，王文金的財技，當下萬科高管團隊讓人艷羨。 不管承認與否，2003年後的萬科，變化相當相當大，進步也極為驚人。「標准化」、「精細化」、「工廠化」等主導萬科未來發展的理念就是在這個時期提出並得到深化、執行的。在這一時期，萬科的拿地策略、擴張思路，都有相當明顯的變化。 劉愛明比原先王石給的3年適應時間提前了2年，一方面說明王石在萬科的超影響力，以及萬科文化的包容性與開放度，這在中國諸多有點年輪的企業並不多見。所以我樂觀新科「空降大員」原百安居中國執行副總裁袁伯銀在萬科的發展（袁將被任命為上海萬科總經理）。另一方面，也證明劉愛明的確「有料」，知道萬科問題的所在，並且找到了解決問題的方案。 萬科現正在實施社會精英招聘計劃，我認為它將對整個行業產業深遠影響。由此可見，萬科的產業化，並非單一技術層面的產業化，而是涉及整個企業制度的重新安排，諸多與住宅產業相關的資源將在新的平台上重整、重組、優化。這是在國外已有成熟經驗，而在國內很多人想做但限於見識、規模、財力、能力而不能做的大生意。開發商的核心競爭力是什麼？說到底，就是資源整合能力。萬科走專業化住宅開發路線，它是整個住宅產業鏈條的整合者，而不是具體參與者。 透明體系、成熟框架、效率導向、客戶為中心——萬科文化悄然完成的轉型，也將使得越來越多的劉愛明和袁伯銀來得了，留得住，做得好，做得長。縱觀業內，人才流動往往是「我來了，我看見，我走了」，其來也勃焉，其走也忽焉，有人將其歸結為行業集體性浮躁，實際上不能推卸企業的成熟度和管理水平。 寫到此，突然傳來肖勇、李詠濤將離開加盟不到半年的主語傳媒的消息，我不禁一聲嘆息，也對傳媒的生長環境深感困惑。 附文一劉愛明：上海萬科劍指200億元 中國房地產報 2007-6-7 200億元，這是2008年萬科計劃在長三角地區達到的銷售額；100億元，則是其中上海地區的份額目標。這一在外人看來頗感壓力的宏大目標，在2005年末上海樓市調整的關鍵時期入主上海萬科的劉愛明說來，卻是形容淡定舉重若輕。「單談數字，我們已經要超越這個目標。」 數字於劉愛明而言已經不是問題，「問題在於企業為此而做的改變和有質量的持續增長」。言談中劉愛明反復提及「客戶」和「效率」這兩個詞彙。看似簡單的兩個詞背後，卻是劉愛明對於上海萬科未來十年變革期關注點的清晰設定。 數字於劉愛明而言又確實能夠說明問題。2006年，上海萬科貢獻了萬科集團主營業務收入的23.7％，凈利潤的26.6％。這一年，劉愛明率領部下一口氣拿下了長三角地區約20個項目，其中在上海入賬11塊土地。目前上海萬科在滬土地可建面積達240萬平方米，整個長三角土地儲備已達800萬平方米。 2005年末，宏觀調控中的上海房地產市場，風雲變幻。劉愛明調任上海萬科董事長的消息由業界的猜測傳言最終落實為媒體的重磅新聞。眾說紛紜中，劉愛明選擇了不予回應，低調做事。 對於劉愛明而言，這不過是他職業經理人發展道路上的一次普通調動。然而，劉愛明這樣一個普通的名字，在房地產界中所引發的震動，並不是第一次。 職業經理人的清晰設定 5年前的劉愛明，彼時在國內另一知名大型房地產企業中海地產身居高位。然而他出人意料——應王石邀請，劉愛明毅然加盟萬科。一時間業界震動。甚至有媒體聳人聽聞，認為劉愛明的離開是向深圳房地產界投了一枚炸彈。而中海掌門人孫文傑更是直面媒體，玩笑中隱藏認真地慨嘆，希望加盟萬科後的劉愛明能夠手下留情。個中細節，外人看來波瀾起伏，當局者卻只淡然一笑，將之解釋為「順其自然」。 2002年，剛剛收到深圳一家企業開出的200萬元年薪邀約的劉愛明，接到了遠在美國的王石電話。事實上，早在之前打探到劉愛明有意離開中海之時，王石從醫院扯掉吊瓶親自趕來的懇切面談，就已經徹底打動了劉愛明。 萬科曾考慮給劉愛明一次性補貼，以抵消那家民營企業的優厚條件，沒想到劉愛明斷然拒絕。王石的年薪不過五六十萬，加入萬科，待遇比之200萬元定然差距頗大，然而劉愛明有著自己的想法。「職業經理人的價值在於其自身的社會價值」，比之200萬元，他更看重自己職業經理人生涯的清晰設定。 此前在深圳中海，擔任總經理的劉愛明先後發起過誠信2000、毛坯樣板房展示、網路營銷等一系列的創新行動，讓深圳乃至廣東地產界大加贊嘆的同時，也令當時的萬科備感壓力。甚至有輿論評說，劉愛明當政深圳中海期間，恰恰就是中海過往最鼎盛、最富激情、對萬科深圳業務威脅最大、對萬科最了解的時期。 與始終低調的中海截然相反，相對高調的萬科一路沿城鄉接合部發展，卻和中海一樣，能夠在市場經濟的大潮中沒有任何特殊資源可依託而最終做大做強。殊途何以同歸？在同一片土地上發展多年，劉愛明對於萬科這樣的競爭對手始終心存好奇。或許，正是在中海多年對於萬科的這份好奇與了解，促使劉愛明最終選擇了萬科。 初入萬科，從未做過的總部工作，讓身為空降兵的劉愛明難免心中沒底。即便是管理經驗豐富的劉愛明，也在萬科總部經歷了一年的適應期。「第一年真不知道應該怎麼干。」萬科的項目遍布全國，身處總部，劉愛明自認對各個城市的不同情況缺乏了解。主動請纓之下，萬科把天津萬科的難題交給了劉愛明。這個當時甚至被認為是積重難返、年年虧損的「爛攤子」，幾乎所有的萬科高層都曾為此擔任過天津萬科的董事長。 不負眾望的劉愛明迅速摸清了天津萬科的家底，找到了關鍵症結。「當時天津的客戶關系僵化到雙方的狀態不能用關系來形容。」劉愛明給天津萬科定了一個規劃，5年內每年必須劃出專款，用於解決客戶關系方面的問題。良好的客戶關系是企業發展的基石。這一認識，劉愛明也把它由始至終的貫徹到如今地上海萬科。 天津萬科在劉愛明到任第二年扭虧為盈，至今則成為萬科集團贏利的第四大中心。劉愛明用行動證明了自己作為職業經理人對於萬科的價值所在，他也隨之與萬科共同成長。 2004年，針對萬科的建築質量管理水平問題，劉愛明帶領團隊發起了「磐石行動」。此前王石曾說，同中海比較，質量成本管理是萬科木桶上的短板。提出「磐石行動」的劉愛明自信滿滿，他對王石說，「如果萬科有80％的窗戶有問題，那是我的問題。如果只有兩個窗戶有問題，那你去找下面的人。」 過往的經驗積累讓他敢於做出這樣的承諾。之前，在以工程質量取勝的中海，9年的時間，劉愛明是從基層一步一步做起。他的第一份工作是中海一個項目的工程監理。整整一年，劉愛明的工作作息是，第一天早上上班，晚上通宵加班，如此直到第二天深夜。連續48小時的「鐵人工作制」，卻是劉愛明說來輕松的「正常工作狀態」。就是在這個項目，劉愛明一干就是四年，積累了工地管理、施工組織、財務調度、公司管制等各方面經驗後，幾乎歷經了房地產開發全過程的劉愛明從地盤經理一路提升為公司總經理。而這也成為他自己清晰設定的職業經理人生涯的順利開端。 「90平方米的三房兩廳」 90平方米的三房兩廳？乍聽之下，這個對於設計師而言簡直「不可能完成的任務」，在普通人看來則更是難以想像。談到上海萬科這一最新的產品創新，一貫平和穩重的劉愛明難免面露得意之色。這一創新性產品目前已經在萬科白馬花園等3個上海樓盤中應用，並將成為上海萬科今後的主力戶型之一。在眾多開發商都熱衷於大房型的當今上海市場，上海萬科卻反其道而行。這並非是標新立異，恰恰是萬科基於細致的客戶需求分析而做的精準定位。產品研發過程中，劉愛明甚至用飛機上的衛生間為例激勵過團隊。飛機上的衛生間空間狹小，卻並未疏漏任何一項性能，「功能或許比你家裡10平方米的還強」。這么說著，劉愛明的手勢和表情都不由得豐富起來。這一最新房型的衛生間不過6平方米，卻被分隔設計為洗漱、淋浴、馬桶三個功能區，麻雀雖小，五臟俱全。合理的分割布局，甚至比一般的大衛生間顯得便捷開闊。 對於講求實際的消費者而言，合理的空間布局比之一味求大更為重要。劉愛明對於這一小戶型產品的市場空間大為樂觀。走在全國住宅市場發展前列的上海，近年來客戶需求愈發精細，其轉變速度甚至會快過開發商。也正是基於這一認識，劉愛明把上海萬科原先一年一度針對銷售物業服務等而做的客戶滿意度調查，改為了一月調查一次，以便及時掌握客戶反饋的產品不足與需求變化。 2006年，上海萬科在外籍人士集聚的閔行金豐國際社區，推出全面精裝修的萬科紅郡別墅項目。這一針對別墅項目而做的精裝修嘗試，因為面臨的是要求挑剔的高端客戶，劉愛明迎來的是一片質疑，然而他卻胸有成竹地反問：「如果你足夠了解客戶需求，做得比他自己裝修還好，他怎麼會不要？」事實證明了劉愛明的判斷。一經推出，萬科紅郡即告熱銷，甚至在開盤當天出現了排隊搶購，很多客戶都是沖著全裝修而來。 「全裝修本身就是產業化的一個內容」，這無疑正是萬科經營思路向「以客戶為導向，以效率為中心」的轉變與其住宅產業化目標的微妙契合。劉愛明手大力一揮：到2008年萬科計劃將全裝修公寓在全國范圍內做到80％，而在深圳、上海、北京等大城市，則將做到100％的全裝修公寓。 2006年末，劉愛明在上海萬科組織成立了專門服務於高端客戶的物業公司，同時與在高級會所管理方面經驗突出的「鴻藝會」合作，委託其管理上海萬科旗下高端物業的會所。對於高端客戶而言，最大的差別在於服務，而不在於產品，作此論斷的劉愛明眼神堅定。與此同時，上海萬科日趨精細的產品定位，也正逐漸向高端客戶層大力延伸。 2007年初，位於浦東陸家嘴金融貿易區緊靠黃浦江的一幅住宅用地被上海萬科納入囊中。曾經王石經常抱怨，萬科這么好的企業卻因為「太守規矩」而拿不到市中心的好地。如今上海萬科卻即將在浦東內環打造濱江豪宅，一夜之間，「萬科進城了」，媒體紛紛加上感嘆號的新聞標題鋪天蓋地。「城鄉接合部永遠是萬科的主流。」劉愛明回答得斬釘截鐵，即便是在上海萬科急於進一步拓展的杭州、寧波、蘇州、南京等長三角其他城市，「萬科永遠會堅持主流大眾住宅的方向。」