Ⅰ 什麼是5G啊
「G」就是Generation，指「代」的意思，5G就是第五代移動通信技術。用戶側包括5G終端、5G網路、5G套餐等。5G服務一般指使用5G網路服務。
Ⅱ 組織模式變革的三個基本方向
一、「市場化網路組織」取代「管控式科層組織」
科層制組織與時代漸行漸遠
科層制組織是科學管理時代的產物，是始於20世紀初期並為企業廣為認同的組織管理模式，形式如同金字塔。科層制組織是一種基於集權和分工的管控式協作體系，既要保證分工的高效率，又追求中央集權的管控體系。這種組織模式有著突出的優點，同時，也具有與生俱來的缺點。
科層制組織的優點：
第一，規模效益突出，勞動生產率高；
第二，結構穩定，層次分明；
第三，分工明確，職責清晰；
第四，對外依賴性比較小，決策執行力強；
第五，人才豐富，有大量熟悉這種管理理念的管理者。
這種組織模式尤其適用於品種少、批量大和標准化程度高的產品製造。將這種模式發揮到極致的，典型代表如福特汽車、通用汽車和富士康等。
科層制組織的缺點：
第一，關注縱向專業發展，橫向協同機械化；
第二，標准化要求高，個體約束強，不利於個性解放，員工更像螺絲釘，對體力工作者尚且可以接受，但是對於知識工作者來說是一種煎熬；
第三，職責分工上「分內事」與「分外事」之間涇渭分明；
第四，管理層次多，管理成本高，決策周期長，對市場響應速度慢，容易產生「只為上不唯實」的問題，只重視領導想法，對實際情況和實際需求關注不足；
第五，部門間各自為政，跨部門協同困難，在面臨多個專業協同配合和靈活應對變化時，顯得死板笨拙；
第六，價值評價模糊，價值標准公允性不強。
總結下來，科層制組織剛性有餘而彈性不足，專業有餘而協同不足。
在移動互聯時代，科層制組織適用條件和理論基礎開始發生動搖，競爭加劇、客戶需求升級以及知識工作者逐漸成為主流，企業只有對外部的變化保持高度敏感，並且還要能夠有組織、有體系，靈活機動地滿足市場需求，才能持續存活下去， 顯然，這種看似簡單的要求對科層制組織來說，是一道難以跨越的坎，組織的轉型升級勢在必行。
以軸承製造企業為例，該企業是軸承行業的龍頭企業，作為多年體制下的產物，其科層制組織模式的特徵明顯，中規中矩、按部就班地生產著產品。然而，隨著市場的變化，個性化定製和系統解決方案訴求的加劇，從企業的經營模式來看，存在著兩種截然不同的模式，一種是圍繞標准產品（標品）的經營模式，強調專業化、標准化和規模化，計劃性強；另一種是圍繞定製產品（非標品），強調快捷化、個性化、定製化，小批量和動態性極強，兩種模式同時存在，兩種類型的產品都有市場。隨著時間的推移，非標品占據的比重越來越大，原有適用於標品的科層制組織模式出現了各種不適應，組織內部負責產銷協調部門的工作量和工作內容急劇增加，並且在原有的組織模式下，基於標品的經營模式造成了大量結構性過程，庫存居高不下，而且組織機器根本停不下來，處於「飲鴆止渴」的經營狀態，企業內部產銷失衡現象突出，原有以「計劃經濟」為主導的科層制組織架構，在「市場經濟」面前力不從心，尋求組織變革，進行頂層設計的需求越發緊迫。在這樣的情況下，我應邀擔任該公司的顧問，然而，在這種「積重難返」的境地來推進組織變革，其中的難度無以言表，只有經歷的人才能知道其中的酸甜苦辣。
二、網路化市場組織代表未來的主流方向
在互聯網時代，科層制組織模式會向什麼樣的組織模式演變呢？我想，取而代之的應該是「網路化市場組織」，網路化市場組織具有以下幾個適應時代的新特點。
第一，市場導向，以客戶價值為核心 ，這種導向必須落實到組織上，而不能停留在口號和思路上，價值和效率是組織永恆的主題，要不創造全新的客戶價值，要不就是打造全新的運營效率。
第二，組織方式網路化，資源整合機動靈活，無固定形式，評價標準是唯一的 ，即如何多快好省地創造客戶價值。
第三，團隊作戰，形式多變，資源快速聚散，目的性強，有效性高。
第四，任何組織內部的團隊存在都以業績評價 ，業績是評價其生存與發展的准繩，沒有業績團隊就沒有存在的理由。
第五，剛性的職能劃分與柔性的組織協同同在，組織邊界清晰 ，卻介面豐富，相互配合毫無障礙，極少存在毫無價值的管控環節和不必要的「紅綠燈」，後台和管理部門所掌握的大量資源會向一線傾斜。
「網路化市場組織」與「管控式科層組織」作為兩種不同的資源整合方式，「 管控式科層組織」關鍵要點在於：職責、預算、計劃、目標、層級和標准等 ；「 網路化市場組織」關鍵要點在於：客戶、協同、分享、需求、團隊、任務、靈活和能力等。 這兩種模式的差異源自於以下三大核心原因。
第一，「動力源」不同
「動力源」從內部轉向外部，從靠「推力」向靠「拉力」轉變，從「行政命令」向「客戶主張」轉變，權力逐漸從領導層向一線轉變，打破決策瓶頸。
面對無限、多變的市場需求，即使再細分的市場，單一的、標準的產品都已經無法滿足客戶的需求，僵硬的「管控式科層組織」只能加劇結構性過剩的矛盾，而不能從根本上緩解供需關系一體化過程中的結構性矛盾。在有限的組織能力和無限的客戶需求之間矛盾日益擴大的互聯網時代，創新企業與客戶之間的鏈接方式變得越發重要，「管控式科層組織」顯然不能很好地滿足這一要求，自娛自樂只能自絕於市場，而 圍繞客戶需求的「網路化市場組織」以其靈活的組織方式、市場化的協作機制，將逐漸成為未來的主流。
第二，「評價值」不同
「評價值」正在從「領導說了算」轉向「客戶說了算」， 任何組織、團隊和個人，存在的理由有且僅有一個，那就是創造價值，評價的標准就只有創造了多少價值、解決了多少問題、實現了多少改善，而不是生產了多少產品、做了多少事情、編寫了多少文件等。
員工的價值評價大體分為兩大類，一類是為客戶的價值創造做出了多少貢獻或者說創造了多少客戶價值，另一類是為未來客戶價值的創造做出了多少准備，明確了導向，也就明確了管理思路。
第三，「產出物」不同
「產出物」正在從「標准產品」向「非標產品」轉變，從「生產導向」向「市場導向」轉變，企業的核心功能也在從「銷售」向「營銷」轉變，組織內部功能大調整，銷售部門將被市場部門所取代。對工業品來說，市場部門人員的技術含量大大提高，而對快消品來說，市場部人員的產品品牌策劃能力要求會更高。企業的產出物也在從低附加值的標准產品逐漸向高附加值的非標產品或系統化解決方案轉型。價值產出成為核心，市場的聲音會洞穿組織，圍繞最終產出的努力將成為所有崗位或部門工作的主旋律。
三、「開放式平台組織」取代「封閉式官僚組織」
對組織行為學有過了解的讀者都會知道，官僚組織不是一個充滿貶義的詞彙，而是指強調縱向管控的組織體系，這種組織體系在特殊時期有著獨特的力量，如可以「集中力量辦大事」，對官僚體制的威脅至少有這樣四個：
第一，快速且無法預料的變化；
第二，規模不斷擴大；
第三，現代技術的復雜性；
第四，一種基於合作與理智的權力新概念。
在面對互聯網時代動態變化的外部環境時，強調政令統一、整齊劃一的封閉的官僚組織模式，正在被日益開放的組織形態所取代。
「封閉」是官僚組織最大的特點，其組織模式主要目的在於遏制風險，而不是尋找機會，組織內部往往是鐵板一塊，外部資源難以進入，即使進入也難以消化，企業在應對市場需求時主要靠內部資源的自循環。 這種封閉性特徵不僅是在組織資源的整合上封閉，在業務經營上往往缺乏沖擊力，人員的思維和理念更是具有封閉的特徵， 很多優秀的人才在這類組織中經過一段時間的「磨煉」，漸漸失去對市場的感知，擅長處理內部關系，而缺乏對外部的開拓和進取精神。
上下級存在極強的依附和從屬關系，忠誠遠大於能力，人際關系的處理是員工晉升和加薪等職業生涯關鍵事項的重要指標，在這類組織里，條條框框規定較多，經營策略的「規定動作」遠多於「自選動作」，員工價值評價「定性指標」遠多於「定量指標」，業務能力的強弱體現的難度較大，這在很大程度上也壓抑了創新的火種。
這種組織對於創新性人才和崇尚自由平等的知識型工作者來說，是一座無形的「牢籠」，是對其人性的壓抑和束縛 ，但是對於習慣於按部就班，擅長人際關系處理的人來說卻是難得的「天堂」，我們不能厚此薄彼，不能因為強調創新就忽視了規則的重要性，也不能因為強調自由平等就輕視了人際關系的價值。但是， 作為一名企業經營管理者來說，人際關系要有度，但是創新無止境， 因此，在創新的探索上，企業必須在組織機制上予以保障。從這個角度來看，平台型組織具有得天獨厚的優勢。
能將平台型組織的優勢體現出來的，最佳的案例無疑是青島海爾。海爾組織形成三級經營體，分別為一線經營體、平台經營體和戰略經營體。
一線經營體主要包括研發、生產和市場等三類經營體，這類經營體直接面向市場，端到端創造用戶需求和價值，分類是按照端到端的全流程來進行的，在每一大類經營體下又會分成若干個小的經營體，這些經營體獨立核算，充分激發出一線經營體的創新創業激情。平台經營體主要包括財務、戰略、企業文化、人力資源、供應鏈等平台型經營體，這類經營體劃分的依據是其管理職能，在海爾內部稱為FU平台，每一個主要職能模塊被細分為不同的經營體。
平台經營體是一級經營體的資源平台、流程平台和專業化服務平台。
戰略經營體主要包括以張瑞敏為首的海爾最高層決策者，其使命是創造全球用戶資源，實現第一競爭力目標。其主要職責是對內負責協同、經營和發展經營體，對外發現新的戰略機會，主要負責制定戰略方向，解決內部協同問題和發現新的市場機會，同時為經營體配置資源，幫助一線經營體和平台經營體達成目標。
海爾特別強調要將各級經營體之間的連線打通，即「縱橫打通」。 縱向打通指的是把二、三級經營體鏈接起來，三級經營體要融入二級經營體，二級經營體要融入一級經營體；橫向打通則是把員工和顧客鏈接起來，一級經營體需要紮根於顧客的土壤中。結合海爾的HOPE平台和COSMO平台，最終將海爾建設成為顧客交互平台、內部創客平台和整合全球資源平台為一體的開放性平台組織。
與海爾類似的經典案例，當屬GE。GE公司是美國通用電氣公司的簡稱，由愛迪生創建於1878年。GE公司2013年的運營額為1468億美元，凈利潤超過136億美元，資產達6853億美元，員工人數有30萬左右，在世界財富500強中排名第24名。
GE公司的業務和辦公地點遍及世界各地100多個國家，業務范圍包含塑膠、醫用系統、發動機、交通、電力、照明、信息服務和金融服務等許多領域。它是世界上最大的製造公司之一，營業額和市值在製造業均為世界第一，公司資產於1981年相比增加了27.4倍。
1981年，GE第8任總裁兼董事長傑克·韋爾奇走馬上任時，公司的總資產250億美元，年利潤15億美元，GE似乎是一家令人羨慕、財務健康、運轉正常的公司。然而在傑克·韋爾奇看來卻存在很多問題，其中最為嚴重的是人員機構臃腫、管理層級復雜、層次過多、靈活性低，僵化的官僚氣息更令他頭痛。官僚作風吞噬了組織對變化的嗅覺，它讓「GE穿上水泥鞋與對手競爭賽跑」。
傑克·韋爾奇從上任起，就一直致力於打破這種官僚機制，將GE改造成一個真正的無邊界組織。 具體措施是將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明；融合國內業務和國外業務；把外部圍牆推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部門；推倒那些不易看見的種族和性別樊籬；把團隊的位置放到個人前面， 實現「工作外露」（WORK-OUT）計劃，倡導群策群力、團隊精神等。 最終，將GE與其他世界性的大公司區別開來。
組織模式開啟「平台+」模式，平台作為支撐、服務與核心運營管理職能的單元，支撐價值創造單元的效率最大化。 平台不僅具有對內資源激活的功能，也具備強大的對外資源整合的能力。很多人談及平台，都會提及海爾、阿里等企業的組織模式，但是，平台和平台之間差異往往是巨大的，即使在同一個領域，由於商業模式的不同，對平台的認識和理解也是不同的。這里重點講一下，在B2B電商市場上，存在幾種典型的平台型組織，如阿里零售通、京東掌櫃寶、中商惠民等。其中，阿里零售通採用類似於阿里巴巴的模式，自己搭台，別人唱戲，輕資產的運營模式，為廠家和小終端之間建立起來的交易平台，盡管其重金打造菜鳥網路，不過是為交易平台提供服務而已；京東的掌櫃寶，與京東商城的模式類似，採用自營的物流體系和倉儲管理體系，商品直采自營，屬於典型的重資產運作模式；中商惠民，目標客戶為城市社區超市，專注城市社區便利店，通過強大的配送能力，為城市社區便利店提供配送服務。可以看出，即使在同一個領域，不同的定位和商業模式，對於平台的定義是存在巨大區別的。
四、「聚合型有機組織」取代「離散型機械組織」
「離散型機械組織」的概念形成於為某醫葯企業做管理咨詢的過程中，該公司是一家上市公司，上市以後隨著企業的資金充盈，企業在戰略上更為大膽，不斷進行著縱向並購，先後收購了多家上游供應商企業（醫療設備、包材等），然而，在對該企業進行戰略分析時，發現該公司所下轄的多家子公司各自為政，相互之間缺乏有效的銜接和聯動，分公司之間平行並列，甚至於在資源上相互爭奪， 整體公司並沒有圍繞某一個核心形成有效的系統，這無疑是對資源的極大浪費，並沒有實現其並購的初衷。
這樣的組織應該怎麼調整呢？ 我想一定是要走向聚合型有機組織，可謂資源整合容易聚合難。 當我們放眼整個企業，尤其是集團型企業，不但要是有機性的，更要是聚合型有機組織，這種提法，我想更能適合這個時代。
這種思想放到企業中， 我們可以將其理解為組織運營效能，無獨有偶 ，我在給某中型卡車製造企業做咨詢服務的過程，進行標桿研究時，也再一次驗證了組織運營能力的重要性。在歐美重卡企業中，能夠在劇烈的行業周期波動中連續保持70多年盈利的企業只有兩家：帕卡和斯堪尼亞。進一步分析，我們發現，這兩家企業採用的是完全不同的戰略，帕卡的業務戰略：業務專業與高效管理的低成本戰略。以「輕資產」模式整合產業鏈資源，實現「快周轉」，確保其在卡車業務上一直維持在12%～14%的毛利率水平。而斯堪尼亞採用的業務戰略截然不同，其業務戰略：高度協同的縱向一體化戰略，通過產業鏈的一體化協同效應和差異化的產品使其在主流重卡企業中擁有最高的毛利率水平。通過對比發現，帕卡和斯堪尼亞雖然採用完全不同的成功路徑，但是兩家企業具備相同的特點，那就是高效協同的內部運營。顯然，打鐵還需自身硬， 如果我們企業內部都難以高效運營，又談何資源整合，談何組織效能呢？